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1、,2009年06月,咨询报告之二,xxxx有限公司 组织结构优化设计报告,前言,一流的企业必须有卓越的战略作支撑 卓越的战略必须由优秀的组织去实施 优秀的组织必须进行结构与功能的整合与优化 优秀的组织结构和功能为企业的稳定、持续发展创造活力和高效率,综述,基于前期的管理诊断和深度访谈，为了更好地实现安露的发展目标和绩效考核顺利推行，项目组本着“组织高效、管控有序、人尽其才、责归其位”的原则，为安露公司优化设计了新的组织结构； 新的组织结构和组织体系将进一步完善和理清部门职能和岗位职责，以便为下一步实施以岗位责任制为基础的绩效考核奠定基础； 部门内部的岗位人员配备将根据公司业务量的多少进行合理配
2、置，项目组在此报告中主要从职能完善的角度建议需要配备的岗位；,(1) 简单组织 松散不规范,领导危机 内部秩序危机,企业战略变化,经营环境变化,(2) 功能型组织 规范集权,(3) 事业部型组织 授权、协调,(4) 创新部型组织 优化、协作,专制危机 / 控制危机,失去活力的危机,单一产品 / 区域市场,多元产品 / 跨地区市场,跨领域(行业) 跨地区(国家),幼 小,成 长,成 熟,再 兴,安露公司,企业在发展的不同阶段会遇到不同的危机，安露必须及时处理现时出现的问题，规范内部管理、理顺责权关系、强化组织功能，确保企业顺利渡过成长危机、快速健康发展。,根据集团化管控的组织形态，安露的发展正处
3、在U型向M型过渡的阶段,三种组织体制各有特点，适应的条件也各不相同 从500家世界大公司的组织体制发展变化来看，50年代以来，使用的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例略有减少，这说明M型结构更具有生命力,安露,根据集团化企业总部职能定位的三种基本模式，安露总部近期应以运营中心为主，中期应以战略管理中心为主,总部的定位选择,运营中心,财务控股,业务高度相关 有协同效应,业务多元化 且无相关性,特征,主要职能集中在公司总部，公司总部对经营管理进行详细的评估（无论在分散还是集中的环境中）,公司总部设定总体战略方向,公司总部审查财务状况并分配资金,基于新的管控模式，安露公司总部与事业
4、部/子公司的功能划分,功能,机构,界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制； 优化资源配置； 节约交易费用，减少代理成本，约束管理者； 计量子公司的价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题。,核心目标：“整体持续价值最大化” 系统目标： 整体利益最大化； 可持续发展； 组合效应（112）； 规模经济效益； 提高科技含量和产品质量； 财务协同收益（如合理避税）； 占有市场，减少竞争（垄断）。,集权管理型； 分权管理型； 集权和分权混合管理型。,集团化集分权的安排类型,随后，项目组还将进一步完善安露集团化管理的制度性文件,目录,组织结构优化设计,新的部门职能分解和岗位配备,下一步工作计划,
5、集团化管控思路理清,首先,内部组织结构的设计是承接安露公司发展要求和提高组织业绩的重要环节,组织结构方案,绩效考核和激励机制的设计,组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述,组织设计的基本目标,组织设计的基本原理,新组织 需解决的 主要问题,愿景和战略对组织体系的要求,安露公司的愿景和战略,安露公司的组织现状,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,流程设计,决定执行流程 的主体和程序,明确各部门在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,依托流程保障考核和激励的执行,另外，一个有效的组织结构设计必须遵循以下原则,组织结构的设计受多方面因素的影响, 项目组采用易乾独创的
