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1、第一章战略与战略管理必须现在牢牢掌握循序渐进记忆考前突击记忆内容索引序号 知识点描述 要点数 页码1明茨伯格的5P战略 * 5 12企业战略的结构层次 3 23战略的关键要素 * * 5 44战略测试十 2 45企业存在的理由 * * 2 56企业使命的要素 * * 5 77企业使命陈述三作用 3 88确定战略目标五原则 5 89形成企业战略的方法归结为两类 2 81 0 企业战略理性形成方法步骤 5 81 1 企业战略理性形成方法局限性 * 6 91 2 企业战略应急战略局限性 3 101 3 战略管理的主要特点 4 101 4 战略管理的流程 3 111 5 战略实施具体构成内容 3 13
2、1.明茨伯格的5P战略明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“ 战略” 的五个定义：计 划 （ Plan） 、计 谋 （ Ploy） 、模 式 （ Pattern） 、定 位 （ Position）和 观 念 （ Perspective） 。战略是一种计划战略是一种计谋战略是一种模式 战 略 是 一， 种定位战略是一种观念卜一述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。82.企业战略的结构层次 公 司 战 略业务单位战略 职 能 战 略3 战略的关键要素 有 愿 景具有可持续性有效传递战略的流程与获取竞争优势有关能利
3、用企业与环境之间的联系4 .战略测试应用相关性检验( 价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验)学术严谨性检验( 原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验)5 .企业存在的理由：营利和非营利。6 .企业使命的要素反映企业定位 有 导 向 作 用说明业务范围有利于界定自身的企业形象，加深客户对企 业的认知企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力7 .企业使命陈述三作用 提 供 一个企业监控的基础向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象反映企业的核心价值观8 .确定战略目标五原则( SMART原则)S (Specific) 具体不含糊 M (Measura
4、ble) -可计量- - - - 可以量化 A (Attainable)-可行- - - - 可以达到 R (Relevant) -相关- - - -与使命一致9 T (Time-based) 定时有完成期限9 . 形成企业战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法。10 .企业战略理性形成方法步骤进行企业评估确定使命和目标 进 行 差 距 分 析 。这步预测未来，将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较，如果预期业绩低于既定目标，就需要调整战略进行战略选择执行所选择的战略。管理层需要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略。为了执行战略，企业有可能需要改变组织结构、政策和程序。1 1.企业战
5、略理性方法局限性未来是无法准确预测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的，能够按照既定的方式进行。但“ 客观性 假设忽略了不同管理人员和不同部门之间的政治斗争管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限。计划可能会被下属忽视，或者显得太过天真目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功正式计划阻碍了战略思考 只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符12 . 企业战略应急方法局限性应急方法期望董事会成员简单放权，并让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法应急方法缺乏必要的战略计划，不利于更好地分配团队资源特定行业
6、企业决策周期较长，己制定的决策必须被采用，否则企业将陷入混乱13 . 战略管理的主要特点战略管理是关于企业整体的管理战略管理需要管理和改变企业与外部的关系战略管理具有很大的不确定性和模糊性战略管理涉及企业的变革14 . 战略管理的流程10 战 略 分 析 战 略 制 定 战 略 实 施15 . 战略实施具体构成内容第二章战略分析外部环境必须现在牢牢掌握循序渐进记忆考前突击记忆内容索引序 号 知 识 点 描 述 要 点 数 页 码1企业的外部环境分为三大类 3 142宏观环境分析中的关键要素包括 4 143政治因素对企业环境或未来产生影响的三种可能性 * 3 154跨国企业可以降低政治风险的措施
7、包括 5 155政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，其自身的特点有3 166社会经济结构主要包括五个方面的内容 5 167技术环境对战略所产生的影响包括 5 198行业生命周期四阶段 4 199判断行业所处生命周期阶段的主要指标有 4 201 0 波特的五力模型 5 211 1 决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面 7 221 2 提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业6 2211中的盈利性的因素包括1 3 在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位 7 231 4 替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性 3 231 5 同业竞争者的竞争强度取决于下列因素 7 231 6
8、 五力模型的局限性 5 241 7 经营环境因素分析涵盖的范围 5 251 8 市场分析涵盖的内容 3 251 9 确定战略群组时，可能考虑的因素包括 4 2520 了解和满足消费者涉及的三个战略问题 3 252 1 消费细分的具体类型划分 2 262 2 市场细分的基础 * * 8 262 3 国际化行 为 * * * 3 282 4 国际化经营的动因 4 292 5 钻石模型的四个决定因素 4 302 6 国际贸易生命周期 2 311 .企业的外部环境分为三大类一般宏观环境 行 业 环 境经营环境与竞争优势环境2 . 宏观环境分析中的关键要素包括：(PEST模型) 政 治 和 法 律 因
9、素 (Political factors) 经 济 因 素 (Economical factors) 社 会 和 文 化 因 素 (Social factors) 技 术 因 素 (Technological factors)123 . 政治因素对企业环境或未来产生影响的三种可能性 所 有 权 风 险 经 营 风 险 转 移 风 险4 . 跨国企业可以降低政治风险的措施包括在向某个国家投资前先进行详细的风险评估 与其他企业一起执行项目以分散风险避免完全信赖某个国家向本国政府寻求政治支持 与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持5. 政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，其自身的特
10、点有 不 可 测 性 直 接 性 不 可 逆 转 性6 . 社会经济结构主要包括五个方面的内容 产 业 结 构 分 配 结 构 交 换 结 构 消 费 结 构13 技 术 结 构其中，最重要的是产业结构。7 . 技术环境对战略所产生的影响包括基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场技术进步可创造竞争优势技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步8 . 行业生命周期四阶段 起
11、 步 期 成 长 期 成 熟 期 衰 退 期9 .判断行业所处生命周期阶段的主要指标有 市 场 份 额 需 求 增 长 率 产 品 品 种竞争者数量等10 . 波特的五力模型行业新进入者的威胁供应商的议价能力购买商的议价能力替代产品的威胁同业竞争者的竞争强度波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。11 . 决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面 规 模 经 济 客 户 忠 诚 度 资 本 金 投 入14 转 换 成 本对销售渠道的使用权 政 府 政 策 现 有 产 品 的 成 本 优 势 （ 与规模经济无关）12 . 提高供应商在行 也中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性的
12、因素包括市场中没有替代品，因而没有其他供货商该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售供应商的产品对于客户的生产业务很重要企业的采购量占供应商产量的比例很低供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场13 . 在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯性，导致购买商不需要锁定一家供应商转换其他供应商购买的成本较低 ， ， 购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格购买商所购买的产品或服务容易被
13、替代，在市场上充满供货商的竞争者购买商的采购人员具有高超的谈判技巧购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务14 . 替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性 设 置 价 格 上 限 （ 因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品） 改 变 需 求 量迫使企业投入更多资金并提高服务质量15 .同业竞争者的竞争强度取决于下列因素竞争者的数量 行 业 增 长 率行业的固定成本产品的转换成本 不 确 定 性战略重要性15 退 出 壁 垒行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力。企业应该综合考虑和评估行业盈利能力之后，才能评估企业的盈利能力。16 .五力模型
14、的局限性该分析模型基本上是静态的该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。但这只是一种理想的方式 该模型假设战略制定者可以了解整个行业（ 包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创
15、造更大的价值17 .经营环境因素分析涵盖的范围 市 场 分 析 竞 争 地 位消费者消费状况 融 资 者劳动力市场状况18 .市场分析涵盖的内容竞争对手分析 竞 争 性 定 位 了 解 消 费 者19 .确定战略群组时，可能考虑的因素包括 产 品 类 别 消 费 者 群 组 （ 无论是个人消费者还是企业客户）按国家或区域划分的群体细分 竞 争 对 手1620. 了解和满足消费者涉及的三个战略问题 消 费 细 分 消 费 动 机消费者未满足需求21 . 消费细分的具体类型划分 市 场 细 分 工 业 细 分22 . 市场细分的基础市场细分可以基于不同的基础。传统的方法是以人口进行细分。人口不是影
16、响购买力的唯一决定因素。人口细分 地 理 细 分 应 用 细 分 价 值 细 分 心 理 细 分 品 牌 忠 诚 度生活形态细分 购 买 特 性23 . 国际化行为 多 国 化 战 略 全 球 化 战 略 跨 国 化 战 略24 . 国际化经营的动因 寻 求 资 源 寻 求 市 场 寻 求 效 率 （ 寻求效率的企业有两类： 类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处；另一类则是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家。 ） 寻求战略性资产（ 战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的。这类企业可能追求一体化的全球性或区域性战略。战略性资产寻求者
17、主要分为保护型和扩张型两大类。 ）25. 钻石模型的四个决定因素172 6. 国际贸易生命周期处在衰退期的产品或行业可以到海外去寻找新的市场，藉此延长产品寿命或行业寿命。 国际贸易生命周期中产品经历的周期( 从高收入、大量消费的国家向低成本国家转移) 。阶 段1 ：产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求作出反应。阶 段2 ：创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。阶 段3 ：在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的 业务。阶 段4 ：低成本国家与高收入国家同时竞争
18、高收人国家的国内业务。第 三 章 战略分析内部资源、能力与核心竞争力必须现在牢牢掌握循序渐进记忆考前突击记忆主 体( E n t i t y )价值链分析基准分析1 8有形资源无 形 资 源 资 源组织资源核心竞争力研发能力生产管理能力能力营销能力财务能力组织管理能力内容索引序号 知识点描述 要点数 页码1企业内部资源的构成 3 332企业能力 5 343能够建立企业核心竞争力的资源主要包括 5 354核心竞争力的辨别方法 2 365评价核心竞争力的方法 5 366基准对象的选取标准 3 377基准分析法类型 5 378市场竞争总论 8 389资源分析的五个方面 5 391 0 三种最常见的价
19、值链驱动因素 3 401 1 价值链中的五种基本活动和四项支持性活动 9 411 2 价值链中资源分解与描述 3 431 3 实现差异化的主要途径 * * 9 4414 S W O T Z * 4 451 5 内部资源分析和外部环境分析的匹配和转化 1 471 6 成熟期的开始还是衰退期的开始的界定因素 * * 6 481. 企业内部资源的构成 有 形 资 源 （ 物质资源和财务资源） 无形资源（ 品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等） 组 织 资 源企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会，并消除潜在的威评 价 辨 别 测 试资源审计1 .建立竞争优势的资
20、源2 .稀缺资源3 .不可被模仿的资源4 .不可替代的资源5 .持久的资源19胁，从而获取持久的竞争优势。2. 企业能力 研 发 能 力 生 产 管 理 能 力 （ 主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理） 营销能力（ 可以分解为：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力） 财 务 能 力 组 织 管 理 能 力 （ 可以从以下一些方面进行衡量：A.职能管理体系的任务分工；B.岗位责任；C.集权和分权的情况；D.组织结构；E.管理层次和管理范围的匹配）3 . 能够建立企业核心竞争力的资源主要包括建立竞争优势的资源 稀 缺 资 源不可被模仿的资源不可替代的资源 持
21、久 的 资 源4 .核心竞争力的辨别方法功能和资源分析过程系统分析5 . 评价核心竞争力的方法企业的自我评价行业内部比较 基 准 分 析成本驱动力和作业成本法竞争对手的信息6 . 基准对象的选取标准占用较多资金的活动能显著改善与顾客关系的活动最终影响企业结果的活动7 . 基准分析法类型 内 部 基 准20 竞 争 性 基 准过程或活动基准 一般基准 顾 客 基 准8 . 市场竞争总论存在大量同质的竞争者行业增长较慢较高的沉没戚本缺乏产品差异化仅靠大规模取得优势 竞 争 对手时常更换较高的战略性投资较高的退出壁9. 资源分析的五个方面实物资源无形资源和其他资源人力资源和劳动力市场 技 术 资 源
22、财务资源10 .三种最常见的价值链驱动因素市场差异化质量保证链条组织11 . 价值链中的五种基本活动和四项支持性活动2112 . 价值链中资源分解与描述识别价值活动识别成本或价值驱动因素 识 别 联 系 （ 活动之间的联系具有以下两个作用：a.活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动。b.企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。例如，对产品设计的更多投入可以减少对售后服务的需求。 ）13 . 实现差异化的主要途径产品质量品牌意识客户导向客户群组产品特色服务水平技术优势分销渠道产品线广度14 . SWOT知己知彼MARKETPOSITIONING趋吉避凶扬长避短教材第三章讲解教材第二章讲解2
23、2百战不殆15 . 内部资源分析和外部环境分析的匹配和转化16 . 成熟期的开始还是衰退期的开始的界定因素（ 敏感指示器） 价 格 压 力买方对产品的认知替代产品或技术 饱 和 无 增 长 点 客 户 冷 淡第 四 章 战 略 选 择必须现在牢牢掌握循序渐进记忆考前突击记忆优 势 劣 势机遇威胁内部因素转化匹配外部因素转化23内容索引序 号 知 识 点 描 述 要 点 数 页 码1差距分析的三个 层 次 （ 外部环境） 3 502差距分析的三个 层 次 （ 内部环境） 3 513各种企业战略方案 1 534纵向一体化的优缺点 4 545前向一体化的优点 2 546前向一体化战略的主要适用条件
24、4 547后向一体化的优点 3 548后向一体化战略的主要适用条件包括 6 559企业采用纵向体化战略的主要风险包括 2 551 0 横向一体化战略的主要目的是 3 5511121314151617181920242122232425262728293031323334353637383940414243444546474849505152横向一体化战略主要实现途径 3 55横向一体化战略适用条件 5 55密集型成长战略的三种类型 3 55市场渗透中增长现有市场业务的方法有 3 56市场渗透战略主要适用情况 5 56采用产品开发战略的原因 4 56产品开发战略适用于以下几种情况 5 57采用市
25、场开发战略可能有几个原因 3 57市场开发战略主要适用情况 6 57采用多元化战略三大原因 3 58多元化种类 2 58采用企业集团多元化的原因 7 58企业集团多元化的优点 9 59企业集团化的缺点 5 59稳定型战略长期使用的风险 2 59扭转战略的优点 4 60剥离战略适用的情况 5 60退出壁垒 * * 4 60成本领先战略的优点 3 61成本领先战略适用情况 4 61实现成本领先战略的资源和技能包括 7 62采取成本领先战略的主要风险主要包括 5 62差异化战略适用条件 3 62实施差异化战略所应具备的资源和技能 6 62采取差异化战略的风险主要包括 4 62集中化战略主要适用情形
26、3 63实施集中化战略的风险主要包括 4 63成本领先战略的概念难题 3 63差异化战略的概念难题 * 3 63内生增长的动因 9 65内生增长的缺点 5 65兼并利收购的共同特征是 1 65并购的动因 7 66按并购双方所处的行业相同与否，并购的分类 3 66按被并购方的态度，并购的分类 2 67按并购方的身份，并购的分类 2 67按收购资金来源不同，并购的分类 2 67并购失败的常见原因 3 68跨境并购时购买方需进行评估的因素 * * 6 68协调效应的四大来源 4 69对并购对象进行价值评估的方法 6 69并购支付对价的方式 4 695 3 并购中波特的吸引力测试 2 695 4 战略
27、联盟的各种形式 6 705 5 合营企业的优点 8 705 6 合营企业的缺点 5 705 7 特许经营体系的四种类型 4 7058 OEM委托方应该具备的条件 5 7159 OEM制造方应该具备的条件 3 716 0 评判战略的成功标准 3 716 1 常见的三种战略筛选方法 3 736 2 战略可行性分析需考虑的因素 * 9 75256 3 评估战略可行性有三种方法 3 756 4 选定的战略应具备的特征 4 776 5 衡量战略可接受性的主要定量方法 4 786 6 风险的定义 1 806 7 自上而下的风险管理制度包括 3 826 8 帮助企业管理层选择战略的常见方法 * 4 821
28、.差距分析的三个层次（ 外部环境）宏观环境和经营战略的差距行业环境与经营战略的差距行 也竞争对手与经营战略差距2 . 差距分析的三个层次（ 内部环境）能力与经验战略的差距企业业绩与经营战略差距主要利益相关者与经营战略差距3 . 各种企业战略方案公司战略（ 总体战略）成长型战略（ 变大）体化成长战略（ 团结就是力量）纵向一体化内部开发自力更生兼并收购拿来主义战略联盟一门当户对横向一体化密集型成长战略（ 伤其十指，不如断其一指）市场渗透产品开发市场开发多元化成长战略（ 组合分散风险）相关多元化非相关多元化稳定型战略（ 不变）暂停战略无变战略维持利润战略收缩型战略（ 变小）扭转战略（ 中医）剥离战略
