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1、工程发包模式的发展与展望,0. 序言,3. CM承发包模式,5. 几种承发包模式的比较,6. 案例分析,1. 传统承发包模式,2. 施工总承包管理模式,4. Partnering模式,0. 序言,3. CM承发包模式,5. 几种承发包模式的比较,6. 案例分析,1. 传统承发包模式,2. 施工总承包管理模式,4. Partnering模式,工程建设的组织、管理、经济和技术问题,招标时间和条件,招标方式,合同结构,合同条件,承发包模式,资金计划与实施,投资（成本）规划和控制,承 发 包 模 式 的 类 型,平行承发包,施工总承包,施工总承包管理,项目总承包,项目总承包管理,CM模式,Progra
2、m Management,Partnering,PFI,0. 序言,3. CM承发包模式,5. 几种承发包模式的比较,6. 案例分析,1. 传统承发包模式,2. 施工总承包管理模式,4. Partnering模式,1. 传统承发包模式,业 主,又称分别发包,1.1 平行承发包模式,1.2 施工总承包模式,业 主,*注：此为业主自行发包的部分,General Contractor,英文名称是,简称GC,GC的项目开展顺序,1.3 项目总承包模式,业 主,项目总承包单位,Design and Build,英文名称是,简称D+B,0. 序言,3. CM承发包模式,5. 几种承发包模式的比较,6. 案
3、例分析,1. 传统承发包模式,2. 施工总承包管理模式,4. Partnering模式,2. 施工总承包管理模式,英文名称是 Managing Contractor 简称MC,意为管理型承包,2.1 施工总承包管理模式的概念,签订施工总承包管理协议,业主,某个单位或联合体,负责整个项目的施工组织与管理,GC的项目开展顺序,施工,MC单位与分包单位不签约型,第一种类型,第二种类型,MC单位与分包单位签约型,MC,2.2 施工总承包管理模式的合同结构,业 主,施工总承包管理单位,设计单位,分 包 商,供货商,*注：此为业主自行发包的部分,*,*,第一种类型MC的合同结构,业 主,第二种类型MC的合
4、同结构,1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完 成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合 同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据；,MC与GC相比的优点,2、所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标 获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有 利；,3、MC单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间 的差价。,-分包商合同款由MC单 位支付；,-分包商合同款由业主直 接支付。,根据由谁向承包商付款而分为以下两种类型：,在第一种MC中,2.3 施工总承包管理模式的合同文本,英国“联合合同法庭”颁布的JCT标准合同文本：,JCT Standard Form of Management
5、 Contract,0. 序言,3. CM承发包模式,5. 几种承发包模式的比较,6. 案例分析,1. 传统承发包模式,2. 施工总承包管理模式,4. Partnering模式,3. CM承发包模式,3.1 CM承发包模式的概念,CM是英文Construction Management的缩写,CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取Fast Track（快速路径法）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“Cost Plus”方式的一种承发包模式。,CM模式与MC模式有一个很大的区别：,CM单位,对设计的技术、经济方面提
6、供咨询意见,MC单位,基本上是按图施工,3.2 CM承发包模式的合同结构,-CM/Non-Agency （非代理型CM）；,-CM/Agency （代理型CM）。,由CM单位与分包商签约,由业主直接与分包商签约,两种CM模式的区别,(1)采用CM/Non-Agency模式，CM单位承担的风险大 于CM/Agency模式(任何工程承包合同的签约者都将 承担风险)；,(2)采用CM/Non-Agency模式，CM单位对分包商的控 制能力大于CM/Agency模式；,(3)在CM/Non-Agency模式中，CM单位要承担GMP(保 证最大工程费用)，而CM/Agency不承担GMP；,(4)两者合
7、同条件的内容和组成有很大区别；,(5)在CM/Agency模式中，CM单位不向业主单独收取 CMfee（CM单位的利润及风险费），而CM/Non- Agency要收CMfee。两者合同价的构成有很大区别。,3.3 GMP-保证最大工程费用,所谓GMP，是指CM单位向业主保证将来的建安工程费用的总和不超过某一规定的数额，这个最大数额在合同文件中称为保证最大工程费用(除合同文件规定的设计变更外)，超过保证最大工程费用的费用应由CM单位支付，业主不予承担。,GMP-保证最大工程费用,GMP保证最大工程费用,实际工程费用（如果超出）,实际工程费用（如果节余）,超出部分由CM单位承担,节余部分归业主,C