6、“4+3组织设计模型”为安露公司设计适合企业发展的组织架构。,基于战略要求的组织结构设计思路,一个清晰的战略需要明确地告诉全体员工三个问题：我们是谁，我们要成为什么，我们如何达到目标,如何竞争,在时间上如何把握,在哪里竞争,在哪里竞争： 价值链 产品/服务,如何竞争： 客户行业 竞争者 内外部合作者 核心能力,在时间上如何把握： 业务战略的时间展开,职能层面,公司战略目标,愿景,公司战略,集团战略目标,各职能支持战略,内部影响因素,外部影响因素,公 司 层 面,为了保证组织的可持续发展，公司有必要形成规范的战略发展思路,根据公司战略方面的构想，在组织结构设计中要体现以下战略思路： 1、集团化管
7、控，在不断培育业务单元的基础上实现分子公司的独立核算； 2、要实现外销与内销两条腿走路； 3、要先做专做精再做大做强； 4、实现资源共享、足够空间成长。,由于组织结构的设计是保证战略落地的重要手段，因此，项目组建议公司从以下几个方面来理清战略思路,KSA矩阵,为了保证战略目标的实现，通过关键成功领域矩阵的分析，我们可以清楚地看到安露要提升内部管理需要在以下几个方面进行改进。,组织结构的设计必须和战略性举措的实施相配合,基于上述战略性举措,项目组提出的组织结构方面的建议思路,战略支撑系统,相应的组织结构设计思路,提高人力资源管理能力 提高品质管理能力 提高计划管理能力 提高成本控制能力 提高物料
8、保障能力 提高财务管理能力,人力资源部需完善人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬各块功能，配备专门的岗位，建立科学的绩效与薪酬体系； 将品质管理职能归口一个部门统一管理，体现品质管理的专业性，并加大品质管理的考核力度，加强品质改进的力度； 建立统一的物流信息中心，提高物料采购、仓储的统筹安排能力，通过ERP的实施，保证计划的顺利达成； 加强供应商管理、战略性采购等职能，提高物料的保障供应； 财务部需要加强成本的核算与管理，还需完善财务分析、预算管理等职能，为高层决策提供财务数据支持； 建议设立投资审计部，从投资收益及风险控制角度加强对子公司及事业部的管理。,基于核心运营流程的组织结构设计思路,
9、作为订单制造型的企业,安露公司更应该在组织结构中体现核心流程的效能,同时,高效的流程又提高了组织运营的效率,战 略 决 策 管 理,后勤管理,财务管理,人力资源 管理,行政管理,内部监 察 审 计 管理,支持流程,流程的高效决定着组织职能和模式的配置，根据前期诊断调研和访谈，项目组对安露公司组织结构设计的建议如下：,高效顺畅的组织结构,基于核心流程的组织结构设计优化建议,3、建议成立技术质量中心，加强技术对质量的支持，加强产品可靠性及品质的提高。,4、建议设置营销支持部，并设专门的岗位加强对客户咨询、客户投诉、售后服务的管理。,2、建议成立物流信息中心，下设计划部、物流部、管理信息部三个部门，
10、实现统一的大物流体系，保证物流系统的高效运行。,5、建议设立品质改进主管岗位，以解决一些质量难点，不断提高产品的质量。,1、建议成立生产管理中心，加强生产的统一管理，生产模式的转变力度。,6、建议成立公用制造部，加强共用零部件的保障及统一协调。,基于既有竞争优势的组织结构设计思路,是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能满足客户价值需要的独特能力 局部优势性 显著增值性 难以模仿性 延展性 时间性,核心竞争优势的定义,企业战略 组织结构 人力资源 管理制度 专业技能 经营风格 企业文化,影响要素,取得并长久保持和新竞争力要求以上要素都非常优秀而且