29、（ 西医）清算战略（ 医治无效，分遗产）业务层战略（ 竞争战略）一般战略成本领先差异化集中成本领先集中差异化职能战略生产策略（ Production）财务策略（ Finance）营 销 （ Marketing）研究开发策略（ R&D）人力资源开发策略（ H&R）4 .纵向一体化的优缺点26优点： 有 利 于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本控制稀缺资源保证关键投入的质量或者获得新客户缺点：增加企、 业的内部管理成本，并非规模越大越好5 .前向一体化的优点有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性提高企业产品的市场适应性和竞争力6 . 前向一体化战略的主要适用条件包括
30、企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要企业所在产业的增长潜力较大企业具备向前一体化所需的资金、人力资源等销售环节的利润率较高7 . 后向一体化的优点有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本有利于有效控制质量及供应可靠性确保企业生产经营活动稳步进行后向体化战略在汽车、钢铁等行业采用的较多8 .后向一体化战略的主要适用条件包括企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求供应商数量较少而需求方竞争者众多企业所在产业的增长潜力较大 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等供应环节的利润率较高 企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利
31、于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定9 . 企业采用纵向体化战略的主要风险包括不熟悉新业务领域所带来的风险27 纵 向 体 化 ，尤其是后向一体化， 般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本10 . 横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力实现规模经济 增强自身实力以获取竞争优势11 . 横向体化战略主要实现途径 购 买 合 并 联 合12 . 横向一体化战略适用条件企业所在行业竞争较为激烈企业所在行业的规模经济较为显著企业的横向体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得定的垄断地位企业所在行业的增长潜力较大企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等13 . 密集型成
32、长战略的三种类型市场渗透战略市场开发战略产品开发战略14 . 市场渗透中增长现有市场业务的方法有扩大市场份额开发小众市场保持市场份额15 . 市场渗透战略主要适用情况当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略28如果其他企 也由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独
33、特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与渡较高，且需要的投资相对较低的时候,市场渗透策略也会比较适用16 . 采用产品开发战略的原因充分利用企业对市场的了解保持相对于竞争对手的领先地位从现有产品组合的不足中寻求新的机会使企 也能继续在现有市场中保持安全的地位17 .产品开发战略适用于以下儿种情况企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业企业所在产业正处于高速增长阶段企业具有较强的研究和开发能力主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品18 .采用市场开发战略可能有几个原因企业发现现有产品的生产过程的性质导致难
34、以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场市场开发往往与产品开发结合在一起现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场19. 市场开发战略主要适用情况存在未开发或未饱和的市场 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道企业在现有经营领域十分成功企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源企业存在过剩的生产能力企业的主业属于正在迅速全球化的产业20 . 采用多元化战略三大原因在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。这一点可通过差距分析来予以证明 企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或29市场中的财务扩张所需要的资金。企业是喜欢将多余的资金投
35、入业务以外的领域还是寻找多元化机会，取决于可取得的相对回报率和管理层的偏好（ 管理层必须在使通过保持储备金的流动性而产生的内部灵活性与多元化产生的外部灵活性之间达成平衡）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润21 . 多元化种类 相 关 多 元 化非相关多元化22 . 采用企业集团多元化的原因企业希望寻找高利润的市场机会现有产品和市场存在缺陷企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化从增加产品市场广度和灵活性中获得好处可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金管理层的偏好和所受
36、培训可能会使他们倾向于选择企业集团多元化23 . 企业集团多元化的优点： （ 2009年考过） 分 散 风 险获得高利润机会从现有的业务中撤离能更容易地从资本市场中获得融资在企业无法增长的情况下找到新的增长点运用盈余资金利用未被充分利用的资源获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损（ 9） 运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的24 . 企业集团化的缺点如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。因为不产生协同效应，所以，与投资于控股企业相比，个人投资者对其子公司进行投资
37、反而会获得更高的投资收益企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的某项业务的失败会将其他业务拖卜冰，因为它会耗尽资源30对股东来说这不是一个好办法。股东通过购买多样化的股票组合就可以轻而易举地分散掉投资风险，不需要管理层越俎代庖25 . 稳定型战略长期使用的风险稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力26 . 扭转战略的优点 对 企 业 进 行 “ 瘦身”，有利于企业整合资源改进内部工作效率加强独特竞争能力是- 利 以退为进 的战略27 . 剥离战略适用的情况企业已经采取了扭转战略而未见成效某下属
38、经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩企业急需资金 该 业 务 在 管 理 、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合28 . 退出壁垒成本方面的壁垒包括遣散费、租约及其他合同的解约罚金以及资产难以出售市场方面的考虑可能会使企业推迟退出市场的时间。企业可能亏本销售某样产品以吸引顾客购买其他产品，这样做可能会提高企业的市场覆盖率由于企业已经在某个项目上花了钱，管理者可能未能适当地运用沉没成本理念 心 理 方 面 。管理者不愿意承认失败，而且想避免退出市场产生的尴尬29 . 成本领先战略的优点可以抵御竞争对手的进攻具有较强的对
39、供应商的议价能力形成了进入壁垒30 .成本领先战略适用情况市场中存在大量的价格敏感用户产品难以实现差异化31购买者不太关注品牌 消费者的转换成本较低31 . 实现成本领先战略的资源和技能包括建立生产设备来实现规模经济采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本采用最新的技术来降低成本和（ 或） 改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力专注于生产力的提高， 例如，通过改变生产流程来节省成本（ 如将生产阶段改成自动化）在高科技行业和在产品设计、生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应。企业通过比其他竞争对手生产更多的产品可以从学习曲线中获得更多的
40、好处，并达到较低的平均成本将制造成本降到最低。例如，企业办公区域或厂房能提供大量的成本优势，如经营地点的适当定位能为产品分销提供便利获得更优惠的供应价格32 . 采取成本领先战略的主要风险主要包括 竞 争 者可能模仿，使得整个产业的盈利水平降低技术变化导致原有的成本优势丧失购买者开始关注价格以外的产品特征与竞争对手的产品产生了较大差异采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势33 . 差异化战略适用条件产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可顾客的需求是多样化的企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点34. 实施差异化战略所应具备的资源和技能强大的研发能力较强的产品设计能力 富 有 创 造
41、 性很强的市场营销能力企业在质量和技术领先方面享有盛誉能够获得销售商的有力支持3235. 采取差异化战略的风险主要包括 竞 争 者可能模仿，使得差异消失产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义与竞争对手的成本差距过大采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化36 . 集中化战略主要适用情形企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场目标市场具有较大的需求空间或增长潜力目标市场的竞争对手尚未采用同一战略37 . 实施集中化战略的风险主要包括竞争者可能模仿 目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者
42、涌入细分市场新进入者重新细分市场38 . 成本领先战略的概念难题它只聚焦于内部措施，成本领先的概念只聚焦于内部措施而不是市场需求它假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行、 也，则只有家企业能通过该战略获得成功它假设低成本意味着较低的产品定价39 . 差异化战略的概念难题差异产品总能以高价出售，但事实并非如此在竞争对手的选择上难以作出决定对差异化的来源难以定论40 . 内生增长的动因开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品不存在合适的收购对象保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外
43、的金额收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况33 这 可 能 是 唯 哈 理 的 、实现真正技术创新的方法可以有计划地进行，很容易从企业资惊获得财务支持，并且成本可以按时间分摊 风 险 较 低 。而在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果41 . 内生增长的缺点与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争企业并不能接触到另知名企业的知识及系统，可能会更具风险从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢可能会对进入新市场产生非常高的壁垒42 . 兼并和收购的共同特征是被并购企业的经营资源支配权发生了
44、转移43 . 并购的动因通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒 实 现 多 元 化获取规模经济获得技术与技能获得流行资源通过形成大到无法被收购的规模来避免被别人收购而保持独立性44 . 按并购双方所处的行业相同与否，并购可以分为 横 向 并 购 纵 向 并 购 混 合 并 购45 . 按被并购方的态度，并购可以分为 友 善 并 购 敌 意 并 购46 . 按并购方的身份，并购可以分为产业资本并购金融资本并购3447 . 按收购资金来源渠道的不同，并购可以分为 杠 杆 收 购 非 杠 杆 收 购48 . 并购失败的常见原因不能很
45、好地进行企业整合，特别是文化整合决策不当的并购支付过高的并购费用49 . 跨境并购时购买方需进行评估的因素行业中技术进步的前景竞争对手对该收购的反应政府干预及法规制约的可能性竞争对手的规模及优势；从兼并或收购中获得的协同效应行业所处的阶段及其长期前景50 .协同效应的四大来源营销与销售协同效应，即可将一家企业的品牌用于另一家企业的产品，采用共同的销售团队和广告来为客户提供更广泛的产品 经 营 协 同 效 应 ，包括：A.在购买原材料和固定设备等方面的规模经济; B.共同使用分销渠道和仓库存储; C.将后勤、商店和工厂等进行整合; D.清除季节性披动的影响 财 务 协 同 效 应 ，风险分散可使
46、企业能够以较低的成本取得资金。如果兼并企业属于类似行业，可减少市场竞争。可从相同的研发中分享利益，保持更稳定的现金流和出售盈余资产 管 理 协 同 效 应 ，高薪聘请管理者来管理境况不佳的企业而不是管理境况良好的企业。他们在整个企业中传播知识，为较大企业中的管理专业化提供更多的机会。51 . 对并购对象进行价值评估的方法 市盈率法（ 为评估目标企业的最大价值提供了一项指引） 目 标 企 业 的 股 票 现 价 （ 这可能是股东愿意接受的最低价） 净 资 产 价 值 （ 包括品牌）（ 这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资产的企业或计划对不良资产组进行分类时的情况） 股 票
47、生 息 率现金流折现法投资回报率3552 . 并购支付对价的方式 股 票 （ 股份交换协议） 举 债 现 金或上述任一组合53 . 并购中波特的吸引力测试“ 进入成本” 测试“ 相得益彰” 测试54 . 战略联盟的各种形式 合 资 经 营 技 术 共 享市场与销售协议风险资本投资 特 许 经 营（ 6） OEM55. 合营企业的优点允许企业覆盖大量的国家或地区可减少政府干预的风险可对经营进行更紧密的控制合营企业中有本地企业可提供当地知识它也可以作为一项学习活动为成本高的技术研究项目提供资金经常可用于购买或建立全资的国外制造企业可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力56 . 合营
48、企业的缺点 在 利 润 分 成 、投资金额、合营企业的管理以及营销战略方面存在严重的冲突合营各方为保护知识产权（ 例如专有的产品设计） 而产生的冲突当合作一方改变经营战略或被另一家企、 也收购时，它可能会计划退出合营企业 缺 少 管 理 权 益 。合营企业的管理者可能会被排除于母公司的管理核心之外可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利3657 . 特许经营体系的四种类型制造企业与零售业相结合（ 如汽车企业或石油企业对销售店或加油站的特许）制造企业与批发商相结合（ 如著名饮料企业把商标或品牌的特许权转让给批发商） 服务企业与零售店相结合（ 如日常生活中经常遇到的快餐服务、食品销售、美容美发等
49、以服务为中心的零售特许）批发商和零售店相结合（ 即批发商把个人的商誉卖给零售店而结成的一种关系，是零售店得到的种品牌或在一定地区的特许代理权、包销权）58.OEM委托方应该具备的条件优秀的技术输出能力优秀的品牌形象广泛的市场网络产品开发能力技术控制能力59.OEM制造方应该具备的条件 过 剩 的 、优秀的制造能力真诚的合作意愿缺乏市场开拓能力60 .评判战略的成功标准 适 宜 性 标 准 可 行 性 标 准 可 接 受 标 准61 . 常见的三种战略筛选方法 情 景 分 析 法评级和评分法 决 策 树 法62. 战略可行性分析需考虑的因素该战略是否能得到足够的资金支持企业的绩效是否能达到必需的
50、水平是否能达到必需的市场地位，并且是否具有必要的营销技巧企业是否能处理来自竞争对手的挑战企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力37是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术（ 与产品和流程相关的技术）是否能获得必要的原料和服务企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务是否有足够的时间来实施该战略63. 评估战略可行性有三种方法资金流量分析盈亏平衡分析资源配置分析64. 选定的战略应具备的特征 环 境 因 素内部能力和特征 可 用 资 源 风 险 偏 好65 . 衡量战略的可接受性的主要方法有投入资本回报率法现金净流量法投资回收期法未来现金流折现分析法66 . 风险的定义风险=影响X概率67 .
51、自上而下的风险管理制度包括 董 事 会业务单元经理 员 工 个 人68 . 帮助企业管理层选择战略的常见方法 战略规划和正式评估（ 战略规划也许是一种最传统的、探讨企业如何作出战略决策的方法。 ） 作 出 决 策 学 习 和 经 验主要的利益相关者38第五章战略实施必须现在牢牢掌握循序渐进记忆考前突击记忆内容索引序 号 知 识 点 描 述 要 点 数 页 码1组织结构的主要影响因素 5 852组织结构的三个主要组成部分 * 3 853组织结构的七类型 7 864职能制组织结构的优点 4 875职能制组织结构的缺点 4 876事业部制组织结构的类型细分 4 877区域事业部制结构的优点 3 88
52、8区域事业部制结构的缺点 2 889产品事业部制结构的优点 3 881 0 产品事业部制结构的缺点 4 8811 M 型企业组织结构的优点 4 9012 M 型企业组织结构的缺点 3 901 3 战略业务单位组织结构的优点 4 901 4 战略业务单位组织结构的缺点 2 901 5 矩阵制组织结构的优点 5 911 6 矩阵制组织结构的缺点 3 911 7 控股组织结构的特点 6 911 8 多国企业的组织结构 1 921 9 集权决策的优点 6 9320 集权决策的缺点 3 932 1 分权决策的优点 3 932 2 机械式系统的特点 6 942 3 有机式系统的特点 8 942 4 环境对
53、组织设计的响应 1 942 5 在权变理论中，在确定最适当的组织结构时所应考虑的重要变量支5 952 6 结构构型的五元素 5 952 7 结构构型五元素之间的联动机制 5 962 8 明茨伯格的结构构型理论的用处在于其涵盖了关于正式3 9639的组织结构的多种问题支2 9 组织构型类型 6 9630 R O I和 R I 的局限性 * 3 983 1 业务计划的目的 * 4 983 2 营销战略实施的两个变量 2 993 3 市场细分是战略实施中的一个重要变量，这至少基于三个主要原因3 993 4 在细分市场时，考虑如下因素很重要 5 993 5 目标市场选择战略可分为 5 1003 6 将
54、产品定位用作战略实施工具的经验法则为 * 4 1003 7 市场调研计划的重要阶段是 6 1013 8 实地调研的三种基本类型 3 10139 营销组合 4 1014 0 产品策略 * 4 1014 1 产品在营销组合中具有两个作用 2 1014 2 品牌具有三个基本特点及基本策略 6 1024 3 产品开发的原因 * * 5 1024 4 产品开发战略具有极大的投资风险的原因 5 1024 5 定价目标 * * 4 1044 6 常见定价策略 4 1044 7 地点策略若干决定变量 * * 4 1034 8 分销渠道有两种类型 2 1044 9 促销组合由四个要素构成 4 1035 0 营销
55、计划各阶段 * 5 1065 1 研发有两种类型 2 1085 2 研发战略与相关模型的关系 4 1085 3 获取外部企业的研发技术还是在企业内部开发研发技术的决策指南4 1095 4 三种主要的研发方法 3 1095 5 三种传统核心职能是 3 1095 6 运营流程的四个方面 4 1105 7 产能计划的类型包括 3 1115 8 平衡产能与需求的三种方法 3 1115 9 及时生产系统(JIT)的关键理论要素 5 11160 JIT的优缺点 8 1126 1 采购的任务 9 1126 2 单一货源政策的优点 4 1136 3 单一货源政策的缺点 3 1136 4 多货源政策的优点 3