8、M单位可提成一部分,费用,其中第i个Budget作为GMP,GMP的编制方法,3.4 CM承发包模式的合同价,CM/Non-Agency模式的合同价,CM/Agency模式的合同价,CM/Agency酬金有以下特点,CM单位收取的是CM班子的直接工作成本加一 定比例的补偿,CM单位不向业主单独收取Cmfee。,CM合同价中不含在CM/Non-Agency中所包括的 “Cost of the Work”,其组成比CM/Non Agency简单 得多。,3.5 CM承发包模式的合同文本,A121/CMc和AGC565合同条件名称为： 业主与CM经理之间协议书标准文本，其中CM经理又是承包商 (St
9、andard Form of Agreement Between Owner and Construction Manager,where the Construction Manager is also the Constructor),B801/CMa和AGC510合同条件全称为： 业主与CM经理之间协议书标准文本，其中CM经理不是一名 承包商 (Standard Form of Agreement Between Owner and Construction Manager, Where the Construction Manager is not a Constructor) 。,0
10、. 序言,3. CM承发包模式,5. 几种承发包模式的比较,6. 案例分析,1. 传统承发包模式,2. 施工总承包管理模式,4. Partnering模式,4 Partnering模式的定义,Partnering模式的定义,Partnering模式与传统建设模式的比较,Partnering主持人 Facilitator,Partnering的项目组织结构,Partnering小组的组织结构,Partnering模式的核心系统,1. 每一步都有明确的时间概念，保证争议解决的时效性,2. 每一步解决措施都有明确的管理层次负责,3. 解决方法由简单到复杂逐步升级，并尽可能采用最小的 成本解决问题,4
11、. 需要事先由参与各方指定一个中立的第三方，他与项目 无任何利益关系，并且对项目建设的整个系统非常熟悉， 是工程建设方面的专业人士,Partnering的争议处理系统,0. 序言,3. CM承发包模式,5. 几种承发包模式的比较,6. 案例分析,1. 传统承发包模式,2. 施工总承包管理模式,4. Partnering模式,5. 几种承发包模式的比较,0. 序言,3. CM承发包模式,5. 几种承发包模式的比较,6. 案例分析,1. 传统承发包模式,2. 施工总承包管理模式,4. Partnering模式,(3) 上海金茂大厦,(2) 上海浦东国际机场,(1) 广州新白云国际机场,(5) 南宁
12、国际会议展览中心,(4) 厦门国际会展中心,6. 案例分析,广州（新）白云国际机场,上海浦东国际机场,上海浦东国际机场,上海浦东国际机场,上海浦东国际机场,上海浦东国际机场,施工总承包管理职责,前期工作协调,审核有关设计资料，参与设计结合并提出完善设计的 修改意见。 参与施工现场七通一平工作，协助办理分阶段施工的 有关手续。 根据工程实际情况及现场条件，分析其对工程的影响 和可能产生的风险、意外事故、不可预见损失以及其 他情况等进行充分的考虑并向甲方提供适当的防范措 施，以保证工程的顺利进行。 对移交后的工程现场，负责工程现场看守、警卫工作。,设计协调,参与组织设计交底，负责进行设计、施工方面
13、的工程 技术协调。 督查和落实本工程各施工分包单位严格按施工图所显 示的设计要求进行施工,并及时向建设方及设计单位书 面提出施工图中可能出的各种问题，经监理及设计单 位确定并修正后，按修正后的施工图进行施工。 对工程变更包括增减之提示向有关分包方作出施工修 改要求。工程完工后，根据有关要求负责汇总编制竣 工图。,施工现场管理,协助解决施工场地与外部联系的通道与道口，满足施 工运输需要，保证施工期间畅通。 负责协调施工场地与周围村民、单位和地方管理机构 的关系，确保工程建设的顺利进行。 负责整个施工区域的总平面管理。编制分阶段平面布 置，保证各施工单位的有序作业面。 负责督查落实施工分包方做好施
14、工现场的污水排放工 作，保护施工现场周围环境。,工程进度控制,根据总进度计划和分阶段进度计划，负责审查落实施 工分包单位制定工程进度计划、分阶段计划和月进度 计划，每月提供进度分析报表。 严格按计划进度管理，采取积极的措施确保总工期的 完成。 定期组织召开工程例会，及时分析、协调、平衡和调 整工程进度，以保证总工期的完成。 参加有关分包单位的招标议标和合同条款拟定的工作 过程，负责安排各施工参与方及设备材料供应单位的 进场、退场时间及合理的施工作业区域，落实相关经 济责任，以确保组织有条不紊的交叉施工。,工程质量管理与控制,按照国家及地方标准、规范，抓好施工质量、原材料 质量、半成品质量，确保
15、工程质量达到既定要求。 负责组织施工设计图技术交底，落实、审查施工分包 单位制定的施工技术方案，并提出优化或改进意见。 审查施工分包单位编制的有关文件、报表，检查施工 分包单位的各项施工准备工作。 根据合同和图纸要求，审查施工分包单位提供的材料、 设备清单及质保书，并对工程使用的有关原材料、构 件及设备进行必要的抽验。对施工单位提供的部分样 品及时封样并采取相应保护措施。 督查和落实施工分包单位严格按照国家建筑安装施工 规范和设计图纸要求进行施工。,检查工程施工质量，每月一次书面向甲方提供工程质 质量报告，组织好各项工程验收。 负责处理工程质量事故，查明质量事故原因和责任， 报监理和甲方备案，并督促检查事故处理方案的实施。 组织设计单位和施工单位并由甲方监理参加进行分项 工程验收及工程竣工初步验收，组织工程竣工最终验 收，提出竣工验收报告。 负责并落实各施工单位对施工现场验收工程、已进场 的设备材料的产品保护和半成品保护。 督促和检查各施工分包单位整理各类施工及竣工的工 程技术资料，并负责收集整理、汇编相关资料，工程 竣工后会同甲方编制工程档案资料。,工程造价管理及成本控制,对影响工程顺利进行的有关应急技术措施、施工配合、 设计图在施工过程中的