11、和谐。,核心竞争优势将促进企业的稳健快速发展,合理完善的组织功能将有利于核心竞争能力的发挥。,市场开拓优势,自制能力优势,信息化管理优势,产品类别丰富的优势,对组织结构设计的建议,为了更好的打造安露公司行业领先的地位，公司需要在内部既有竞争优势方面采取措施不断加强。,产能规模优势,建议加强市场营销职能，包括品牌管理、市场策划、客户管理、售后服务等，建议在营销中心下面成立营销支持部承担相应职能。,建议尽快建立ERP运行的基础数据，加强立体库的使用效率;,建议成立公用制造部，不断提高零部件的制造能力;,建议从技术开发、市场销售方面加强力度，不断开发新的产品，从不同层次吸引客户;,建议增加流水线，并
12、通过TPS模式的改进，不断提高产能水平;,安露可以打造核心优势的方面,基于市场环境的组织结构设计思路,为了实现国外业务市场的大力拓展，我们建议公司的组织结构在以下几方面做适当调整。,对组织结构设计的建议,采取品牌策略加强安露产品在海外市场的知名度和美誉度； 适当时机增加海外经销商，加大海外布局的力度； 必要时，可以采取战略合作的方式，加强公司整体实力的提升。 因此，建议在营销中心下面单独成立海外市场部，负责海外市场的开拓和管理,基于外部市场环境的组织结构设计优化建议,对组织结构设计的建议,建议不断完善的营销渠道,有利于自身核心竞争力的提升; 因此，建议在营销中心下面单独成立国内业务部，负责所有
13、国内产品的市场开拓和销售。,安露目前所有产品都是百分百出口，受国际金融危机、国际市场反倾销政策等的影响，将存在巨大的市场风险！因此，必须寻找适合国内销售的产品，并开拓国内市场，需要在国内市场建立营销网络、提升国内品牌知名度,扩大国内市场份额。,基于外部市场环境的组织结构设计优化建议,基于SSI的组织结构设计思路,对组织结构设计的建议,领导风格,员工素质,信息技术,建议尽量减少越级指挥、越级汇报，增加横向沟通,建议设置招聘专员和培训专员岗位，加强招聘的力度和对各级人员培训的力度,建议设置薪酬及绩效专员岗位，加强绩效考核的力度，落实新的绩效考核及薪酬管理制度,要形成优胜劣汰的竞争机制；必要时某些重
14、要岗位可采取竞争上岗的选拔机制,通过ERP、OA等管理软件的实施，优化内部岗位配置，加强企业各项流程的规范性,Style,Staff,IT,安露组织的高效运行还必须考虑领导者的管理风格员工的技能(尤其是中层管理者)/IT技术三种因素的影响,安露公司原有组织结构图,对现有组织结构进行评估,根据前述的综合分析，项目组为安露近期拟定了新的组织结构图,组织结构调整的指导思想,1、撤消职能重叠、交叉的部门，合并职能类似的部门，精简机构、人员; 2、增设具有战略意义的部门，强化企业发展规划的工作; 3、适当加大管理幅度，提高工作饱满度; 4、基于流程的思想，为日后全公司管理信息系统的战略实施奠定基础。,组
15、织结构调整说明,安露公司新的组织结构采用“中心事业部子公司”的混合模式 按照职能的分类，划分为六大中心+1个部门 共16个部门（含精益生产小组）、4个产品事业部和2个独立的子公司 新设4个部门 海外市场部 营销支持部 投资审计部 企管部 更名8个分公司 第一分公司更名为：清洗机事业部 第二分公司更名为：发电机事业部 第三分公司更名为：空压机事业部 第四分公司更名为：螺杆机机事业部 第五八分公司统一划入生产管理中心下的公用制造部,组织结构说明,取消1个部门 取消IE部，将原有工资定额核算的职能及岗位编制划入精益生产小组 合并了2个部门 将行政部和人力资源部合并为行政人事部 将采购部和各个仓库合并
16、为物流部 其它各个部门的职能都进行了些调整，如： 将外贸部验货组的质检职能归入品质管理部 将各生产部门的生产计划职能统一划归计划部管理 品质管理部需增加处理客户投诉、产品质量改进等职能 财务部需增加成本核算、财务分析、预算管理等职能,同时，项目组也为安露公司设计了远期（35年后）组织结构图,组织管理的核心-岗位和流程的关系,组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。 流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。 流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际