56、1136 5 多货源政策的缺点 3 1136 6 由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略的优点 3 113406 7 由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略的缺点 2 1136 8 采购组合的构成 4 1146 9 采购经理的职责 * 6 1147 0 人才规划包括四个主要阶段 4 1157 1 人力资源计划 6 1157 2 采用内部招聘政策的优点 4 1167 3 采用内部招聘的缺点 4 1167 4 继任计划的优点 3 1177 5 成功的继任计划有四大特征 4 1177 6 质量成本可以分为 4 1187 7 全面质量管理(T Q M )的内涵 4 1197 8 全面质量管理质量成
57、本模式是基于两个观点 * * 2 1207 9 企业应重点关注企业的领导层架构，可以从三个层次来审视这些资源3 1218 0 领导在战略实施中的作用 3 1218 1 强大的领导能力需要将计划变成现实的方法 * 3 1221 . 组织结构的主要影响因素 企 业 的 战 略企业经营所处的环境是关键因素企业所采用的技术也与组织结构的确定有关 对 工 作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作考虑企业的人员和文化2 . 组织结构的三个主要组成部分 复 杂 性 规 范 性 集 权 度3 . 组织结构的七类型创业型组织结构职能制组织结构事业部制组织结构战略业务单位组织结构矩阵制组织结构 控股企业/ 控股集
58、团组织结构（ H型结构）多国企业的组织结构4 14 . 职能制组织结构的优点能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高董事会便于监控各个部门5 . 职能制组织结构的缺点由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题难以确定各项产品产生的盈亏导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作 等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度6 . 事业部制组织结构的类型细分区域事业部结构产品/ 品牌事业部结构客户细分或市场细分
59、事业部制结构M 型组织结构7 . 区域事业部制结构的优点在企 也与其客户的联系匕区域事业部制能实现更好更快的地区决策与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用有利于海外经营企 也应对各种环境变化8 . 区域事 业部制结构的缺点管理成本的重复难以处理跨区域的大客户的事务9 . 产品事业部制结构的优点生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/ 产品经理来予以协调和配合各个事业部可以集中精力在其自身的区域易于出售或关闭经营不善的事业部1 0 . 产品事业部制结构的缺点各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦42各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费若产品事业部数量较大，
60、则难以协调若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观1LM型企业组织结构的优点便于企业的持续成长由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较12 .M型企业组织结构的缺点为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦当一个事业部生产另一事 也部所需的部件或产品时，确定转
61、移价格也会产生冲突13 . 战略业务单位组织结构的优点降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略 业务单位而无须控制多个事 也部 由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调由于儿乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效（ 在职能式结构下也如此）14 . 战略业务单位组织结构的缺点由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事 业部和产品层的关系变得更疏远战略业务单位经理为了取得更多的企 业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变
62、成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响15 . 矩阵制组织结构的优点由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力43 能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够作出更有质量的决策 实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融 双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围16 .矩阵制组织结构的缺点可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突双重权力容易使管理者之间产生冲突管理层可能难以接
63、受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力,从而产生危机感协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长17 . 控股组织结构的特点中央企业的员工和服务可能非常有限。企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少控股企业与其他企、 也类型相区别开来的个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性 业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益控股企业可以将风险分散到多个企业中很容易撤销对个别企业的投资18 . 多国企业的组织结构4419 . 集
64、权决策的优点是易于协调各职能间的决策对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户 能与企业的目标达成一致危急情况下能进行快速决策有助于实现规模经济这种结构比较适用于由外部机构（ 比如专 业的非盈利性企业） 实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调20 . 集权决策的缺点高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长对级别较低的管理者而言，其职业发展有限21 . 分权决策的优点减少了信息负载提高了企业反应能力 为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应4522. 机械式系统的特点如下 将人力视为待管理的资源；如同机器的组成部件一样，每
65、个人的职责都有严格精确的限定具有许多规则和规定激励技术多来自外部非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从高度集权化和规范化主管在将高层信息传达给下属时具有选择性通过正式的授权和影响来实施权力23 . 有机式系统的特点如下 技 能 、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法高度重视企业文化，并采用指引和标志的方式而不是采用规则和规定的方式来强化企业文化 强 调 工 作 成 果 、企业的生存和成长高于忠诚和服从管理风格为参与性管理法 组织结构是分权型的结构有机式系统更具弹性并更能适应不确定性通过专门技术来实施权力24 . 环境对组织设计的响应图5
66、- 8环境对组织设计的响应25 . 在权变理论中，在确定最适当的组织结构时所应考虑的重要变量复杂简单分权型机械式组织集权型机械式组织分权型有机式组织集权型有机式组织静态46 复 杂 性 规 模 环 境人力资源政策 技 术动态26 . 结构构型五元素 作 业 核 心 顶 点 技 术 结 构 中 间 层 支 持 性 人 员27 . 结构构型五元素之间的联动机制 正 式 确定的决策、权力和职责的层级组织周围正式的信息流非正式的沟通网络 正 式 的工作格局，其中企业的各个部门建立并运行正式的协调机制，诸如工作小组和委员会等专门的决策流程系统，其中当组织遇到问题时会以一种特殊的方式作出反应。该系统旨在限
67、定问题并找出特殊问题的解决方案28 . 明茨伯格的结构构型理论的用处在于其涵盖了关于正式的组织结构的多种问题组织所做的工作类型( 定制的或标准化的)任务的复杂性( 简单的或复杂的)所处环境( 稳定的或动态的)29 . 组织构型类型 简 单 型 结 构 (Simple Structure) 机 械 型 企 业 (Machine Bureaucracy) 专 业 型 企 业 (Professional Bureaucracy) 部 门 型 结 构 (Divisionalised Structure) 灵 活 型 企 业 (Adhocracy Bureaucracy) 使 命 型 企 业 (Miss
68、ionary Bureaucracy)30 .R O I和 R I 的局限性47 短 视 性阻碍资产投资缺少战略控制31 . 业务计划的目的协调不同职能为实现年度战略目标所进行的活动从金融机构取得资金支持取得董事的批准当企业要使潜在客户确信其完全支持所提供的产品或劳务时，业务计划可以为企业赢得合约制定年度预算32 . 营销战略实施的两个变量 市 场 细 分 产 品 定 位33 . 市场细分是战略实施中的一个重要变量，这至少基于三个主要原因 诸 如 市 场 开 发 、产品开发、市场渗透和差异化等战略都需要通过新的市场和产品来不断增加销量市场细分使企业能够利用有限的资源进行经营，无须大量生产、大量
69、经销和大量的广告。市场细分使小型企业在与大型企业的竞争中通过单位利润最大化和单位细分市场销量最大化而获得成功市场细分决策会直接影响营销组合变量：产品、价格、地点和促销34 . 在细分市场时，考虑如下因素很重要 可 衡 量 性 可 进 入 性 适 应 性 稳 定 性 足 量 性35 . 目标市场选择战略可分为 市 场 集 中 化选择性专业化 产 品 专 业 化 市 场 专 业 化48 市 场 全 面 化 。市场全面化可以通过大市场战略或多重细分市场战略来实现36 .将产品定位用作战略实施工具的经验法为最佳的战略机会可能就是尚未开发的细分市场不要定位在若干细分市场之间。一旦无法满足其中一个细分市场
70、，定位在若干细分市场之间所取得优势就会被抵销殆尽不要对两个细分市场采用同一战略。通常情况下，适用于一个细分市场的战略并不能被直接应用于另一个细分市场 不要将自己定位在定位图的中间区域。中间区域通常意味着战略定义不清晰、不具有明显的特征37 . 市场调研计划的重要阶段是 定 义 并定位问题，设定目标 建 立 假 设 调 研 （ 包括案头调研和实地调研） 数 据 搜 集 分 析 和 解 释 结 论 和 建 议38. 实地调研的三种基本类型 观 点 调 研 动 机 调 研测量调研到数量调研39. 营销组合 产 品 促 销 地 点 价 格40产品策略开发标准化产品 （ 开发无虚饰但有质量保证的产品，适
71、用于成本领先战略；或者开发差异化或定制产品，适用于壁龛市场战略。 ）产品线特色化 产 品 线 削 减战略联盟或合营4941 . 产品在营销组合中具有两个作用 产品起到了满足客户需求的作用产品差异化也是企业竞争性战略的重要组成部分核心产品由产品的主要特征构成；引申产品是附加特征，能够使产品差异化。42 . 品牌具有三个基本特点 名 称 标 记关联性和个性三个基本品牌策略单一的企业名称每个产品都有不同的品牌名称 自 有 品 牌43 . 产品开发的原因企业具有较高的市场份额、较强的品牌实力并在市场中具有独特的竞争优势市场中有潜在增长力客户需求的不断变化需要新产品。持续的产品更新是防止产品被淘汰的唯一
72、途径需要进行技术开发或采用技术开发企业需要对市场的竞争创新作出反应44 . 产品开发战略具有极大的投资风险的原因 在某些行业中，缺乏新产品构思（ 缺乏构思）不断变小的细分市场使得市场容量降低，从而无法证明投资的合理性。（ 市容低）由于产品涉及复杂的研发过程，因此产品开发失败的概率很高。（ 失败率高）企业通常需要进行许多产品构思来生产好产品，这使得新产品开发非常昂贵。（ 成本高昂）即便产品获得成功，但是由于被市场中的竞争者 模仿 并加入其自身的创新和改良，因而新产品的生命周期可能较短。（ 被模仿）45 . 定价目标可能如下 通 过 利 用 需 求 、弹性和成本信息使利润最大化经济学理论中的目标
73、实现投资的目标回报率（ R O I或 ROCE） 。这一目标会导致采用成本导向定价法实现目标市场份额（ 比如，采用渗透定价法）当市场对价格非常敏感时，其目标是增强竞争力而不是领导市场5046 . 常见定价策略质优价高的定价跟随市场领导者或市场的定价策略 产品差别定价法（ also called歧视定价法）（ 细分市场、地点、产品的版本、时间、动态定价）产品上市定价法（ 渗透定价法和撇脂定价法）47 . 地点策略若干决定变量企业产品类型的现有分销渠道为企业产品建立自己的网络所需的费用 存 货 的 成 本 ，以及该成本随着分销策略的不同如何变化企业产品类型所处的监管环境48 . 分销渠道有两种类型
74、 直 接 分 销 间 接 分 销49 . 促销组合由四个要素构成 广 告 促 销 营 业 推 广 公 关 宣 传人员推销50 .营销计划包括以下阶段 市 场 分 析 设 定 目 标 制 定 战 略 实 施 评 估 和 控 制51 . 研发有两种类型 产 品 研 究 流 程 研 究52 . 研发战略与相关模型的关系51波特的基本战略波特的价值链 安 索 夫 矩 阵行业和产品的生命周期53 . 获取外部企业的研发技术还是在企业内部开发研发技术的决策指南技术进步速度慢 快市场增长率慢/ 适 中 内 部 开 发 外 部 获 取快 外 部 获 取 外 部 获 取54 . 三种主要的研发方法成为向市场推出
75、新技术产品的企业成为成功产品的创新模仿者，从而使启动风险和成本最小化通过大量生产与新引入的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者55 . 三种传统核心职能是 运 营 营 销产品和服务开发56 . 运营流程的四个方面 容 量 种 类 需 求 变 动 可 见 性57 . 产能计划的类型包括 领 先 策 略 滞 后 策 略 匹 配 策 略58 . 平衡产能与需求的三种方法：（ 看举例）52 资源订单式生产：当需求不具独立性时，企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务。例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资
76、源 订单生产式生产：在采用某些运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货。例如，企业会配备适当的劳动力和设备，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务库存生产式生产：许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型企业非常常见59 . 及时生产系统(JIT)的关键理论要素不断改进 消 除 浪 费良好的工作场所整理缩短生产准备时间企业中所有员工的参与60 .JIT的优缺点优点 库 存 量 低 ，节约了租赁和保险费用降低了花费在存货上的运营成本 降 低 了存货变质、陈旧或过时的可能性避免因需求突
77、然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现 由 于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间缺点由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而旦生产环节出错则弥补空间较小生产对供应商的依赖性较强，若供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单61 . 采购的任务识别潜在供应商对潜在供应商进行评价 招 标 报 价对价格及支付事项进行谈判53 下 订 单跟踪已下达的订单 检 查 进 货对供应商付款62 . 单一货源政策的优点采购方能与供应商建立较为稳固的关系便于信息的保密能产生规模
78、经济随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源63 . 单一货源政策的缺点 若 无 其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强采购方容易受到供应中断的影响供应商容易受到订单量变动的影响64 . 多货源政策的优点能够取得更多的知识和专门技术一个供应商的供货中断产生的影响较低供应商之间的竞争有利于对供应商压价65 . 多货源政策的缺点难以设计出有效的质量保证计划供应商的承诺较低疏忽了规模经济66 . 由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略的优点允许采用外部专家和外部技术可为内部员工安排其他任务采购主体能够就规模经济进行谈判67 .由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略的缺点第一阶供应
79、商处于显要地位竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势68 . 采购组合的构成54 质 量 数 量 价 格 交 货69 . 采购经理的职责 成 本 控 制 管 理 投 入 生 产 投 入 供 应 商 管 理获取有关以下事项的信息，用于评价各种采购方案维持库存水平70.人才规划包括四个主要阶段分析现有的员工资源估计资源可能发生的变化估计企业未来的人才需求确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划71.人力资源计划 招 聘 计 划 培 训 计 划 再 发 展 计 划 生 产 力 计 划 冗 余 计 划保持计划72 . 采用内部招聘政策的优点通过晋升现有员工来进行
80、内部招聘可通过已知数据进行选拔，并且可通过在内部取得反馈来考察员工是否适合该工作内部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用 如 果 需 要 培 训 ，则招聘成本较高73 . 采用内部招聘的缺点未被选拔的员工容易产生负面情绪；或者员工晋升后成为前同事的主管会比较困难适合该工作的员工在企业外部55会降低 新视点 进入企业而产生的变化由于员工认为晋升只是时间问题，因此内部招聘容易诱发自满情绪74 . 继任计划的优点如果各个级别管理者的发展属于继任计划的范围，则会促进其发展。这种计划通过提出与企业需求直接相关的目标来专注于管理层的发展容易实现持续性领导，从而减少方法和政策上的不当变动通过建立相关标准，改
81、善管理能力的评估结果75 . 成功的继任计划有四大特征该计划应当重点关注未来的需求，特别是战略和文化上的要求该计划应当由高级管理层引导，各级管理层也负有重要责任，不应将继任计划看作是人力资源部门的责任管理层的发展与管理层的评估和选择同样重要 评 估 应 当 客 观 ，最好有一个以上的评估人对各位管理者进行评估76 . 质量成本可以分为 预 防 成 本 鉴 定 费 用内部失效成本（ 4 ） 外部失效成本7 7 . 全面质量管理（ TQM）的内涵内部客户和外部供应商服务水平协议公司的质量文化授 权 （ 授权包括两个关键方面： （ 1 ） 允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团
82、队成员所必需的新技能来完成必要的工作。（ 2 ） 使员工对实现生产目标和质量控制负责。）7 8 . 全面质量管理质量成本模式是基于两个观点预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制， 在失败发生之前花钱预防比在失败发生之后再去检查产品或服务要好得多内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果，额外的预防努力将会减少内部失效成本，反之也可以减少外部失效成本5 67 9 . 企业应重点关注企业的领导层架构，可以从三个层次来审视这些资源 董 事 会高级以及中级管理层监督者和员工8 0 . 领导在战略实施中的作用领导确认需要改变领导必须提供对未来的展望 实 施8 1 . 强大的领导能力需要
83、将计划变成现实的方法 沟 通沟通观点和战略授权和发展其他人作为未来的领导第六章战略控制必须现在牢牢掌握循序渐进记忆考前突击记忆内容索引序号 知识点描述 要点数 页码1导致战略失效的原因 6 1232按照时间顺序，战略失效的类型 3 1233战略控制和预算控制之间的差异 1 1244战略控制系统的特点 2 1245构建战略控制系统时，应考虑如下方面 * 5 1246战略性业绩计量的特征 4 1257战略性业绩计量必须是 * * 6 1258识别关键成功要素的好处 4 1259业绩衡量的目的 * 4 1251 0 对衡量企业业绩的不同观点 2 1251 1 预算与预算控制的目的 * 9 1271
84、2 预算的类型 2 1281 3 增量预算的优点 5 1281 4 增量预算的缺点 5 128571 5 零基预算的优点 5 1291 6 零基预算的缺点 3 1291 7 平衡记分卡的四个维度 4 1331 8 战略变革的动因 * 6 1361 9 企业变化的三个主要层次 3 1362 0 战略变革的时机 3 1372 1 战略变革模式 1 1372 2 变革过程 3 1382 3 抵制变革的原因 * 5 1392 4 克服变革阻力的三方面 * * 3 1401 .导致战略失效的原因企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望战略实施过程中各种信息
85、的传递和反馈受阻战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口 用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等2 . 按照时间顺序，战略失效可分为 早 期 失 效 偶 然 失 效 晚 期 失 效3 . 战略控制和预算控制之间的差异战略控制预算控制期间比较长，从几年到十几年以上期间通常为一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后采用纠正行为4 . 战略控制系统的特点可以通过两个方面来反映程序的正式程度能被识别的业绩评价指标数目5 .
86、构建战略控制系统时，应考虑如下方面 链 接 性58 多 样 性 风 险 变 化 竞 争 优 势6 . 战略性业绩计量的特征是它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值它通过企业提高业绩来支持企业学习它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩7 . 战略性业绩计量必须是 可 计 量 的 有 意 义 的 持 续 计 量 的定期重新评估的战略定义或者与之相关的 是 可 接 受 的8 . 识别关键成功要素具有如下好处识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项传统的预算控制可能使报告的成本与标
87、准成本存在差异，而关键性成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展( 4 ) 它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较9 . 业绩衡量的目的业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了控制行为的必要反馈业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关（ 4） 由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力10 . 对衡量企业业绩的不同观点 股 东 观59利益相关者观11 . 预算与预算控制的目的强迫计划交流思想和计划协调活动资源分配提供责任
88、计算框架授权建立控制系统提供绩效评估手段激励员工提高业绩12 . 预算的类型 增 量 预 算 零 基 预 算13 . 增量预算的优点 预 算 是 稳 定 的 ，并且变化是循序渐进的经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门系统相对容易操作和理解遇到类似威胁的部门能够避免冲突容易实现协调预算14 . 增量预算的缺点它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去不能拥有启发新观点的动力没有降低成本的动力它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算 它 可 能 过 期 ，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关15 . 零基预算的优点能够识别和去除不充分或者过时的行动能够促进更为有效的资源分
89、配需要广泛的参与能够应对环境的变化60鼓励管理层寻找替代方法16 . 零基预算的缺点它是一个复杂的耗费时间的过程它可能强调短期利益而忽视长期目标管理团队可能缺乏必要的技能17 . 平衡记分卡的四个维度 财 务 角 度 顾 客 角 度 内 部 流 程创新与学习角度18 . 战略变革的动因 环 境 的 变 化在技术和工作方法方面的变化产品和服务方面的变化管理及工作关系的变化组织结构和 规 模 的 变 化 （ 包括设立新的部门、更多的授权或集权、计划方式的改变、管理信息的提供和控制的执行等等。 上面讨论的儿种变化可能导致企业的重组。 ） 并 购 后19 . 企业变化的三个主要层次个人层次组织结构和系
90、统层次企业氛围和人际交往方式20.战略变革的时机 提 前 性 变 革 反 应 性 变 革 危 机 性 变 革21. 战略变革模式变革的性质增 量 转 化61管理层的作用积 极 主 动 协 调 计 划消 极 被 动 接 受 迫 使22 . 变革过程 解 体 阶 段 变 革 阶 段重新巩固阶段23 . 抵制变革的原因 生 理 变 化 环 境 变 化 心 理 变 化 文 化 障 碍 私 人 障 碍24 . 克服变革阻力的三方面 变 革 的 节 奏变革的管理方式 变 革 的 范 围第七章财务战略必须现在牢牢掌握循序渐进记忆考前突击记忆内容索引序 号 知 识 点 描 述 要 点 数 页 码1企业战略分类
91、 2 1412确立财务战略的阻力 4 1423通货膨胀影响资产价值、成本和收入的方式 3 1424企业四种融资方式 4 1435限制企业融资能力的两个主要方面 2 1446决定股利分配的因素 7 1467常见股利政策 4 1478产品/ 企业/ 行业生命周期 1 1489投资组合计划的四种战略 4 150621 0 波士顿矩阵 1 1501 1 波士顿矩阵各产品特点介绍 4 1511 2 波士顿矩阵的缺点 8 1511 3 波士顿矩阵与产品生命周期的结合 1 1521 4 产品/ 企业/ 行业生命周期模型 1 1531 5经营风险与财务风险的搭配 1 1551 6影响价值创造的因素 4 159
92、1 7财务战略矩阵 1 1601 8增值型现金短缺的财务战略选择 1 1611 9增值型现金剩余的财务战略选择 1 1612 0减损型现金剩余的财务战略选择 1 1622 1减损型现金短缺的财务战略选择 1 1621 .企业战略分类 财 务 战 略 非财务战略（ also called经营战略）2 .确立财务战略的阻力企业的内部约束政府的影响法例法规的约束经济约束（ 通常包括通货膨胀、利率和汇率影响）3 .通货膨胀影响资产价值、成本和收入的方式由于非流动资产和存货的价值将会上升，因此获取相同数量的资产需要更大金额的融资通货膨胀意味着更高的成本和更高的售价，从而产生一种螺旋式的成本和售价的上升,
93、并因此削弱境外对本国产品的需求通货膨胀的结果是以牺牲放款人的利益使借款人从中获益的财富重新分配4 .企业四种融资方式 内 部 融 资 债 权 融 资 （ 贷款和租赁） 股 权 融 资资产销售融资5 .限制企业融资能力的两个主要方面企业进行债务融资面临的困境企业进行股利支付面临的困境636 .决定股利分配的因素留存供未来使用的利润的需要分配利润的法定要求债务契约中的股利约束（ 4）企业的财务杠杆企业的流动性水平即将偿还债务的需要股利对股东和整体金融市场的信号作用7 .常见股利政策固定股利政策固定股利支付率政策 零 股 利 政 策剩余股利政策8 . 产品/ 企业/ 行业生命周期顾 客 需 要 培
94、训 、早期采用者更 广 泛 接 受 效仿购买巨大市场、重复购买、品牌选择有见识、挑剔产品处于试验阶段、质量没有标准、也没有稳定的设计. 设计和发展带来更大的成功产品的可靠性、质量、技术性和设计产生了差异各部门之间标准化的产品产品范围缩减、质量不稳定风险高增长掩盖了错误的决策重 大 广 泛 波 动利润率高价格、高毛利率、高投资、低利润利润最高、公平的高价和高利润率价格下降、毛利和利润下降降低流程和毛利、选择合理的高价和利润产品角度婴儿明星金牛瘦狗64竞 争 者 少参 与 者 增 加 价 格 竞 争 . 一些竞争者退出投 资 需 求 最 大 适 中 减 少 最 少 或 者 没 有战略市场扩张、研发
95、是关键市场扩张、市场营销是关键保持市场份额集中于成本控制或者减少成本经营风险非 常 高 高 中 等 低财务风险非 常 低 低 中 等 高资本结构权 益 融 资 主 要 是 权 益 融 资 权 益 + 债 务 融 资 权 益 + 债务融资资金来源风险资本 权益投资增加保留盈余+ 债 务 债 务股利不 分 配 分 配 率 很 低 分 配 率 高 全 部 分 配P/E非 常 高 高 中 低股价迅 速 增 长 增 长 并 波 动 稳 定 卜 降 并 波 动行业特点企业规模通常较小市场充斥各种新发明和服务行业产品开发相对缓慢行业发展快速需要融资，资金短缺专利、成本领先等是组织潜在竞争者进入的手段增长率较
96、低销售量相对稳定竞争更加激烈消费者更加理性重点关注效率、成本控制和市场细分产能过剩替代产品充斥市场（ 因为技术被模仿）增长率严重下降产品品种减少公司陆续退出9 . 投资组合计划的四种战略 建 设 。为了增加市场份额而进行一种提高短期盈余和利润的建设战略过程 持 有 。一种旨在维护现有状况的持有战略收获。旨在牺牲长期发展来追求短期盈余和利润的收获战略 剥 夺 。降低负的现金流并实现别处可以使用的资源10 .波士顿矩阵企业角度656611 .波士顿矩阵各产品特点介绍问号产品是高增长市场的产物，但市场份额较低。要判断产品是否需要大量的资本投入，以增加其市场份额，或者它们是否应当被淘汰。由于将问号产品
97、变为明星产品需要投入大量的资本才能获得市场份额，问号产品通常不能产生大量现金，因而表示出了负的现金流。建设或收获明星产品代表在高增长的市场中占有高份额。短期需要资本投入超过产生的现金，以便保持它们的市场地位，但是未来会带来高额的回报。市场份额有足够大的开发机会，但高增长率将吸引新来者或竞争者。因此，必须再次大量投入现金以维持企业现有的地位并加以巩固。此时,企、 也整体的现金净流量比较低。建设在适当的时候，企业可以在低增长的市场中占有高份额，即明星产品会变成金牛产品。金牛产品不需要大量资本投入，却能产生大量的现金收入。金牛产品产生很高的现金回报，可以用来提供明星产品需要的资金。低增长高市场份额不
98、可能受到一家希望进入市场的新企业的攻击。金牛产品能带来大量的现金流。持有或收获瘦狗产品应当死亡或者被淘汰。尽管瘦狗产品只能带来一般的现金流入或者流出，是融资的现金陷阱，并且投资回报不高，但是，它们是一个完成产品整个系列或者将竞争者驱赶出去的有用工具。市场中有很多较小的业务很难进行合并，虽被视为瘦狗，但是仍然很成功。还有一些产品可能被称作婴儿产品（ 如发展早期阶段的产品） 、战马产品（ 过去是金牛产品，现在仍然销售良好并且产生了很高的利润） 或者是现金神产品。剥离或持有6712 . 波士顿矩阵的缺点该模型不可以在两个机会之间进行比较很多企业急于向投资者提供较高的投资回报率和每股收益。在评估机会吸
99、引力的时候使用受会计操纵并忽略了货币时间价值的投资回报，因此问号产品和明星产品可能被看作是不好的企 也该模型假设行业和市场能够定义份额和增长率除了市场份额和销售增长率影响现金流量之外，还有其他一些影响因素，如研发费用的数额以及新技术的投资，而波士顿矩阵并没有考虑这些因素一些小企业的利润率可能非常高 因此在适当的时候企业能够从低增长低市场份额中获利该矩阵集中于已知的市场和已知的产品。作为一种工具，它基于理性计划模型并设置了战略方法该矩阵没有考虑风险，这同投资组合方法是完全不同的该矩阵很难预测增长13 . 波士顿矩阵与产品生命周期的结合14 . 产品/ 企业/ 行业生命周期模型病孩明星金牛瘦狗68
100、顾 客 需 要 培 训 、早期采用者更 广 泛 接 受 效仿购买巨大市场、重复购买、品牌选择有见识、挑剔产品处于试验阶段、质量没有标准、也没有稳定的设计. 设计和发展带来更大的成功产品的可靠性、质量、技术性和设计产生了差异各部门之间标准化的产品产品范围缩减、质量不稳定风险高增长掩盖了错误的决策重 大 广 泛 波 动利润率高价格、高毛利率、高投资、低利润利润最高、公平的高价和高利润率价格下降、毛利和利润下降降低流程和毛利、选择合理的高价和利润竞争者 少 参与者增加 价格竞争. 一些竞争者退出投资需求 最大 适中 减少 最少或者没有战略市场扩张、研发是关键市场扩张、市场营销是关键保持市场份额集中于
101、成本控制或者减少成本经营风险非 常 高 高 中 等 低财务风险非 常 低 低 中 等 高资本结构权 益 融 资 主 要 是 权 益 融 资 权 益 + 债 务 融 资 权 益 + 债务融资资金来源 风险资本 权益投资增加 保留盈余+ 债务 债务股利不分配 分配率很低 分配率高 全部分配P/E非 常 高 高 中 低股价迅 速 增 长 增 长 并 波 动 稳 定 下 降 并 波 动行业特点企业规模通常较小市场充斥各种新发明和服务行业产品开发相对缓慢行业发展快速需要融资，资金短缺专利、成本领先等是组织潜在竞争者进入的手段增长率较低销售量相对稳定竞争更加激烈消费者更加理性重点关注效率、成本控制和市场细
102、分产能过剩替代产品充斥市场（ 因为技术被模仿）增长率严重下降产品品种减少公司陆续退出15 .经营风险与财务风险的搭配产品角度企业角度6916 .影响价值创造的因素投资资本回报率 资 本 成 本 增 长 率17 . 财务战略矩阵7018 . 增值型现金短缺的财务战略选择19 . 增值型现金剩余的财务战略选择20 .减损型现金剩余的财务战略选择7121 . 减损型现金短缺的财务战略选择第八章内部控制必须现在牢牢掌握循序渐进记忆考前突击记忆内容索引序 号 知 识 点 描 述 要 点 数 页 码1内部控制系统的两因素 2 1642内部控制系统的局限性 * * 3 1643 COSO的对内部控制的基本概
103、念 3 1674 COSO内部控制框架模型 1 1685 一个规范，三个指引” 4 169726内部控制五要素 5 1697内部控制目标 3 1698构成内部环境的要素 2 1709 三重一大 4 1711 0 实施内部控制的好处 5 1701 1 实施内部控制的流程 5 1701 2 董事会、监事会和经理层的职责权限 4 1711 3 权力和责任分配的原则 * * 5 17214 应用指引第2 号发展战略风险及风险管理要点 8 17315 应用指引第5 号企业文化风险及风险管理要点 5 1751 6 应用指引第4 号社会责任风险及风险管理要点 5 1751 7 风险评估要素 4 1761 8
104、 控制活动要素 8 1771 9 有效的信息与沟通系统应具备的特点 * * 3 1802 0 企业应关注的反舞弊工作重点 * * 4 1802 1 内部控制监督的方法 3 1812 2 内部控制监督中的报告 3 18123 应用指引第6 号资金活动风险及风险管理要点（ 筹资活动、投资活动、运营活动）3 18224 应用指引第7 号采购业务风险及风险管理要点 4 18425 应用指引第8 号资产管理风险及风险管理要点 3 18526 应用指引第9 号销售业务风险及风险管理要点 4 18727 应用指引第10号 一 研 究 与 开 发 风险及风险管理要点 * *1 18828 应用指引第11号工程
105、项目风险及风险管理要点 1 18829 应用指引第12号担保业务风险及风险管理要点 4 18930 应用指引第13号业务外包风险及风险管理要点 14 19031 应用指引第14号财务报告风险及风险管理要点 4 19132 应用指引第15号全面预算风险及风险管理要点 5 19233 应用指引第16号合同管理风险及风险管理要点 4 1937334 企业内部控制评价指引要点 6 1943 5 实施评价工作与测试的内容要点 4 1963 6 按照内部控制严重程度分类 3 1983 7 内部控制的认定 1 1993 8 内部控制评价报告的披露内容 8 20039 企业内部控制审计指引要点 4 2004
106、0 关于审计委员会 1 4 总结4 1 关于内部审计 1 2 总结4 2 审计委员会对内部审计的复核 4 2024 3 关于外部审计师 4总结4 4 关于向股东报告内部控制 4总结4 5 公司治理机制理论要素 7总结4 6 董事会职责 7 2074 7 公司治理的基本原则 10 2064 8 独立董事 5 2074 9 董事会主席的作用 7 2085 0 独立董事的职责可以分为四种不同的角色 4 2075 1 公司治理报告和披露 5 2091 . 内部控制系统的两因素 内 部 环 境控制政策与程序内部环境是指企业内对于内部控制的态度及内部控制的意识，代表整个企业对于内部控制的价值观。控制政策及
107、程序是指嵌入企业运营中的具体的内部控制2. 内部控制系统的局限性即使实施了优良的内部控制系统，也不一定能使一个鳖脚的管理者变得出色 只能就企业目标的实现提供合理保证（ 串谋、越权） 资 源 限 制3. COSO的对内部控制的基本概念内部控制是一个实现目标的程序及方法，而其本身并非目标内部控制只提供合理保证，而非绝对保证内部控制要由企业中各级人员实施与配合定义：公司的董事会、管理层及其他人士为实现以下目标提供合理保证而实施的程序：运营的效益和效率、财务报告的可靠性遵守适用的法律法规。4. COSO内部控制框架模型745. “ 一个规范，三个指引“ 企业内部控制基本规范 企业内部控制应用指引 企业
108、内部控制评价指引 企业内部控制审计指引6 . 内 部控制五要素 内 部 环 境 风 险 评 估 控 制 活 动 信 息 与 沟 通 内 部 监 督补充资料：企业内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程，并要求企业将各责任单位和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系。此外，执 行 内控规范及 配套指引的上市公司和非上市大中型企业，应当对内部控制的有效性进行自我评价及披露年度自我评价报告。 内控规范同时要求企业委托会计师事务所对财务报告内部控制的有效性进行审计并出具内部控制审计报告。7 . 内部控制目标合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关
109、信息真实完整75提高经营效率和效果促进企业实现发展战略8 . 构成内部环境的要素内部环境是企业实施内部控制的基础，其他内部控制因素的根基 内部环境一般包括组织结构、权责分配、战略的发展、人力资源政策、企业文化及社会责任组织结构应用指引第1 号组织结构权力和责任的分配发展战略 应用指引第2 号发展战略人力资源 应用指引第3 号人力资源社会责任 应用指引第4 号社会责任企业文化与沟通 应用指引第5 号企业文化9 . “ 三重一大” 重 大 决 策 重 大 事 项重要人事任免大额资金使用10 . 实施内部控制的好处优化流程和改善企业的内控有利于企业更好地理解其所面临的风险，使得能有效地规避风险 更好
110、地满足合规要求改善财务报告职能更有效地利用信息技术的投资11 . 实施内部控制的流程 领 导 重 视统筹规划开展培训I 系 统 改 造 逐 步 推 进12 . 董事会、监事会和经理层的职责权限股 东 （ 大）会享有法律法规和企业章程规定的合法权利，依法行使企业经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权。三重一大： 重 大 决 策76董事会对股东（ 大） 会负责、依法行使企业的经营决策权、并按股东（ 大） 会的有关议决，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。 重 大 事 项 重 要 任 免 大 额
111、资 金集体决策或联签 监事会 对股东（ 大） 会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。经理层 负责组织实施股东（ 大） 会、董事会决议事项、主持企业的生产经营管理工作。13 . 权力和责任分配的原则要坚持不相容职务分离的原则岗位和职责描述、划分清晰企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（ 职） 位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。企业内的各级人员必须对企业整体目标，以及个人职责与实现目标之间的相互关联有充分的了解将合适的权力下放给合适的人，但高级管理层仍需为这些下属所作的所有决策承担最终的责任14 . 应用指引
112、第2 号发展战略风险及风险管理要点常见战略风险战略风险应对措施缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位而导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力的风险。发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业导致企业过度扩张，甚至经营失败的风险。发展战略因主观原因频繁变动导致企业资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展的风险等。要求企业在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。必要时，可借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，及时向董事会报告对于明显偏离发展战略的情况也是战略委员会的职责。（ 战
113、略失效、战略控制）进行充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。SW OT模型3 . 战略规划应根据企 业的发展目标制定，明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。同时，制定年度工作计划，编制全面预算以确保战略得以有效实施。（ 化整为零，积小胜为大胜）在宏观环境的情况发生重大变化时，企业应当按照规定权限和程序调整发展战略。（ 与时俱进）要求董事会严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。方案经董事会审议通过后，报经股东（ 大） 会批准实施。但是，假若董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当责成战略委员会对方案作
114、出调整。（ 三重一大，逐级审批）记忆提示：77 专 司 其 职 、监督控制 调 查 研 究 、内外分析 长 短 结 合 、化整为零 与 时 俱 进 、有序调整三重一大、逐级审批15 . 应用指引第5 号企业文化风险及风险管理要点积极培育具有自身特色的企业文化，引导利规范员工行为，培育体现企业特色的发展愿景、积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、履行社会责任和开拓创新的企业精神，以及团队协作和风险防范意识。（ 精神一物质；政治思想建设，精神支柱；企业文化定位）重视并购重组后的企业文化建设，平等对待被并购方的员工，促进并购双方的文化融合 要 求 董 事 、监事经历和其他高级管理人员在企业文化建设中
115、发挥主导和垂范作用，企业文化建设既要注重 上下结合” ，更应注重企业治理层和经理层的示范作用加强企业文化的宣传贯彻，有效沟通，共同遵守，融入生产经营全过程。（ 要落地!转换到实际的生产中去！融入血液，由要我做一我要做！ ）建立企业文化的过程中，坚持诚信和道德观是强化内部环境的重要因素。行为守则是公司治理的重要组成部分，守则中的内容应当具体、全面及具权威性。如果企业已经制定了严格的商业行为守则，该守则强调城信和道德观，并且所有利益相关者都遵循守则，那么，这意味着企、 也已拥有相当高的道德观16 . 应用指引第4 号社会责任风险及风险管理要点 安 全 生 产 产 品 质 量环境保护与资源节约 促
116、进 就 业 重 视 产 学 研 用 、公益事业、慈善事业等17 . 风险评估要素 风 险 评 估是一个具有前瞻性的过程进行评估的最佳时机是制定年度计划或定期计划的过程，应在所有层面以及企业的所有活动中实施这样的风险评估程序内部控制架构将风险评估描述成一个可以分为两步的程序。第一步是采用定性与定量相结合的方法，评估风险发生的可能性或频率，以及其为企业带来的影响程度。第二步是对识别的风险进行分析利排序 管理层在风险评估程序中担当重要的角色7818 . 控制活动要素控制活动可分为运营、财务报告及合规三个类别，但它们之间有时可能出现重叠。常见的内部控制活动有： 不相容职务分离控制（ 认可或发起交易、处
117、理被交易的资产、记录交易）（ 董事长和C E O 不能兼任）（ 串谋） 授 权 审 批 控 制 （ 预防性控制）会计系统控制 调 节 和 复 核财产保护控制 预 算 控 制营运分析控制绩效考评控制根 据 内控规范第三十条要求，从事会计工作的人员，必须取得会计从业证书。会计机关负责人应当具备会计师以上专业技术职务资格。此外，大中型企业应当设置总会计师，并不容许设置与其职权重叠的副职。19 . 有效的信息与沟通系统应具备的特点能够生成企业经营所需的、关于财务、运营及法规遵守的报告，帮助作出精明的商业决策，以及对外发布可靠的报告能使得雇员获得信息，且交流他们为实施、管理及控制运转情况所需的信息能识别
118、和传达相关信息，并且是以一种人员能够有效履行他们的职责的方式进行：使沟通在企业以全方位方式进行20 . 企业应关注的反舞弊工作重点未经授权或采取其他不法方式侵占、挪用企、 也资产、牟取不当利益在财务会计报告和信息披露等方面存在不准确、误导性陈述或者重大漏报等 董 事 、监事或管理人员滥用职权相关机构或人员串通舞弊等21 . 内部控制监督的方法内部监督分为日常监督和专项监督 绩 效 计 量对企业运营进行测试 制 定 政 策 和 程 序 （ 软性控制和硬性控制）22 . 内部控制监督中的报告79所有可能影响企业实现目标的内部控制缺陷，均应向能采取必要行动的人员汇报常规运营活动信息的报告非常规信息的
119、报告缺陷调查结果的报告（ 要高报一级）向适当人士提供有关内部控制的信息，对保持系统的有效性尤为重要2 3 . 应用指引第6 号资金活动风险及风险管理要点（ 筹资活动、投资活动、资金运营活动）筹资活动关键控制点 控制目标 控制措施提出筹资方案进行筹资方案可行性论证1 . 进行筹资方案的战略性评估，包括是否与企业发展战略相符合，筹资规模是否适当；2 . 进行筹资方案的经济性评估，如筹资成本是否最低，资本结构是否恰当，筹资成本与资金收益是否匹配；3, 进行筹资方案的风险性评估，如筹资方案面临哪些风险，风险大小是否适当、可控，是否与收益匹配。筹资方案审批选择批准最优筹资方案1 . 根据分级授权审批制度
120、，按照规定程序严格审批经过可行性论证的筹资方案；2 . 审批中应实行集体审议或联签制度，保证决策的科学性。制定筹资计划制定切实可行的具体筹资计划，科学规划筹资活动，保证低成本、高效率筹资1 . 根据筹资方案，结合当时经济金融形势，分析不同筹资方式的资金成本，正确选择筹资方式和不同方式的筹资数量，财务部门或资金管理部门制定具体筹资计戈U ;2 . 根据授权审批制度报有关部门批准。实施筹资保证筹资活动正确、合法、有效进行1 . 根据筹资计划进行筹资，签订筹资协议，明确规模、利率、担保等商定条件与权利义务以及违约责任等：2 . 按照岗位分离与授权审批制度，各环节和各责任人正确履行审批管理与监督责任，
121、实施严密的筹资程序控制和岗位分离控制；3 . 按照筹资合同或协议，正确计提、支付利息或股利。4 . 做好严密的筹资记录，发挥会计控制的作用。筹资活动评价与责任追究保证筹集资金的正确有效使用，维护筹资信用1 . 促成各部门严格按照确定的用途使用资金;2 . 评价筹资活动过程，追究违规人员责任。80投资活动风险控制点 控制H标 控制措施提出投资方案进行投资方案可行性论证1 . 进行投资方案的战略性评估，包括是否与企业发展战略相符合；2 . 进行投资方案的经济性及风险评估，如投资规模、方向和时机是否适当。投资方案审批选择批准最优投资方案1 . 根据分级授权审批制度，按照规定程序严格审批经过可行性论证
122、的投资方案；2 . 审批中应实行集体决策审议或者联签制度；3 . 与有关被投资方签署投资合同，明确出资时间、金额、方式及双方权利义务以及违约责任等条款，并根据授权审批制度报有关部门审批。实施投资方案保证投资活动按计划合法、有序、有效进行并实施适当的控制措施1 .根据投资计划进度，严格分期、按进度适时投放资金，严格控制资金流量和时间；2 . 以投资计划为依据，按照职务分离制度和授权审批制度，各环节和各责任人正确履行审批监督责任，对项目实施过程进行监督和控制，防止各种舞弊行为，保证项目建设的质量和进度要求；3 . 做好严密的会计记录，发挥会计控制的作用；4 . 做好跟踪分析工作，及时评价投资的进展
123、，将分析和评价的结果反馈给决策层，以便及时调整投资策略或制定投资退出策略。投资资产收回或处置控制保证投资资产的处理符合企业的利益1 .跟踪投资到期本金的回收；2 .转让投资应当由相关机构或人员合理确定转让价格，报授权批准部门批准3 .对于到期无法收回的投资，建立责任追究制度。运营活动风险控制点 控制目标 控制措施审 批 合 法 性未经授权不得经办资金收付业务；明确不同级别管理人员的权限复核真实性与合法性会计对相关凭证进行横向复核和纵向复核收支点收入入账完整， 支出手续兀 苗出纳根据审核后的相关收付款原始凭证收款或付款，并加盖戳记记 账 真 实 性出纳人员根据资金收付凭证登记日记账，会计人员根据
124、相关凭证登记有关明细分类账；主管会计登记总分类账对 账 真 实 性 和 财 产 安 全 账 证 核 对 、账表核对与账实核对保管 财产安全与完整 授权专人保管资金；定期、不定期盘点银行账户管理防范小金库；加强业务管控开设、使用与撤消的授权票 据 与 印 章 管 理 财产安全票据统一印制或购买；票据由专人保管；印章与空白票据分管；财务专用章与企业法人章分管2 4 . 应用指引第7号采购业务风险及风险管理要点总体风险：采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，而导致企业生产停滞或资源浪费 供 应 商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，而导致采购物
125、资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈 采 购 验收不规范，付款审核不严，而导致采购物资、资金损失或信用受损风险控制点 控制目标 控制措施编制采购计划防止需求或采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购，甚至与企业生产经营计划不协调等。1 .生产、经营、项目建设等部门，应当根据实际需求准确、及时编制需求计划。2 .采购计划是企业年度生产经营计划的一部分，采购部门在制定年度生产经营计划过程中，企业应当根据发展目标实际需要，结合库存和在途情况，科学安排采购计划，防止采购过高或过低。823 .采购计划应纳入采购预算管理，经相关负责人审批后，作为企、 也刚性指令严格执行。请购避免采购物资过量或短缺，
126、影响企业正常生产经营。1 .建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。2 .具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。3 .具备相应审批权限的部门或人员审批采购申请时，应重点关注采购申请内容是否准确、完整，是否符合生产经营需要，是否符合采购计划，是否在采购预算范围内等。对不符合规定的采购申请，应要求请购部门调整请购内容或拒绝批准。选择
127、供应商避免供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。1 .建立科学的供应商评估制度或供应商管理信息系统，对供应商清单中的实体进行资质信誉情况进行审查。2 .制定内部指引协助有关人员挑选供应商，在公平公正的原则下就价格、质量、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等因素进行综合评估。在大额购买时，企业应采用招标分析以确定采购价格。3 .选定供应商后，企业应通过签订采购合同，明确双方权利、义务和责任。验收避 免 缺 乏 验 收 标准、有关程序不规范及有效管理及跟进验收中发现的异常情况。1 .建立严格的采购验收制度及可用标准；2 .规范机构验收人员或专业机构对采购项目的品种、规格、
128、数量、质量等相关内容进行验收或对大宗或特殊物品采购进行专业测试：3 .建立在验收过程中发现的异常情况（ 如数量或质量不符）的通报机制，查明原因及时更进。付款避免付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，可能导致企业资金损失或信用受损。企业应当加强采购付款的管理，完善付款流程，明确付款审核人的责任和权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容，审核无误后按照合同规定，合理选择付款方式，及时办理付款。要着力关注以下方面：1 .严格审查采购发票的真实性、合法性和有效性。对于内容相符的发票，加盖印章证明。发现虚假发票的，应查明原因，及时报告处理；2 .据国家有关支付结算的相关
129、规定或企业的实际情况，合理选择付款方式。对涉及大额或长期的预付款项，应当定期进行追踪核查并评估其合理性、不可收回风险；3 .强化会计系统控制。详细记录供应商情况、请购申请、采购合同、验收证明、入库凭证、商业票据、款项支付等情83况，确保会计记录一致。2 5 . 应用指引第8 号资产管理风险及风险管理要点总体风险：存货积压或短缺 固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩而导致的价值贬损及有关风险因无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患而导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力存货：风险控制点 控制目标 控制措施取得存货存货的取得多来自外购、委托加工或自行生产。如
130、果存货 预 算 编 制 不 科学、采购计划不合理，可能导数存货积压或短缺。根据存货间隔期和当前库存，综合考虑企业生产经营计划及市场供求等决定因素管理存货，以确定存货数量和日期；考虑应用于采购流程的有关管控措施及本书前述有关产能计划的考虑。验收入库参考采购流程中的有关验收程序的控制措施。外购存货、自制存货和其他方式存货的验收侧重点不同。 外 购 存 货 的 验 收 ，应当重点关注合同、发票等原始单据与存货的数量、质量、规格等核对一致。涉及技术含量较高的货物，必要时可委托具有检验资质的机构或聘请外部专家协助验收。 自制存货的验收，应当重点关注产品质量，通过检验合格的半成品、产成品才能办理入库手续，
131、不合格品应及时查明原因、落实责任、报告处理。 其他方式取得存货的验收，应当重点关注存货来源、质量状况、实际价值是否符合有关合同或协议的约定。所有验收完成后，应有负责人签字确认。仓储保管及领用发出支持企业生产或销售的需要，储备一定量的原材料和产品存多数情况卜. 是有必要的。存货仓储 保 管 方 法 不 适当、监管不严密，可 能 导 致 损 坏 变质、价值贬损、资源浪费。进入或发出存货时应当办理入库手续，未经授权不得接触存货。（ 进出有手续） 仓储部根据入库单，记录库单情况，包括数量、品种、批次，日期等资料，并定期由财会部、存货管理部进行核对记录与实际数量是否相符。（ 账实相符） 做好仓储要求的储
132、存条件贮存，并健全防火、防洪、防盗、防潮、防病虫害和防变质等管理规范。进行定期检查仓储情况及更进存货变质。（ 自然安全） 加强生产现场的材料、周转材料、半成品等物资的管理，防止浪费、被盗和流失。（ 人为安全） 单独存放和记录代管、代销、暂存、受托加工的存货，应84单独存放和己录，避免与本企业存货混淆。（ 分清彼此） 按 企 业实际情况，加强存货的保险投保，保证存货安全，合理降低存货意外损失风险。（ 转嫁风险）盘点清查及销售处置存货盘点清查的主要目的是检查账实相符，对账实差异进行分析，这包括数量和质量方面。企业应建立存货盘点清查制度，结合其实际情况确定盘点周期、盘点流程等相关内容，核查存货数量，
133、及时发现存货减值迹象。企业应每年进行至少一次年度终的定期盘点清查，并形成书面报告盘点结果，交代存货盘盈、盘亏、毁损、闲置以及需要报废的存货的情况与责任追究，在按照规定权限批准后处置。固定资产： 应 用 企业内部控制应用指引第6 号资金活动 、 企业内部控制应用指引第11号工程项目等控制措施实施固定资产验收制度，根据合同或供应商发货单进行验收；并取得合法的权书证书；制定固定资产目录，对每项固定资产进行编号，按照单项资产建立固定资产卡片，详细记录各项固定资产的来源、验收、使用地点、责任单位和责任人、运转、维修、改造、折旧、盘点等相关内容定期为固定资产进行技术性评估或维修、改造，以确保资产的使用效能
134、理想严格执行投保政策或资产抵押管理，进行有关授权和审批 每年至少进行一次固定资产的全面清查。清查中发现问题，应查明原因，追究责任和妥善处理使用期满或因各种原因要报废的资产处置，需要进行记录原因，处置价格公允，并获得有关部门授权，以确保资产流失无形资产企业应关注无形资产具有保密性质的，采取严格保密措施，严防泄露商业秘密 应 当 定期对专利、专有技术等无形资产的先进性进行评估，淘汰落后技术加大研发投入，促进技术更新换代，不断提升自主创新能力，努力做到核心技术处于同行业领先水平2 6 . 应用指引第9 号销售 业务风险及风险管理要点总体风险：销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当客户信
135、用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力销售过程存在舞弊行为。在企业管理其销售业务流程，主要的环节在于销售和收款风险控制点 控制目标 控制措施计划管理避免销售计划缺乏或不合理，或未根据企业发展战略及实际销售情况，制定月度的销85经授权审批， 进而导致产品结构和生产安排不合理，难以实现企、 也生产经营的良性循环。售计划；定期对各产品的销售情况进行分析，例如：地区性销售分析、实际与预算的差异分析。客户发与信用管理避免现有客户管理不足、潜在市场需求开发不够， 可能导致客户丢失或市场拓展不利；客户档案不健全，缺乏合理的资信评估，可能导致客户选择不当，销售款项不能收回或遭受欺诈，从而影响企业的资金流
136、转和正常经营。进行市场调查并采用前述战略部分讲解的系统方法实施营销战略；建立和不断更新客户的信用动态档案。销售定价、订立销售合同定价或调价不符合价格政策，未能结合巾场供需状况、盈利测算等进行适时调整，将可能造成价格过高或过低、销售受损；或是商品销售价格未经恰当审批，或存在舞弊，可能导致损害企业经济利益或者企业形象。企业应考虑的内控措施包括进行适当的产品战略，应用在本书第五章第四节中提及的系统方法实施定价策略。在与客户订立销售合同时，明确双方的权利和义务，审批人员应当对销售合同草案进行严格审核。 重 要 的销售合同，应当征询法律顾问或分家的意见。这可避免合同内容存在重大疏漏和欺诈而导致企、 也合
137、法权益受到侵害或因销售价格、收款期限等违背企业销售政策而使得企、 也经济利益受损。发货有关风险及内部控制措施可参考有关存货的相关章节。收款企业信用管理不到位，结算方式选择不当，票据管理不善，账款回收不力，将导致销售款项不能收回或遭受欺诈；乂或是收款过程中存在舞弊，必将导致企业经济利益受损。 结合企业销售政策，选择适当的结算方式，加快款项回收； 加强商业票据管理，例如，由专人保管应收票据，定期核对盘点、票据和背书应当审查等： 加强有关对销售、发货、收款业务的会计系统控制，详细记录销售客户、销售合同、销售通知、发运凭证、商业票据、款项收同等情况； 加强应收款项的管理，例如：建立应收账款账龄分析制度
138、利逾期应收账款制度、有需要时通过法律程序解决催收无效的逾期应收款并按照国家会计制度适当的有关会计账户：应用前面提出对资金营运的内控措施。2 7 . 应 用 指 引 第10号研究与开发风险及风险管理要点风险/ 控制目标 控制措施研究项目未经科学论证或论证不充分而导致创新不足研发人员配备不合理或研发过程管理不善而导致研发成本过高、舞弊或研发失败研究成果转化应用不足 建 立 完 善 的 立 项 申 请 程 序 ，展开可行性研究； 审 批 通 过 ，重点关注研究项目对促进企业发展的必要性、技术先进性以及成果转化的可行性。重大的研究项日应当报经董事会或类似机构集体审议；86保 护 措 施 不 力 而 导
139、 致 企 业 利 益 受 损 研 究 过 程 管 理 ，落实岗位责任制，监督进程;与合作方/ 外包方签订合同，约定明确双方投资、分工、权利义务、研究成果产权归属、研究进度和质量标准等内容； 研 究 成 果 验 收 ，确定是否申请专利，或作为非专利技术、商业秘密等；明确核心研究人员名单和工作范围，签署保密协议；签订劳动合同时，应当特别约定研究成果归属、离职条件、离职移交程序、离职后保密义务、离职后竞业限制年限及违约责任等： 建 立 研 究 开 发 活 动评估机制。2 8 . 应 用 指 引 第11号工程项目风险及风险管理要点风险/ 控制目标 控制措施工程项目缺乏可行性研究或可行性研究流于形式，决
140、策不当，盲目上马，可能整个项目失败。项目招标“ 暗箱操作” ，存在商业贿赂将导致因中标人再实质上未能承包项目而影响项目进度或质量。工程造价信息不对称，技术方案不落实，预算脱离实际，将导致项目投资失控。防止质量未达标而影响项目的预期效益a） 制定专业标准以确保可行性研究科学，准确和公正；b） 组建项目审评组或委托具有资质的专业及独立于项目可行性研究组的机构对项目可行性研究报告进行审评；c） 规定权限和程序，对工程项目进行决策并要求署名记录。a） 依照国家招标法的规定及遵循公开、公正、平等竞争的原则，发布招标公告，提供载有招标工程的主要条款的招标文件；b） 依法组建评标委员会，确保其成员有较高的职
141、业道德水平及专业知识和经验进行客观评标；c） 对投标人的信息采取严格保密措施d） 与中标人订立书面合同，明确双方权利、业务和责任。a） 明确初步设计预算和施工图预算的编制方法；b） 按照规定的权限和程序进行审核批准，确保预算科学合理；c） 建立设计变更管理制度，因过失造成设计变更而影响造价，应实行责任追究制度。a） 在采购工程物资时，参 照 第 7 号指引中有关的内控措施；b） 实行严格的工程监理制度，未经监理人员签字，工程物资不得在工程上使用或者安装，不87竣工验收不规范，最终把关不严.得进行下一道工序施工，不得拨付工程价款,不得进行竣工验收；C ） 施工单位需再在施工前列出重要的质量控制点
142、，获得监理机构同意后，实施质量及安全预控；d ） 严格控制工程变更，重大的项目变更应当按照项目决策和概预算控制的有关程序及要求重新履行审批手续。a ） 编制竣工决算，开展竣工决算审计、审批决算、组织验收；b ） 将整个工程各环节的文件资料按国家有关档案管理规定归档：c ） 建立完工项目后评估制度，重点评价工程项目预期目标的实现情况和项目投资效益等，并以此作为绩效考核和责任追究的依据。2 9 . 应用指引第1 2 号担保业务风险及风险管理要点总体风险：企业对担保申请人的资信状况调查不深，审批不严或越权审批而导致企业担保决策失误或遭受法律责任（ 保不保）对被担保人在担保期内出现财务困难或经营陷入困
143、境等状况监控不力，应对措施不当而导致企业承担法律责任（ 保后怎么办）被担保人和提供担保人在担保过程中存在舞弊行为而导致经办审批等相关人员涉案或企业的利益受损（ 被骗保）风险控制点 控制目标 控制措施受理申请避免扣. 保申请受理流于形式或难以对担保申请人提出的担保申请进行初步评价和严格的审核依法制定和完善担保业务政策和相关管理制度， 明确担保对象、范围、方式、条件等，并按担保申请人提出的担保申请进行评价和严格的审核。调查评估为减低企业担保决策失误或遭受欺诈，强化担保业务中调查评估制度是非常重要的包括委派具备胜任能力的专 业人员或部门负责对担保人进行资信调查及风险评估。在评估过程中，应当尤其关注的
144、要素有：担保项目是否符合国家法律法规和企业担保政策的要求；担保申请人的资信状况，如基本情况、资产质量、经营情况、偿债能力、盈利水平、信用程度、行业前景等；88担保申请人用于担保和第三方担保的资产状况及其权利归属；如果企业要求担保申请人提供反担保的，还应当对与反担保有关的资产状况进行评估。一般企业拒绝提供担保的原因： 担保项目不符合法律法规或企业自身政策有关规定担保申清人的资信不健全，如资不抵债、管理混乱等情况担保申请人已进入重组、托管、兼并或破产清算程序的担保申请人与其他企业存在较大经济纠纷，面临法律诉讼且可能承担较大赔偿责任担保申请人与企业已经发生过担保纠纷且仍未妥善解决不能及时足额交纳担保
145、费用的审批为规范担保业务的审批及防止担保决策出现重大疏漏， 可能引发严重后果或存在舞弊行为，企业应健全授权审批制度 明确担保业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，在授权范围内进行审批，不得超越权限审批；对重大担保业务实施集体决策审批，例如必须获得董事会全体人员的2/3赞成或经股东大会批准；企业内设机构未经授权不得办理担保业务；企业为关联方提供担保时，与关联方存在经济利益或近亲属关系的有关人员在评估与审批环节应当回避；对境外企业进行担保的，应当遵守外汇管理规定，并关注被担保人所在国家的政治、经济、法律等因素；被担保人要求变更担保事项时，企业应当重新履行调查评估与审批程序。签订担保合
146、同参见合同管理监控企业在合同签订后， 如果对担保合同履行情况疏于监控或监控不当，将可能导致企 也不能及时发现和妥善应对被担保人的异常情况， 延误处置时机，加剧担保风险，加重安排适当的人员定期监测被担保人的经营情况和财务状况，对被担保人进行跟踪和监督，了解投保项目的执行、资金的使用、货款的归还、财务运行及风险等情况，确保担保合同有效履行；建立内部通报机制。如果被担保人出现异常情况，89经济损失。应当通过内部信息与沟通机制及时向有关管理人员报告，妥善处理；建立担保业务责任追究制度，对在担保中出现重大决策失误、未履行集体审批程序或不按规定管理担保 业务的部门及人员，应当严格追究相应的责任；实施与强化
147、业务的会计系统控制，如对担保对象、金额、有关抵押品进行详细记录。3 0 . 应用指引第13号业务外包风险及风险管理要点总体风险：外包范围和价格确定不合理承包方选择不当业务外包监控不严服务质量低劣业务外包存在商业贿赂等舞弊行为应对措施： 明 确 职 责 权 限 ，加强过程监控，避免核心 业务外包建立和完善业务外包管理制度，如重大业务外包决策应由总会计师、分管会计工作负责人参与，报董事会或类似权力机构审批；明确选择承包方的方式、标准及条件以及应用于选择承包方时的有关保密工作 应 用 企业内部控制应用指引第15号全面预算的管控措施确保外包方案的可行性 应 用 企 也内部控制应用指引第16号合同管理的
148、管控措施明确外包内容、承包方与企业双方的责任与义务，服务和质量标准、保密协议等条款（ 外包合同内容）建立与承包方的沟通与协凋，及时搜集相关信息，以便有效地解决业务过程存在的问题对重大外包业务或各种意外情况做出预计及建立应急机制外包业务的费用结算和会计处理对承包方履约能力的持续评估，若有重大违约行为，应及时终止合同 应用如同项目工程中的验收工作3 1 . 应用指引第14号财务报告风险及风险管理要点总体风险：企业财务报告的编制违反会计法律法规和国家统一的会计准则制度而导致企业承担法律责任和声誉受损企业提供虚假财务报告，误导财务报告使用者，造成决策失误，干扰市场秩序企业不能有效利用财务报告，难以及时
149、发现企、 也经营管理中的问题，可能导致企业财务和经营风险失控90风险控制点 控制目标 控制措施财务报告的编制编制一份符合法律法规和有关会计准则的报告作对外提供或分析之用。制定合法合规的财务报告编制方案，并按权限和程序审批。不得随意变更资产计价方法、提前、推迟或不确认负债、虚列或者隐瞒收入，随意调整利润的计算、分配方法或虚增或虚减有关金额；建立处理重大事项的机制，如与相关部门沟通、评价影响以及确定重大事项的会计处理； 通 过 如 盘 点 ，与银行对账，核对票据等程序清查资产核实债务及更正清查时出现的差异；核对各会计账簿记录与有关发票和凭证内容以支持交易的发生； 定 期 进 行 对 账 、调账、差
150、错更正等业务；严格要求会计人员或负责复核单位确认已在财务报告中正确列示资产、负债、所有者权益金额、当期收入、费用和利润以及由经营活动、投资活动和筹资活动的现金流量构成等金额。财务报告的对外提供支持财务报告的总体真实性、 完整性和合规性。严格按照编制财务报告的审批程序，由各级负责人逐级把关进行审批：委派专业会计师事务所对财务报告进行审计；企业财务报告编制完成后，应当装订成册，加盖公章,由企业负责人，总会计师或分管会计工作的负责人、财会部门负责人签名并盖章；设置严格保密程序，对能够接触财务报告信息的人员进行权限设置；及时整理归档对外提供的财务报告，并按有关规定妥善保存。财务报告的分析利用企业应重视
151、财务报告分析工作， 定期召开财务分析会议，充分利用财务报告反映的综合信息，全面分析企业的经营管理状况和存在的问题，不断提高经营管理水平。财务报告分析的范围包括：（ 主要关注三张表）财务分析会议应吸收有关部门负责人参加，对各部门提出的意见，财会部应充分沟通、分析，进而修改完善财务分析报告；（ 代表性）定期的财务分析应当形成分析报告，构成内部报告的组成部分。充分利用信息技术和现有的内部报告体系及时传递给企业内部有关管理层级；（ 定期性） 明确各部门职责。责任部门按要求落实改正。财会部门负责监督、跟踪责任部门的落实情况，并及时反馈落实情况。（ 落实结果）913 2 . 应用指引第15号全面预算风险及
152、风险管理要点总体风险： 不编制预算或预算不健全而导致企业经营缺乏约束，盲目经营 预 算 目标不合理、编制不科学令企业资源浪费或发展战略难以实现 预 算 缺 乏 刚 性 、执行不力、考核不严，导致预算管理流于形式组织保证：预算管理委员会（ 抓大事）履行全面预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法； 组 织 编 制 、平衡预算草案；下达经批准的预算. 协调解决预算编制和执行中的问题；考核预算执行情况，督促完成预算目标。总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。（ 明确）全面预算管理工作机
153、构（ 具体办事）在预算管理委员会下设立有关管理工作机构， 负责组织企业全面预算管理的各项日常工作，如预审各预算单位的预算初稿。风险管控：预算编制明确企业各个部门编制预算的责任；根据发展战略和年度生产经营计戈U ,综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，明确预算编制依据、按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序：要求董事会审核全面预算草案，特别是其科学性和可行性。预算执行加强资金收付业务的预算控制，及时组织资会收入；对于超预算或预算外的资金支付，实行严格的审批制度；建立预算执行实施监控制度，如定期召开预算执行风险会议，确保业务流程和事项符合预算要求和不得随便对预算作出调整。预算考核 严格的预算执
154、行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明；定期组织预算执行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和以掌握的动态监控信息进行核对； 订立企业预算执行情况考核工作的标准，坚持公开、公平、公正的原则，及制度记录考核过程及结果的程序。3 3 . 应用指引第16号合同管理风险及风险管理要点总体风险：如果企业未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容存存重大疏漏和欺诈、合同未全面履行或监控不当，将导致企业的合法权益受到侵害92如果合同纠纷处理不当，将导致企业利益、信誉或形象受到损害合同订立阶段风险控制点 控制目标 控制措施合同调查确保
155、合同有效，保护企业的合理权益建立完善程序审查合同对方当时人的主体资格审查，包括身份证明、法人登记证书、授权委托书等证明文件；（ 有没有资格签）对合同对方当时人的信用状况及财务状况、履约能力进行调查， 当中更可利用对方财务报告或交易记录的财务和非财务信息进行分析。（ 有没有能力签）合同谈判在合同重大问题上进行适当谈判及避免泄露企业谈判策略谈判前搜集对方资料或细阅合同关键条款或细节以增加谈判优势； 对 于 影 响 重 大 、涉及较高专 也技术或法律关系复杂的合同，组织法律、技术、财会等专业人员或聘用外部专家的参与谈判；妥善记录及保存谈判过程中的主要事项或参与人员的主要意见；严格执行谈判内容保密规定
156、及建立责任追究制度。合同文本拟定和审核拟定恰当的合同形式及实现合法合规精神合同内容中明确双方的权利义务和违约责任，条款内容完整；明确企业中负责起草合同的职责及权限。合同文本一般应由业务承办部门起草、法律部门审核。重大合同或法律关系复杂的特殊合同则应当由法律部门参与起草。国家或行业有合同示范文本的，可以优先选用；要求责任部门及专业法律人员或部门严格审核合同内容是否与国家法律法规、行业产业政策、企业总体战略目标或特定业务经营目标一致；合同文本须报经国家有关主管部门审查或备案的，应履行相应程序； 建立及严格执行合同审核程序.从内容和形式的合法性、经济性和严密性进行审核，必要时对合同条款作出修改。合同
157、签署确定合同的有效性主要管控措施包括：按照规定的权限和程序与对方当事人签署合同。正式对外订立合同，应由企亚法定代表人或由其授权的代理人签名或加盖有关印章。授权签署合同时，应备有签署授权委托书；建立合同专用章保管制度，合同经编号、审批及企业法定代表人或由其授权的代理人签署后，方可加盖合同专用章；加强合同信息安全保密工作，未经批准，不得以任何形式泄露合同订立与履行过程中涉及的商业秘密或国家机密。合同履行阶段93风险控制点 控制目标 控制措施合同执行、补充、变更与解除确保合同内容及条款适当的履行实施责任部门对合同的履行内容进行跟踪及监控，例如，建立合同履行情况评估制度，至少于每年年末对合同履行的总体
158、情况和重大合同履行的具体情况进行分析评估，对分析评估中发现合同履行中存在的不足，应当及时加以改进或履行过程中出现的违法违规行为，应当追究有关机构或人员的责任；对没有约定或者合同约定不明确的地方，应进行协议补充； 发 现 有 失 公 平 、条款有误或对方有欺诈行为等情形，或因政策调整、市场变化等客观因素，已经或可能导致企业利益受损，应当按规定程序及时报告，并经双方协商致. 按照规定权限和程序办理合同变更或解除事宜；在纠纷处理过程中，未经授权批准，相关经办人员不得向对方当事人作出实质性答复或承诺。合同结算避免企业违反合同条款，如未按合同规定期限、金额或方式付款，或因疏于管理而未能及时催收到期合同款
159、项、或在没有合同依据的情况下盲目付款等情况出现根据合同条款审核后办理结算业务后，及时付款；未按合同条款履约的，或应签订书面合同而未签订的，财会部门有权拒绝付款，并及时向企业有关负责人报告。合同登记确保合同档案保密，防止合同滥用 加强合同登记管理，充分利用信息化手段，定期对合同进行统计、分类和归档，详细登记合同的订立、履行和变更等情况； 建立文本统分类和连续编号制度；未经授权人员不得接触企业与他方订立的合同；建立及履行严格的保密工作。任何人士不得泄露有关履行合同过程的机密。3 4 . 企业内部控制评价指引要点 内 部 控 制 自我评价是由企业董事会和管理层实施的 进行评价的具体内容为内部控制内容
160、中的五个要素以及 内控规范及 配套指引中的内容在确定具体内容后，企业应制定内部捽制评价程序，对内部控制有效性进行全面评价,包括：财务报告内部控制有效性和非财务报告内部控制有效性同时形成工作底稿，详细记录企业执行评价工作的内容 完 成 评 价 后 ，企业当准备一份内部控制自我评价报告，在其年报中进行披露94企业董事会应当对内部控制评价报告的真实性负责3 5 .实施评价工作与测试的内容要点了解公司层面基本情况 了解各业务层面的主要流程及风险（ 风险控制矩阵文档、流程图文档、审批权限表文档）确定检查评价范围和重点 开展现场检查测试（ 个别访谈、凋查问卷、专题讨论、穿行测试、实地查验、抽样和比较分析等
161、评价方法）36 . 按照内部控制严重程度分类 重 大 缺 陷 重 要 缺 陷一般缺陷37 . 内部控制的认定38 . 内部控制评价报告的披露内容Responsibilities董事会对内部控制报告真实性的声明，实质就是董事会全体成员对内部控制有效性负责Summary内部控制评价工作的总体情况，即概要说明Standard内部控制评价的依据，一 般 指 内控规范 、 评价指引及企业在此基础上制定的评价办法（ 专业标准）95Scope内部控制评价的范围，描述内部控制评价所涵盖的被评价单位，以及纳入评价范围的业务事项 Process and M ethod内部控制评价的程序和方法Facts内部控制缺陷
162、及其认定情况，主要描述适用于企业的内部控制缺陷具体认定标准 （ 业务标准） ，并声明与以前年度保持一致，同时，根据内部控制缺陷认定标准，确定评价期末存在的重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷Improvement内部控制缺陷的整改情况及重大缺陷拟采取的整改措施Conclusion & Opinion内部控制有效性的结论，对不存在重大缺陷的情形，出具评价期末内部控制有效结论，对存在重大缺陷的情形，不得作出内部控制有效的结论，并需描述该重大缺陷的成因、表现形式及其对实现相关控制目标的重要程度39 . 企业内部控制审计指引要点内部控制审计是指会计师事务所接受委托，对特定基准日内部捽制设计与运行的有效性进行审
163、计 企业内部控制审计指引中重申建立健全和有效实施内部控制，评价内部控制的有效性是企业董事会的责任。注册会计师的责任是在实施审计工作的基础匕获取充分、适当的证据，对内部控制的有效性发表的意见并提供合理保证（ 和财务报表分工一致） 注 册 会 计 师 应 按 照 企 业内部控制审计指引以及其他有关的审计准则的要求，计划和实施审计工作，评价控制缺陷，从而整合其对内部控制有效性的意见。（ 注册会计师会对财务报告内部控制的有效性发表审计意见）如果在审计过程中注意到的非财务报告内部控制的重大缺陷，将会在其内部控制审计报告中增加“ 非财务报告内部控制重大缺陷描述段” 予以披露40 . 关于审计委员会（ 基本
164、结论记住即可，不要求默写） 内控规范要求企业在董事会下设立审计委员会独立的审计委员会的存在已经被国际公认为良好公司治理的个重要特征董事会应决定委派给审计委员会的责任，审计委员会的任务会因企业的规模、复杂性及风险状况而有所不同。审计委员会是董事会下辖的委员会，全部由独立、非行政董事组成，他们至少拥有相关的财务经验审计委员会的职能是监督、评估和复核企业内的其他部门和系统，董事会关于内部控制的主要目标会授权给审计委员会负责。在一般情况下，审计委员会负责整个风险管理过程，包括确保内部控制系统是充分且有效的。审计委员会应复核企业的内部财务控制以及企业的所有内部控制和风险管理系统审计委员会还应批准年报中有
165、关内部控制和风险管理的陈述 审计委员会亦会收到管理层关于企业内运作的内部控制系统的有效性的报告以及内部或外聘审计师关于对控制所执行测试的结论的报告审计委员会应满足其职责的要求。建议审计委员会每年至少举行三次会议，并于审计96周期的主要H期举行。审计委员会应每年至少与外聘及内部审计师会面一次，讨论与审计相关的事宜，但无需管理层出席审计委员会成员之间的不同意见如无法内部调解，应提请董事会解决审计委员会应每年对其权限及其有效性进行复核，并就必要的人员变更向董事会报告审计委员会的主要活动之一是核查对外报告规定的遵守情况。审计委员会一般有责任确保企业履行对外报告的义务。审计委员会应结合企业财务报表的编制
166、情况，对重大的财务报告事项和判断进行复核。审计委员会还应对财务报表后所附的与财务有关的信息进行复核确保充分且有效的内部控制是审计委员会的义务，其中包括负责监督内部审计部门的工作。审计委员会应监察和评估内部审计职能在企业整体风险管理。它应该核查内部审计的有效性，并批准内部审计主管的任命和解聘，还应确保内部审计部门能直接与董事会主席接触并负有向审计委员会说明的责任审计委员会复核及评估年度内部审计工作计划。审计委员会收到关于内部审计部门工作的定期报告，复核和监察管理层对内部审计的调查结果的反应。审计委员会还应确保内部审计部门提出的建议已执行审计委员会有助于保持内部审计部门对压力或干涉的独立性审计委员
167、会及内部审计师需要确保内部审计部门正在有效运作。它将在四个主要方面对内部审计进行复核，即：组织中的地位职能范围技术才能专业应尽义务41.关于内部审计（ 基本结论记住即可，不要求默写） 内部审计职能部门的组成，取决于企业的规模、复杂性、经营活动范围和风险概况，以及董事会为审计部门分配的责任。内部审计职能也可外包内部审计人员应保持独立性（ 进而保持客观性和诚实） ，并将相关发现直接向董事会或其下属的审计委员会报告内部审计师必须对他们所审计的活动保持独立性，这样他们才能够自由且客观地完成他们的工作。只有审计职能直接向董事会报告并保持其独立性董事会负责将必要的权力委托内部审计师，以使其能够有效地开展他
168、们的工作。审计师必须拥有针对企业内的所有大业务部门、部门及职能进行检查的权力，与企业的任何人员直接进行沟通的权力，以及使用审计工作所需的所有的记录、文档或数据的权力对于内部审计部门所作的任何报告和建议，管理层均应采取相应行动，或者应说明尚未针对报告采取行动的原因。董事会、内部审计师和管理层之间进行清晰的沟通，这97对于及时地确认及纠正内部控制及运营管理的不足之处是最重要的 内部审计师应具备必要的知识、技巧以及训练，以熟练、专业地实施审计工作。内部审计师应该善于口头沟通及书面通信，能够理解会计及审计准则、原则及技术，认识及评估与完善的商业实务的偏离之重要性和重大程度。此外，他们能确认现有或潜在的
169、问题，并在适当的情况下，对程序进行补充 要确保后续教育（ 课程、研讨会、内训I、不同部门工作经验、查阅相关专业文献也是后续教育可接受的形式） 内部审计师的主要作用是：独立且客观地复核及评价企业的活动，以维持或改善企业风险管理、内部控制及公司治理的效益与效率。内部审计师必须了解企业的策略方向、目标、产品、服务和程序。审计师应将相关结果向董事会或其下属的审计委员会以及高级管理层报告 内部审计的目的有若干个，包括评价会计、运营及行政控制的可靠性、充分性及有效性; 确保银行的内部控制能使交易得以迅速及正确地记录，正确地保护资产; 确定公司是否遵循了法律法规及其自身制定的政策; 管理层是否采取了适当的步
170、骤，来应对控制的不足。为企业增加新产品或服务提供建设性的商业建议。他们还帮助企业制定及修订新的政策、程序、做法。而且，内部审计师常常在兼并、收购和转型活动中发挥作用内审工作应保留工作底稿，并实施相应的质量控制编制审计报告。通常审计报告包括工作目标、审计师已实施的程序概述、审计意见及建议。完成审计后，内部审计师首先会与部门经理会面，审核内部审计报告草稿，更正任何不精确的信息，并就管理层的承诺和行动达成一致。然后，将内部审计报告终稿提交给有责任且有权力按照建议执行任何纠正举措的管理人员后续跟进42 . 审计委员会对内部审计的复核组织中的地位 职 能 范 围 技 术 才 能专业应尽义务43 . 关于
171、外部审计师（ 基本结论记住即可，不要求默写）审计委员会应承担就任命、重新任命或解聘外聘审计师向董事会提出建议的主要责任,监督新审计师的选择过程，批准外聘审计师的业务条款及审计服务的报酬，复核审计师的审计工作范畴，并确信该审计范畴是充分的，并确保于每次年审开始之时已为审计制订了适当的计划。审计委员会执行审计工作完成后的复核审计委员会订立了年度程序，以确保外聘审计师的独立性和客观性98审计委员会与董事会达成一致，对企 也关于雇用外聘会计师事务所原雇员的政策进行监察审计委员会还应为企业制定关于由外聘审计师提供非审计服务的政策，并向董事会提出相关建议。提供非审计服务时，不得损害审计师的独立性或客观性。
172、审计委员会应制 定 项 政 策 ，明确外聘审计师不得提供的服务类型，并且说明外聘审计师能够提供的无需请示审计委员会的服务44 . 关于向股东报告内部控制（ 基本结论记住即可，不要求默写）企业董事会应维持完善的内部控制系统，以保护股东投资及公司资产安全，并将企 也业绩及内部控制情况告知股东董事会应对集团内部控制系统的有效性展开复核，并至少每年向股东汇报一次年报亦应为股东提供有关审计委员会的工作信息审计委员会主席应出席年度股东大会，并回答股东提出的关于审计委员会工作方面的问题45 .公司治理机制理论要素（ 基本结论记住即可，不要求默写）公司治理是用来管理利益相关者之间的关系，决定并控制企业战略方向
173、和业绩的一套机制。公司治理的核心是寻找各种方法确保有效地制定战略决策，管理潜在利益冲突的各方之间秩序的一种方式。公司治理是指在合法、合理、可持续性的基础上实现股东价值最大化，同时确保公平对待每一个利益相关者公司治理反映了企 业的文化、政策、如何处理利益相关者之间的关系及其价值观公司治理通过创造能够激励管理层最大化投资报酬率、提高经营效率和确保产量长期增长的环境来提高企业业绩公司治理能够吸引全球最优秀的人才 通 过 创 造 员 工 、管理层和董事会之间的经营活动中的公平、透明度和问责制来确保企业顺应投资者和社会的利益良好的治理为企业长期生存和成长提供了必要环境一个有效的治理模式能够更好地吸引投资
174、46 . 董事会职责董事会通常负责监督公司，包括企业控制和问责机制任免首席执行官（ 或相应职位） ，批准任免财务总监（ 或相应职位）最终批准管理层关于企业的发展战略和业绩目标审查和批准风险管理系统以及内部遵循和控制，行为守则和法律的遵守情况监测高管的业绩和战略的执行情况，并确保他们得到适当的资源审批和监督主要资本支出，资本管理，并购及资产剥离的过程99审批和监督财务和其他报告董事会保留和授权管理层的事项的性质必然取决于企业的规模、复杂程度和所有权结构，以至其传统和企业文化。47 .公司治理的基本原则（ 了解即可）建立完善的组织结构明确董事会的角色和责任提倡正直及道德行为维护财务报告的诚信及外部
175、审计的独立性及时披露信息和提高透明度鼓励建立内部审计部门尊重股东的权利确认利益相关者的合法权益（ 9） 鼓励提升业绩公平的薪酬和责任48 . 独立董事独立性在确保董事会能够行使其监督或管理的首要责任方面（ 而不是过分参与企业的13常管理工作） 起着关键的作用董事会中大部分成员应当是独立董事。独立董事是指独立于公司股东且不在公司中内部任职，并与公司或公司经营管理者没有重要的业务联系或专业联系，能对公司事务做出独立判断的董事董事会应根据董事们披露的利益定期评估每个董事的独立性每名董事的任期对于独立性的评估也是非常重要的。董事会应在年度报告中的公司治理部分披露每个董事的任期。独立董事的变动，也应当立
176、即向市场披露独立董事的职责包括四种不同的角色：战略角色、监督或绩效角色、风险角色和人事管理角色49 . 董事会主席的作用董事会主席负责领导董事会，以便有效地组织和行使董事会的职能，并通报董事会会议中产生的所有有关董事的问题董事会主席能够促进所有董事的有效贡献，并促进董事会成员之间以及董事会和管理层之间的建设性和相互尊重的关系董事会主席应当同意并且在必要时制定董事会的议程，确保定期举行董事会议。董事会主席应当确保董事在董事会议召开前获得相关信息，使他们在进行讨论和作出决策前就能够充分了解待议事项的全部情况100董事会主席的角色还应扩展至配合独立董事的工作，并促进执行董事与独立董事之间建立良好的关
177、系董事会主席需要对企业领导的责任进行明确的分工。董事会主席和首席执行官之间的分工应经过董事会的同意，并记录在一份职责声明中。首席执行官不应该兼任同一家公司的董事会主席董事会主席的角色还包括与股东的沟通。这种沟通是以法定的年报形式进行的。在许多管辖权内，董事会主席必须每年在年度股东大会和股东特别大会上以主席声明的形式向股东致函5 0 , 非执行董事的职责可以分为四种不同的角色 战 略 角 色监督或绩效角色 风 险 角 色 人 事 管 理 角 色5 1 . 公司治理报告和披露 个强有力的披露制度是以市场为基础的监督企业行为的关键特征能够帮助吸引资本和保持资本市场的信心是股东有效行使其表决权能力的先
178、决条件 信息披露应当包括但不限于企业的财务会计信息、非财务会计信息和审计信息良好的公司治理披露通常还包括超过最低法定或者监管要求的自愿性披露。第九章风险管理原则必须现在牢牢掌握循序渐进记忆考前突击记忆内容索引序号 知识点描述 要点数 页码1风险的特性 4 2132企业面临的两大类风险 2 2133企业面临的行业风险需考虑的因素 3 2134经营风险的分类 * 10 2135 风险偏好 1 2176 ERM 的含义 7 2187企业风险管理包括的要素 5 2198风险管理程序 4 2211019风险评估的方法 8 2231 0 风险应对策略 4 2261 1 内控三原则 3总结1 2 产生舞弊三
179、要素 3总结1 3 各种风险管理策略的特点总结 * 16 2281 4 关于首席风险总监 5 23115 一个理想的首席风险总监应当具有的技能 5 2321 6 选择风险管理策略的考虑因素 * * 5 2331 7 创建风险管理文化的好处 3 2341 8 风险管理的好处/ 效益 9 2351 9 风险管理的成本 * * 3 2362 0 阻碍实施风险管理的情形 4 2372 1 实施风险管理的关键挑战 10 2381 .风险的特性 客 观 性 普 遍 性 损 失 性 可 变 性2 .企业面临的两大类风险 行 业 风 险 经 营 风 险3 .企业面临的行业风险需考虑的因素生命周期阶段 波 动
180、性 集 中 程 度4.经营风险的分类 市 场 风 险 ( 利 率 风 险 、汇率风险、商品价格风险、股票价格风险) 政 治 风 险 操 作 风 险 法律 / 合 规 性 风 险 项 目 风 险信用风险 产 品 风 险102 流 动 性 风 险 环 境 风 险 声 誉 风 险5 .风险偏好风险偏好= 风险态度X风险容限6 . ERM的含义以“ 内部环境” 代替了 控制环境” 。与控制环境相比，内部环境是控制环境在内容卜. 的扩展。 - 个正在进行并贯穿整个企业的过程受到企业各个层次人员的影响 战 略 制 定 时 得 到 应用适用于各个级别和单位的企业，包括考虑风险组合识别能够影响企业及其风险管理
181、的潜在事项能够对企业的管理层和董事会提供合理保证致力于实现一个或多个单独但是类别相互重叠的目标7 .企 小风险管理包括的要素 调 整 风 险 偏 好 和 战 略 加 强 风 险 应 对 决 策降低经 营 性 意 外和损失识别和管理多重和跨企业的风险 抓 住 机 遇8 .风险管理程序 风 险 识 别 风 险 评 估 / 评 级 风 险 应 对( 4 )风险监察9 .风险评估的方法 最佳猜想定性法（ best-guess qualitat ive approach）（ 定性方法） 风 险 评 估 系 图 （ 定性方法） 情 景 设 计 敏 感 性 分 析103 决 策 树 （ decision t
182、ree）计算机模拟 软 件 包对现有数据的分析1 0 .风险应对策略 风 险 缓 释 （ also c a lle d 风险降低、风险缓解） 风 险 规 避 （ also called风险避免、风险化解、风险排斥、风险终止） 风 险 转 移 风险接受（ alsocalled风险保留、风险吸收、风险容忍）11 . 内控三原则 职 责 分 离 授 权 有 限 相 互 牵 制12 . 产生舞弊三要素 动 机 机 会 合 理 化13 . 各种风险管理策略的特点总结（ 不必默写，记住结论即可）内部控制是种较有效的风险管理策略；这是管理营运风险最重要的工具；许多巨大的损失可归咎于内部控制失败：董事对于确保
183、适当的内部控制得以实施负有最终责任；在必要的时候，内部控制的有效性应定期进行测试和修改报酬设置不当有可能有舞弊管理层的参与对于风险管理至关重要 风险管理中避免潜在利益的冲突 注 重 培 训 ，培养专才。定期轮岗与金融机构及供应商搞好关系（ 不能过分依赖一个机构或个人） 监 测 风 险其他要点：（ 详尽解释参阅教材，通读有个印象即可） 沟 通 和 报 告 预 测 和 调 节 风 险 监 督 政 策104管理系统风险专业帮助对于各种风险管理的专业帮助可以有许多来源风险敞口的衡量 道 德 责 任（ 9） 任命首席风险总监14 . 关于首席风险官（ 记住大点结论即可，不必默写）首席风险总监负责制定和实
184、施企业风险管理战略首席风险总监一般向首席执行官或财务总监报告，还有一些首席风险总监直接向董事会汇报首席风险总监的典型报告包括信贷风险、市场风险、操作风险、保险和证券管理首席风险总监通常还负责风险管理政策、资本管理、风险分析和报告，以及各业务单位的风险管理，为整个企业所有方面的风险建立一个综合的风险管理框架首席风险总监的作用已经在一些重要方面评价了风险管理职业。首先，任命行政经理,其主要职责是风险管理，提高了许多公司知名度和组织效率。其次，首席风险总监的职位为想要采取更广泛的角度分析风险和经营管理风险的专业人员提供了一个有吸引力的职业道路，最后，企业对于首席风险总监的评价体现在市场范围内不断升级
185、的工资上15 . 一个理想的首席风险总监应当具有的技能 领 导 技 能 ，能够雇用和留住优秀人才，建立企业风险管理的总体架构能将怀疑者转变成支持者，特别是克服来自于各部门的抵制保护该企业的财务和声誉资产 具 有 信 贷 、市场和操作风险方面的技术技能具有教育董事会和高级管理人员的咨询技能，并帮助各部门管理人员在各自岗位实行风险管理16 . 选择风险管理策略的考虑因素 风 险 意 识 持续监察（ 战略层面、战术层面、运营层面） 必 要 的 风 险对待风险的态度风险态度与企业17 . 创建风险管理文化的好处 沟 通105 协 作 联 系18 . 风险管理的好处/ 效益 成 本 节 约改进产品和服务
186、的周期对于整体经济资本的更低要求更好地在业务部门之间分配资本对融资成本的影响有风险意识的经营文化和问责制改进管理的重点增强信誉和透明度（ 9） 改进利润质量19 . 风险管理的成本 基 本 框 架破坏和机会成本 政 治 资 本20 . 阻碍实施风险管理的情形企业风险管理的目标有时和企业目标并不一致高管的承诺并不充分统计分析的决策支持、工具和系统不太充分（ 4） 文化有时是不匹配的21 . 实施风险管理的关键挑战（ 了解即可） 董 事 会 支 持责任和问责制 风 险 计 量与企业战略的关系增加企业价值的挑战风险管理意识 管 理 层 认 同与控制自我评价的联系 风 险 报 告信息技术一些管理层忽视
187、了信息技术在风险管理中所起的作用和重要性106第十章风险管理原则必须现在牢牢掌握循序渐进记忆考前突击记忆内容索引序 号 知 识 点 描 述 要 点 数 页 码1关于政治风险 3 2392评估政治风险的方法 4 2413政治风险应对措施 6 2424持续管理政治风险 4 2435操作风险源头 6 2446操作风险的三个领域 3 2457操作风险管理的益处包括 2 2458典型的操作风险计量方法 5 2469操作风险应对措施 6 2461 0 项目风险的源头 * * 3 2471 1 项目风险应对措施 3 2481 2 财务风险包括的内容 4 2501 3 财务风险管理的好处 5 2501 4 评
188、估财务风险的技术 6 2511 5 集中财务职能的优点 7 2541 6 财务职能下放的优点 3 2541 7 财务部职能 6 2541 8 汇率风险的类型 3 2561 9 汇率决定理论 5 2572 0 汇率风险管理的最佳实践 5 25921 VaR （ 在险价值）定义 3 25922 VaR值三个参数 3 25923 VaR值经济学含义 1 25924 V aR值计算方法 3 26025 VaR值计算方法历史模拟法 3 26026 VaR值计算方法方差协方差法 * * 3 26027 VaR值计算方法蒙特卡洛模拟法 * * 2 2601072 8 场外交易工具 2 2632 9 证券交易
189、所交易产品 2 2633 0 常用的两种远期合同 2 2633 1 最常用的两种交叉货币互换 4 2633 2 远期市场期货市场的比较 6 2643 3 其他汇率风险管理方法 5 2643 4 企业改变利率风险概况的措施 * * 6 2653 5 从收益和资本角度考量利率风险 2 2653 6 利率风险管理的组织结构的决定因素 * * 3 2673 7 评估利率敞口 2 2673 8 利率风险的管理方法 7 2703 9 远期利率协议的优缺点 3 2704 0 子公司现金余额的集中的优点 3 2714 1 子公司现金余额的集中的缺点 4 2714 2 利率期货套期保值原理 * 2 2714 3
190、 利率期权的分类 2 2724 4 利率互换的好处 * * 1 2724 5 套期保值策略选择 4 2774 6 期权和远期合约的异同 2 2774 7 金融衍生品市场上的三类人 3 2784 8 跨国企业进行对外直接投资的战略原因 5 2824 9 跨国企业进行对外直接投资的经济原因 2 2835 0 采用对冲策略需要考虑的因素 7 2755 1 在固定利率和浮动利率间进行选择时应考虑的事项 * *5 2701 .关于政治风险政府的不作为或直接干预也可能产生政治风险政治风险常常分为两大类: 宏观政治风险、微观政治风险政治风险的源头包括：外汇管制、进口配额、进口关税、当地投资人的最低持股比例和
191、组织结构等的规定，还包括歧视性措施（ 比如对外国企业征收额外税收、在当地银行借款受到限制及没收资产等）2 .评估政治风险的方法管理良好的企业往往会采用诸如以决策树为基础的决策分析和情景分析等工具，来帮助自己认识给定商 业机会的风险。投资者所面临的政治风险的性质存在重大差异，这108取决于他们所从事的投资类型用于评估政治风险的传统方法既包括可比技术，如特殊报告的分析技术所包含的评级,也包括成图系统、专家系统和概率确定，以及采用经济学建模技术 专 家 建 议 出 国 考 察 调 研 定 量 测 量 法3 .政治风险应对措施 企、 业已作出适当的规划并履行了尽职调查 为 政 治 风 险 “ 投保”企
192、业与职工建立良好关系，创建友好的投资环境 管理层还可在劳动合同中套用仲裁机构的辞令，用以解决劳资纠纷，从而使政治风险最小化。企业可加强现场安全保护，免受恐怖袭击经营环境发生改变后，应与当地大使馆和商会保持联系，集体意见比个别企业更强大有力，即使这家企业与政府部门建立了稳固的关系4 , 持续管理政治风险 生 产 战 略 市 场 控 制全球性生产和采购 融资决策（ 本地融资、全球融资）5 .操作风险源头操作风险是指因不充分的或失灵的内部程序、人员和系统或者外部事件而发生损失的风险。缺乏规定程序雇员缺乏培训 疏 忽设备及软件维护不足或已报废缺乏职业道德和存在舞弊意识 不 妥 善 的 外 包 安 排6
193、 .操作风险的三个领域 人 员 流 程 技 术1097 .操作风险管理的益处包括提高实现企业目标的能力，使管理层的注意力能够集中在产生收入的活动上，而非危机补救。有助于使日常损失降至最低使企业风险管理系统更加完善8 .典型的操作风险计量方法：（ 举例看下有个印象即可，不必背） 员 工 方 面 ：空缺职位数量、绝对数量及百分比、有职位空缺的期间、缺席员工的平均人数及最多人数、加班水平等 运 作 方 面 ：已利用的容量的百分比、控制界限被突破的实例、系统失效的次数、系统运作结束时未被处理的项目数量、交易量、平均处理时间、最长处理时间、生产力水平、员工流动、每千次处理中发生差错的数量等 舞 弊 ：舞
194、弊或舞弊未遂实例的数量和价值、破坏安全系统未遂的次数风险的自我评估：除了风险的自我评估，可以将上文列出的指标纳入评级系统，这种评级系统同时利用客观和主观标准，为业务部门或运营部门评出风险分数利用主要风险指标9 .操作风险应对措施 设 立 流 程 、程序和政策在公司内实施正式的内部控制系统防止错误和欺诈培训和管理雇员评价技术和系统 外 包 安 排10 . 项目风险的源头每个项目的独特之处使项目管理与程序管理区别开来。程序是以重复的行动为基础，重复的行动是指企业遵循一套明确的步骤以期达到理想的结果。项目与程序的根本区别对于风险管理具有重大影响。 来自组织本身（ 矩阵管理法的参与者主要有三类：执行项
195、目工作的借人职员、指导项目工作的项目经理、借人职员的其原来所属部门的部门经理，都会对这样的矩阵式管理有所抱怨，这是可以预见的 对客户需要与项目要求的管理不善计划和控制不足11 .项目风险应对措施110加强矩阵管理下的团队建设设立强大的变动控制程序遵循良好的计划和控制原则12 .财务风险包括的内容 流 动 性 风 险 信 用 风 险通货膨胀风险 市场风险（ 汇率风险、利率风险、商品价格风险和股票价格风险）儿种风险的相互作用能够改变或扩大对企业的潜在影响。13 .财务风险管理的好处改善财务规划和管理，这是公司治理的核心辅助作出更加合理的投资决策为套期决策提供信息对市场及经济的持续监控，为决策制定提
196、供信息在进行外包和与对手交易时，促进尽职调查的执行14 .评估财务风险的技术 敏感性分析（ 弱点：要求每一关键变量的变化是相互独立的、关键因素不可控、本身不提供决策规则） 预 期 值 （ 弱点：投资- 次性的而预期值是反复发生的概率统计、预期值可能永远不会实际发生、概率分配主观性、只提供一个结果而不是范围） 风 险 价 值 决 策 树 和 决 策 矩 阵 仿 真 模 型情景模拟和其他方法15 .集中财务职能的优点一个集中的部门可以通过开展大规模的交易降低成本企业没有必要在整个集团将财务技能进行重复操作企业借款更经济企业内剩余资金的大量存款将比小数额存款获得更高的利率通过集中的财务部门，企业可以
197、有效地控制其外币风险 个由企业总部开展的完整的对冲政策更有效企业更容易控制没有地域分散的财务活动11116 . 财务职能下放的优点企业内的经营单位有更大的自主权，从而形成更强烈的动机如果每个经营单位对自己负有责任，而不是仅仅将剩余资金上交给总办事处，那么它们将更认真地管理自己的现金余额 了 解 当 地 情 况 ，快速反应17 .财务部职能（ 大体了解即可）制定详细的财务政策及财务程序为决策提供明确的框架和指导方针涉及的领域覆盖了交易对手风险（ 包括对于每一方的限制和监测有关限制的风险暴露） 、汇率和利率风险（ 如对冲方法） 、授权文书和风险敞口限制、融资风险（ 包括上下限和不同来源资金的目的）
198、 、流动性管理（ 包括被允许的银行） 、净额结算和组别间程序、投资管理（ 包括资金来源） 及企业内部的融资。最后，还包括根据银行关系来确定选择银行的标准。评估财务业绩对于确立企业的财务战略以及财务政策至关重要包括一些短期和长期作用。短期作用主要是指对资源的管理，长期作用主要是指股东财富的最大化18 .汇率风险的类型 交 易 风 险外币折算风险 经 济 风 险19 . 汇率决定理论 外 币 供 给 利 率 平 价 购 买 力 平 价 费 雪 效 应 预 期 理 论20 .汇率风险管理的最佳实践 识 别 企 、 也面临的汇率风险类型以及相关风险敞口的计量应制定汇率风险管理策略应由企 业财务部设立个
199、权力集中的机构，来应对汇率套期执行的实际问题112应制定一套控制措施，以监控企业汇率风险，确保适当的持仓量应设立风险监督委员会2 1 . V a R （ 在险价值）定义在一定的置信水平上，在给定期间内，某个敞口可能发生的最大损失V a R 无法说明该敞口在（ 1 0 0 - z ） %的置信水平上会出现什么情况，即最糟糕的情形 由 于 V a R 模型不能反映置信水平1 0 0 % 的最大损失，企业常常在 VaR 限制之外设定经营限制，以尽最大可能覆盖风险2 2 . V a R值三个参数计划持有时间 置 信 水 平 货 币 单 位2 3 . V a R 值经济学含义如果外汇头寸的持有期间为1天
200、，置信水平为9 9 % 时，V a R 计量结果为1 0 0 0 万美元，则含义为：企业应预期在1 0 0 个普通的交易日内，在其中的9 9 天，其外汇头寸的价值将减少,但不会超过1 0 0 0 万美元，或 每 1 0 0 个普通的交易日内，有 1天价值减少会超过1 0 0 0 万美元。2 4 . V a R 值计算方法 历 史 模 拟 法 （ 假设企业外汇头寸的货币收益与过去的概率分不相同） 方 差 - 协 方 差 法 （ 假设企业的总外汇头寸的货币收益通常是正态分布，并且外汇头寸的价值与所有货币收益是线性相关的） 蒙 特 卡 洛 模 拟 法 （ 未来的货币收益是随机分布）2 5 . V a
201、 R值计算方法历史模拟法这是最简单的计算方法主要好处是它并非假设货币收益成正态分布，而明确记录了这些收益不是正态分布的，是曲线形 不 足 之 处 是 ，它需要一个大型数据库，而且计算量大2 6 . V a R值计算方法方差一协方差法假设：企业的外汇头寸合计的价值变动是各个单独的外汇头寸的所有变动之综合，并形成线性关系1 1 3货币收益是正态分布的缺点：如货币收益成正态分布和总外汇头寸成线性相关的限制性假设，但是，正态分布的假设条件不是必需的2 7 . V a R值计算方法蒙特卡洛模拟法 主 要 优 势 是 ，能够解决任何总体分布，以及在外汇头寸（ 比如期权） 中包含非线性货币因数时，更 加 精
202、 确 地 对 V aR进行评估 严 重 不 足 是 ，它是个计算量很大的程序28. 场外交易工具 远 期 合 同 互 换 （ also called掉期）29 . 证券交易所交易产品 期 货 期 权30 .常用的两种远期合同 直接远期合同（ 包括货币的实物交付）无须交付的远期合同（ 按净现金结算）企业能够完全套期保值，但远期合同的缺点是成本高，汇率反向变动。31 .最常用的两种交叉货币互换交叉货币息票互换A. 是指购买货币互换，并在支付固定利息的同时收取浮动利息B. 它的优势是，使企业能够按其所愿管理其汇率及利率风险，但是购买这种工具的企业容易受到货巾和利率风险的影响交叉货币基差互换A. 是指
203、购买货币互换，并在以一种货币支付浮动利息的同忖，以另外种货币收取浮动利息；这种工具假设与标准货币互换的货币风险相同B. 好处是，使得企业能够获得现行的利率差别；主要缺点是，企 也的主要风险是利率风险而非货币风险32. 远期市场期货市场的比较（ 理解即可，不必逐字记忆） 在 远 期 市 场 上 （ 场外交易） ，合同大小与交付日根据个人需要度身确定（ 即在企业和银行114间确定）远期市场不存在独立的结算行。就清算而言，大多数远期合同在实际交付时结算，并且仅有一些合同是按成本抵消结算 期货合同（ 场内交易）是标准化的，并由同一家有组织的证券公司担保。期贷市场上的所有结算都由证券交易所结算所处理，并
204、且每日按市值结算。相反，大多数期货合同按抵消结算，并且仅有极少数是交付结算期货合同的价格随时间改变，以反映市场对未来即期汇率的预期。如果企业拥有货币期货合同，并在结算日前决定不再保有该头寸，那么它可以销售相同的期货合同以抛售头寸。但是，对于远期合同，是不能这么做的 场外交易（ 柜分交易）常常存在某些信誉风险，原因是有合同不被履行的风险 远 期 合 约 （ 包括期货） 可以消除对价格风险的暴露。远期合约没有明确的费用，然而期货涉及交易费用和保证金要求：当与金融机构进行交易时，必要的信誉措施对于远期合约是必需的，因而需要保证金。购买的期权可能会也可能不会需要信贷措施或保证金，但卖出的期权需要场外市
205、场的信贷措施或保证金（ 如果是通过互换进行的）3 3 . 其他汇率风险管理方法 计 价 货 币匹配收入和支出提前和滞后付款 净 额 结 算 （ 净额结算可分为双边净额结算和多边净额结算）匹配长期资产和负债34 . 企业改变利率风险概况的措施 改 变 投 资 出 借 融 资 定 价 策 略 管 理 组 合 的 到 期 II 重 新 定 价35 .从收益和资本角度考量利率风险 从 收 益方面来说，企业应考虑利率风险对净收入及净利息收入的影响，以充分评估利息收入和经营费用对产生企业利率风险敞口的作用 从 资 本 角 度 看 ，企业应考虑中长期头寸可能对企业未来财务业绩产生何种影响。由于在中长期内到期
206、的金融工具的价值可能对利率变动特别敏感，因此，企业监察和控制这些敞口的水平是非常重要的。而且，企、 也还应考虑利率风险如何与企业面临的其他115风险共同作用利率对业务的影响取决于融资方式的选择：资本结构；固定利率和浮动利率相结合。短期债务与长期债务相结合36 . 利率风险管理的组织结构的决定因素 企 业 规 模 业 务 范 围 复 杂 性企业的利率风险管理程序或过程均应明确以下责任和权利：识别由新的或现有的产品和活动而产生的潜在利率风险；设立和维持利率风险计量系统；颁布和实施策略：批准政策之例外情况。37 .评估利率敞口 企 、 也收益（ 从收益或会计角度）（ 短期）实际的经济价值（ 从经济或
207、资本角度） 的 影 响 （ 中长期）管理收益和经济敞口时要做的权衡，如果收益获得了免疫力那么经济价值会更容易受到影响，反之亦然。38 .利率风险的管理方法 平 滑 法 ：维持固定利率借款与浮动利率借款的平衡 匹 配 法 ：使具有共同利率的资产和负债相匹配远期利率协议（4）现金余额的集中 利 率 期 货利率期权 利 率 互 换39 .远期利率协议的优缺点缺点：通常只面向大额贷款一年以上的远期利率协议很难达成优点：至少在远期利率协议存续的期间内，能够保护借款人免受利率出现不利变动的影响，但使借款人同样不能从有利的市场利率变动中获益40 .子公司现金余额的集中的优点116 盈 余 与赤字相抵，从而降
208、低应付利息的金额 加 强 控 制增加投资机会41 .子公司现金余额的集中的缺点对资金的需求 本 地 决 策 交 易 费 用 匹 配42 .利率期货套期保值原理期货价格可能随着利率的变动而变动，这可以作为对不利的利率变动的套期保值购买期货的费用远低于购买该金融工具的费用，因此，用相对较少的现金即可对较大的现金敞口进行套期43 .利率期权的分类 利 率 保 证 上 限 、下限和双限44 .利率互换的好处利用不同市场上利率不同的特点进行借款的交易，使利率固定或利率浮动的贷款利息费用减少。45 .套期保值策略选择套期保值的决策应基于业务目标和对风险的承受能力，而不是市场条件套期保值决策总是涉及适当水平
209、的风险和获利机会之间的权衡取舍套期保值策略应符合组织的业务目标对冲产品从可接受的产品和战略中进行选择，并考虑其在风险管理中的有效性46 . 期权和远期合约的异同远期合约能有效抵消价格风险，但它们不能消除基准风险。如果保证特定比率是十分重要的，或者如果单个交易规模很大，一个组织可以选择用远期合同减少或消除市场风险。（ 单边获利）期权购买者为免受不利变动以及能够得益于有利方向变动而支付溢价.期权溢价取决于若干因素，包括波动都会极大地影响期权的价格。因此，期权在套期保值者需求最旺盛的时候价格最高。（ 左右逢源）11747 .金融衍生品市场上的三类人 套期保值者（ 利用期货、远期合约和期权，来降低他们
210、因市场变量未来的不确定变动而面临的风险） 投 机 者 （ 对未来市场变量的走向下赌注） 套 利 者 （ 用两种或以上工具进行对冲，以锁定利润）48 .跨国企业进行对外直接投资的战略原因 开 拓 市 场 就 地 取 材提高生产效率寻求知识和专门技术寻求政治庇护49 .跨国企业进行对外直接投资的经济原因凭借企业庞大的规模可以获得在生产、销售、融资投资、研究和开发、运输和采购等方面的优势一些跨国企业在探索管理和市场营销的专业知识50 . 采用对冲策略需要考虑的因素 公 司 目 标公司风险概况和风险偏好风险敞口与公司规模的对比 对 冲 成 本 产 品 适 宜 性可用于风险管理管理职能的资源资金管理部门
211、对未来变动的预测51 . 在固定利率和浮动利率间进行选择时应考虑的事项对未来利率变动的预期贷款或投资的期限固定利率与浮动利率之间的差额公司政策和风险偏好利率敞口的当前水平及组合118第十一章企业倒闭风险必须现在牢牢掌握循序渐进记忆考前突击记忆内容索引序 号 知 识 点 描 述 要 点 数 页 码1企业倒闭的主要原因 6 2852企业倒闭的不同类型及其原因 4 2893评估企业业绩的定量方法 4 2924 Z 分模型 5 2955 Z 分模型结果分析 3 2956企业倒闭破产风险的应对主要措施 4 2967避免战略风险最终有两个要素 * 2 2968管理层收购的类型 5 2969管理层收购的原因
212、 4 2961 0 管理层收购对于实施处置的公司的好处 3 2971 1 管理层收购对展开收购的管理层的好处 3 2971 2 管理层购入的优缺点 2 2981 3 资本再调配的方式 2 2981 4 债务重组的目的 2 2981 5 债务重组的一般原则 4 2981 6 有偿债能力的公司可采用多种重组方式 4 2991 7 处于财务困难的公司为了避免进入清算同时留出制定恢复计划余地，通常可采用的方法包括2 2991 8 业务重组具体包括 3 3001 9 企业私有化的优点 5 3002 0 债务重组的具体目标可能包括（ 具有偿还能力公司） 1.企业倒闭的主要原因 企 业 总 体 环 境 企
213、业 政 策企业和企亚利益相关者之间的互动 管理人员的态度和疏忽管理者及其管理风格的影响 企 业 所 处 的 行 业 、企业本身的历史与规模6 2992 . 企业倒闭的不同类型及其原因不成功的创业公司119 增 长 雄 心 过 大 的 公 司 （ 揭示了雄心勃勃的并处于成长过程中的企业的倒闭程序） 极 端 迅 速 扩 张 的 公 司 （ 具有炫目的增长速度的公司的倒闭过程） 成 熟 的 、没有迅速增长的公司（ 这类公司的管理团队已经与不断变化的外部环境失去了联系）3 . 评估企业业绩的定量方法盈利能力和回报 债 务 比 率 流动性比率（ 现金和运营资本） 股票市场比率（ 每股盈余、市盈率、股利保
214、障倍数）4.Z分模型X I 表示运营资本与总资产之比，可用于计量公司的流动性X 2 表示表示未分配利润与资产总额之比，可用于计量资产负债比率X 3 表示扣除利息和所得税前的利润与资产总额之比X 4 表示股票市值与负债总额之比，可用于计量当负债超过资产（ 即公司资不抵债） 时，股票可能下跌的幅度X 5 表示销售额与资产总额的比率，可用于计量公司资产产生收入的能力5.Z分模型结果分析 V L 8 1 处于危险，很可能走向破产1.81Z 3 企业财务状况稳定6 . 企业倒闭破产风险的应对主要措施企业放弃战略 管 理 层 收 购 资 本 再 分 配（ 4） 企业私有化7 .避免战略风险最终有两个要素（
215、 在正确的时间） 做正确的事情另一个同样重要的是将事情做得出色战略风险的两个要素凸显了企业文化的重要性8 .管理层收购的类型120 管 理 层 购 出 杠 杆 收 购 雇 员 收 购 管 理 层 购 入 分 拆9 . 管理层收购的原因被收购公司的当前母公司处于财务困难中，需要现金 子 公 司 可 能 “ 不适合” 母公司的整体策略 子 公 司规模太小，公司管理层无法保障充分的时间管理子公司有亏损业务，将其出售给其管理者可能比进入清算的成本更低被收购公司也可能是私人股东打算出售的家独立公司。有这种打算的原因可能是流动性和所得税因素，或者缺乏家族继承人来承担所有者兼管理者的角色。10 .管理层收购
216、对于实施处置的公司的好处如果子公司发生亏损，则将其出售给管理层将会取得比清算和关闭公司成本更多的资金已知收购方愿意保住雇员的工作，比关闭公司更能起到宣传作用由现有管理层收购公司，避免可能落入竞争对手的手中11 . 管理层收购对展开收购的管理层的好处 保 住 工 作可能在未来在公司享有重大的权益比白手起家节省时间管理层熟识被收购公司的情况 管理层能够执行他们自己的决策，不再需要取得总部的批准12 . 管理层购入的优缺点 好 处 ：在当前的公司管理不善，需要替换现有管理层时，外部管理层购入能产生特别明显的效果 不 利 ：新管理层试图实施新的经营方式时会遭到雇员抵制新管理层短视行为，可能会损害公司的
217、长期发展13 . 资本再调配的方式 债 务 重 组121 业 务 重 组14 . 债务重组的目的 有 偿 债 能 力有破产的危险15 . 债务重组的一般原则核销已经损失或是无法收回的资产及损益账户上的借方余额对资产进行重估价，以确定其对于企业的当前价值 确定企业在不继续融资的情况下是否能够继续交易，或者如果需要进行继续融资，确定所需的金额、形式以及可提供融资的人士 企业按照需要注销债务的规模以及所需融资的金额，确定合理的方式，在为公司提供资金的各方间分散注销的影响银行和投资人对重组计划的看法对于确保实现这一目标是非常重要的16. 有偿债能力的公司可采用多种面组方式，包括 债务转股份（ 自动行权
218、、届时无法归还） 股 份 转 债 务 种股份转为另一种股份一项债务转成另一项债务17 . 处于财务困难的公司为了避免进入清算同时留出制定恢复计划余地，通常可采用的方法包括 公司自愿偿债安排（ CVA） （ 目的是确保债权人的回报最大化，这种安排对于因现金流问题面临压力的公司是有帮助的） 管 理 命 令18 . 业务重组具体包括企业的分类计价 分 拆 廉 价 出 售19 . 企业私有化的优点可以节省公司达到公开I ： 市的要求的所有费用免于受到由财务问题所导致的公司股票价格波动公司不容易受到敌意要约收购122公司管理层可以专注于长期的业务需求，而不是满足股东的短期期望股东可能会更接近公司管理，降
219、低了由所有权和经营权分离带来的代理成本【 补充】私有化的主要缺点是这可能意味着公司失去了将其股份公开交易的机会。20 . 债务重组的具体目标可能包括（ 具有偿还能力公司）降低借款的所得税费用净额近期或未来重新借款改善融资的安全性提高公司抵押品的吸引力改善公司对于第三方的形象整理资产负债表财务失败的公司进行债务重组，可使得公司通过吸引新资本注入，劝说债权人接受抵押品以偿债，以致同意注销部分债务，从而维持业务运转，避免进入清算。第十二章信息技术管理必须现在牢牢掌握循序渐进记忆考前突击记忆内容索引序号 知识点描述要点数 页码1 应 用 指 引 17号内部信息传递中提及的风险3 3022信息的层次 3
220、 3023信息的质量 8 3034内部信息传递流程的重点 2 3035信息战略的类型 3 3046信息系统战略可分为七类 7 3047企业必须有信息技术战略的原因 5 3068信息系统的效益包括 4 3069 应 用 指 引 18号信息系统中提及的利用信息系统实施内部控制应关注的风险3 3071 0 内部网和外部网 2 3071 1 电子商务 3 3081 2 数据收集方法 5 3081 3 定期报告 * 3 3091231 4 信息系统外包的主要优点 4 3091 5 信息系统外包的主要缺点 4 3091 6 设施管理 * * 3101 7 信息技术共享服务中心 * * 3101 8 信息系
221、统项目管理的重要环节包括 11 3101 9 系统开发周期包括 6 3102 0 信息系统运行与维护包含的主要内容 * * 3 3112 1 系统实施后的复核包括 * 6 3112 2 日常运行维护包括的内容 4 3112 3 安全控制可以从以下四个方面进行界定 4 3122 4 信息系统中的控制分类 2 3122 5 信息技术中的控制分类 2 3122 6 信息系统一般控制包括 4 3122 7 信息系统应用控制包括 3 3122 8 最常用的网络控制措施包括 4 3132 9 信息技术部门的规模和结构取决于公司的 4 3133 0 信息中心职能 7 3133 1 信息技术基础设施库 11
222、3141 . 应 用 指 引 17号内部信息传递中提及的风险在内部信息传递中企业应关注的是风险及其可实施的内部控制措施。其中风险包括：如果企业内部报告系统缺失、功能不健全、内容不完整，可能影响生产经营有序运行如果内部信息传递不通畅、不及时，可能导致决策失误如果内部信息传递中泄露商业秘密，可能削弱企业核心竞争力2 . 信息的层次 战 略 规 划 管 理 控 制运营控制3 . 信息的质量 完 整 性准确性相关性针对使用者的需要 权 威 性 及 时 性 易 于 使 用成本效益1244 .内部信息传递流程的重点内部报告的形成内部报告的使用内部报告的形成企业应当根据其自身的发展战略、环境和业务变化的因素
223、，建立内部报告的指标体系，并制定严密的内部报告流程，利用信息技术，强化内部报告信息的集成并要求重要信息及时上报。企业应当严格规定内部报告审核程序和设定审核权限。在内部控制工作中加强反舞弊机制建设也是不可缺的。内部报告的使用企业应当建立内部报告使用及保管制度，通过职责分离、授权接触等手段防止商 业秘密泄露。对不同的内部报告应按其影响程度规定其保管年限。企业应建立内部报告的评估制度，定期考量，与绩效考核体系挂钩，执行奖惩机制。5 . 信息战略的类型信息系统战略信息技术战略信息管理战略6. 信息系统战略可分为七类事务处理系统管理信息系统企业资源计划系统战略性企业管理决策支持系统经理信息系统 专 家
224、系 统7 . 企业必须有信息技术战略的原因信息技术一般涉及高成本，而信息技术战略能对预算进行分配和控制信息技术对企业的成功至关重要，所以信息技术系统必须在任何时候都是可靠和可访问的要形成和保持竞争优势，离不开信息技术信息技术可降低成本信息技术提供用于计划、决策和控制的信息，有助于管理者进行企业管理1258 . 信息系统的效益包括运用自动化系统提高生产能力和新技术所减少的成本经过改进的数据收集、存储和分析工具可能会带来以前不知道的销售机会改善客户服务和提高产品/ 服务质量改进决策制定过程9 . 应 用 指 引 18号一 一 信息系统中提及的利用信息系统实施内部控制应关注的风险信息系统缺乏或规划不
225、合理，可能造成信息孤岛或重复建设，导致企业经营管理效率低下系统开发不符合内部控制要求，授权管理不当，可能导致无法利用信息技术实施有效控制系统运行维护和安全措施不到位，可能导致信息泄露或毁损，系统无法正常运行10 .内部网和外部网内联网就像一个迷你版的互联网，可以让公司员工获得保存在服务器上的电话簿、程序操作指南、参考资料等信息，用户操作界面与互联网类似。内部网需要利用网页浏览器、超文本、电子邮件软件和一个可用网络，实现对所有用户在内部网上 快速的数据传递外联网是获得批准的外部人员使用有效的用户名和密码即可访问的内联网，它主要用于商 也伙伴之间信息的交换。外联网可用于共享库存情况、交货状态等。泄
226、密和系统间的兼容性是应用外部网时必须面对的难题11 . 电子商务公共关系的确立信息传递扩展零售途径渠道12 . 数据收集方法 电子销售点(Electronic point of sa le ,简称 EPOS) 电 子 资 金 转 账 (EFTPOS)互联网购物 电 子 数 据 交 换 (EDI)文件成像13 . 定期报告交易报告126例外报告定期总结报告14 . 信息系统外包的主要优点是外包服务供应商对不断变化的技术有更好的了解。能进行最准确的成本预测，因此可以进行更准确的预算控制专业外包供应商的服务能够提供更高标准和质量的服务公司减轻了管理专业人员的负担15 . 信息系统外包的主要缺点成本节
227、约是短期的 失 去 灵 活 性外包增加了成本质量和服务存在一定风险16 . 设施管理 设 施 管 理 ( Facilities management)是外包发展的一种形式，通过外方来管理和运作公司信息技术服务的一部分或全部外部职员常通过设施管理的安排，在客户允许的前提下，可以在客户的办公处应用其信息技术设备进行工作企业通过竞标程序进行外包或设施管理，并遵循信息系统发展流程去实施外包和设施管理的风险可通过保留一小部分内部信息技术专家进行监督和与外包供应商一起工作而部分抵消。企业也可通过建立长期伙伴关系或进行合资来减小风险另一种选择是签订个外购合同，供应商的一员留守于客户的公司，成为客户和外包商之
228、间一个永久的联络员。这种做法有时被称为“ 植入”17 . 信息技术共享服务中心共享服务中心为企业内大部分或所有部门提供所需服务信息技术共享服务中心独特的属性是它们在企业内提供共同的信息技术服务，包括系统设计、数据处理、信息技术安全性、报告生成等共享服务中心不同于传统的集中活动，其服务体现于顾客或用户的指定要求传统的集中服务主要关注控制和集中需求，其中政策和方向是由总部制定的共享服务中心的性质是不同的，它聚焦于质量和客户服务，并集中资源以实现共同的目标 如 同 外 包 服 务 ，可与共享服务中心通过服务级别协议建立质量和服务的要求 共享服务中心不同于外包，是因为在外包中，供应商和客户之间是被割裂
229、的，而共享127服务中心的信息技术服务则保留在企业内部18 . 信息系统项目管理的重要环节包括项目计划和定义管理支持成立项目小组：决定指导委员会、项目委员会和项目经理的作用和责任资源规划和分配质量控制和进展监督风险管理（ 风险识别、评估和管理）系统的设计和审批系统测试和执行用户参与使用和介入沟通与协调用户教育和培训19 . 系统开发周期包括可行性研究及方案制定 系 统 分 析 系 统 设 计信息系统测试与上线计划系统执行计划与实施后评价 系 统 运 行 与 维 护20 .信息系统运行与维护包含的主要内容日常运行维护系统变更管理 安 全 管 理21 . 系统实施后的复核包括确定新系统是否满足用户
230、的需要 与 系 统 规 范 相 比 ，评价系统的实际绩效提出改进意见确定系统实施管理质量利以后的项目值得学习的地方对系统开发程序提出改进建议比较实际成本和项目预算费用，确定是否已取得效益12822. 日常运行维护包括的内容定信息系统使用操作程序、信息管理制度以及操作规范、及时跟踪定期检查在硬件方面的保养和运营状况及更换易耗品定期审阅系统账户，避免授权不当或存在非授权账户，禁止不相容职务的用户账号交叉操作 设置突发事件（ 如系统故障）应变机制及配备专业负责处理23 . 安全控制可以从以下四个方面进行界定 预 测 性 预 防 性 侦 察 性 矫 正 性24 .信息系统中的控制分类 一 般 控 制
231、应 用 控 制25 . 信息技术中的控制分类 软件控制和软件盗版 网络控制26 . 信息系统般控制包括 人 员 控 制逻辑访问控制 设 备 控 制 业 务 连 续 性27 . 信息系统应用控制包括 输 入 控 制 过 程 控 制 输 出 控 制28 . 最常用的网络控制措施包括 防 火 墙 数 据 加 密 授 权129 病 毒 防 护29 . 信息技术部门的规模和结构取决于公司的 规 模 信 息 需 求信息技术需求程度内部供应和外包30 .信息中心职能服务台以应用软件解决用户的问题，包括应用远程诊断软件，为用户提供相关技术进展在硬件和软件购买决策上提供建议，并为系统体化的标准提供建议，特别是应
232、用企业资源、计划系统、战略性企业管理、决策支持系统和经理信息系统为应用开发提供建议，无论是内部还是使用外包承包商，包括与系统开发过程相关的建议监测网络中央处理器和硬盘存储的使用情况，以保障有足够的能力进行日常数据的备份维护企业数据库 系 统 维护和测试、用户培训和系统地存储用户文档维护信息技术安全31. 信息技术基础设施库它包括十个流程和一项功能。其中有五个流程目标在于服务支持，五个流程侧重于提供服务。服务台的功能是对所有十个流程的功能接口提供从客户到信息技术的单点联系。这五个服务支持流程和目标包括 配 置 管 理 事 件 管 理 变 更 管 理问题管理 发 布 管 理五个提供服务的流程和目标是服务级别管理 可 用 性 管 理 能 力 管 理 信息技术服务持续性管理 财 务 管 理130服务台的功能和目标是为处理事件提供单点联系，或提供顾客和业务的单点联系，从而促进正常的操作服务的恢复。
