巨辉康公司经营计划书

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1、巨辉康公司2016年经营计划书一. 企业介绍二. 经营方针三. 2016年经营目标四. 公司组织机构调整五. 主要经营策略六. 管理目标及总体要求 一.经营方针在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项（SWOT的基础 上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判， 将2012年的经营方针确定为：灵活策略赢市场，扩大规模增实力， 加强管理保利润。经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各部门、各商场专卖店和各部门管理的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日 常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。.经营目标1.2016年总销售额：2.2016年利润1,业摘分配L

2、内存A催分八二L晚盘3、亟点事项分配翌3、工控机f -,i2016年业绩目标2300万 J咤.一 g I、采购流程化 冷如出货流化箭3、客服谟秘化】房序制度化/2016年分月业绩目标号线下经营目标（单位I万元）年份1月2月3月明5月6月了月8月9月1泪11月12月2015129582041951867015617416412614790201617080200200200200220220210200200200v个人经营目标（单位，万元）年份1月7月3月4月6月6月7月8月9月仙月11月12月201520162016业绩拆分细则2300万尸月 I第1 唾度砰2I 3月严fin二李.度十且k

3、tfj-白月f 10M-11月12 Jl子主聘L 嵌 子上也2I子鸠3子主地1 三子主桂?-于*踏JL子主也4子.*.鹿1 。荧-子壬迎iL子主if 3工控整机客户三.2016组织机构图财生代部行政部采购部半成品部成品事业部生产技术四.主要经营策略（一）市场策略要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户 群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将 2012年确定 为“市场拓展年”，投入资金开拓市场和专卖店，发展客户争取订单， 对此应将采取措施：1. 全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活 动。公司制订相关政策，鼓励公司管理人员参与营销工作。2.国内和国外销售部

4、必须整合各项资源，在 2012年上半年，采 取一切措施，集中精力做好海外客户和国内经销商的开发、 签约工作。3. 海外市场的主攻方向是美国和欧盟、日本则是主要的家具进口国以及北美洲和俄罗斯市场进口量占世界总量的 57%并以“发展 中东客户，继续开拓大洋洲及欧洲市场”为目标市场策略。4. 国内市场应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发 展渠道经销商（计划30家力争50家），应以“稳步发展、适度调整” 的策略发展直营市场。（二）产品策略市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。2012年公司的整体产品策略是“亲民路线”，即：在确保品质的基础上，在 设计开发、选材和价格上，始终围绕客户需

5、求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单张座 椅产品利润，提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下 列措施：1. 国际销售应调整主打产品，从专业鸿基座椅产品向现代产品 过渡，以做现代礼堂、影院及公共场所座椅为主。2. 国内市场的产品策略按产品系列推进：1）针对现代礼堂、影院及公共场所座椅产品，应“加强开发、 推陈出新、完善细节”，为满足二、三级市场，适度扩充HJ排椅系列。2）针对课桌椅、等候椅产品，推行“整合资源、全新导入、量 力扩展、同步推进”的策略，以行业中等价位推广产品。3. 生产部应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的

6、行政措施，确保产品开发结 构和生产结构的调整到位。（三）客户开发策略五.管理目标（一）生产资源保障1. 公司新增投资100万元，增加生产设备，扩大生产场地或（参 股、收购、外发），确保产品生产年度销售实现营业额 1.1亿，冲刺 目标1.21亿元和各项营销策略的实现。2. 生产部作为二线部门，理应成为国际销售部和国内销售部的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料采购、产 品生产和品质控制等各项生产管理活动。3. 按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。 生产部应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的

7、品质 成本，为经营一线准时提供合格产品。4. 生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产部各级主管 的关键所在，必须列入各部门主管的首要议事日程， 必须以非常手段 克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生 产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工 成本、能耗成本等在内的各项广品成本的降低， 使主营业务的座椅材 料成本控制在45%U内。（二）人力资源保障“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资 源管理，是人力资源部2012年的三大任务。为此，必须从以下四个 方面做好人力资源管理工作

8、：1. 加快人才引进：以2012年人力配置标准计划为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划， 在2012年5月31日 前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。2. 加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司 员工和加盟商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素 质。3. 建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公 平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配 体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。4. 建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则

9、，由常务副总经理牵头，以目标管理为基础，建立起 工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，2012年2月1日起，总经理对公司经营团队实施考核； 至迟于2012年4月1日起, 各部门对中层干部（部门）和基层干部（作业组）施行考核；绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。（三）综合管理保障市场竞争特别是出口贸易竞争的加剧，必然在技术壁垒上体现，客户必将更加关注体系认证等技术性措施； 公司 将2012年定义成为未来3-5年的经营发展奠定基础的“管理基础 年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。1. 由常务副总经理主导，集合内外资源，白2012年3月1日起, 公司推展“建

10、构管理体系，增强公司体质”活动，用 6个月时间，建 立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在 内的顺畅的、高效的管理体系。管理体系的建构，必须以“理顺脉络、 提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结 合，为必要时的体系认证打好基础。2. 按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理 团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。（四）财务资源保障4. 健全财务监测体系：财务部必须积极参与“建构管理体系， 增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。（五）组织管理保障1. 总经理负责，与经营团队签定目标经营责任书

11、，明确各责 任部门的目标、责任和相应的权利。2. 由各责任部门副总（经理）负责，2012年2月15日前，对各项目标进行层层分解，并与各级主管签定目标管理责任书，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级主管的目标管理责任书统一汇 集于人力资源部，实施归口管理。3. 由财务经理负责，2012年2月15日前，出台财务预算和 成本责任控制办法，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任 和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。4. 由常务副总经理负责，2012年2月15日前，以董事长（总 经理）为授权方，与各责任部门副总（经理）签定安全生产责任书， 明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等， 确保年度重大事

12、 故控制为零。5. 由营销副总经理负责，组织每月/季“经营目标达成检讨会”， 总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。附：总体要求公司高层清醒地认识到：2016年的经营目标，是在全面权衡和 全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个 具有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体员工的共 同努力。（一）更新观念，创新管理公司认为，要达成2016年的经营目标，首先要更新观念，各级 主管和全体员工必须彻底槟弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作 坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退” 的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流 水作业、

13、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的菜 单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创 新经营思维、创新管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻 底转型奠定良好的基础。（二）切实负责，重在行动行动，是一切计划得以实现的首要；执行，是一切目标得以达成 的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。公司要求，各级干部和全 体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干 部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责 在他”的遇事推委的恶习和恶行。公司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力 和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚

14、作为的干部和员工， 将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。（三）业绩优先，奖惩落实追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂；任何企业的首要社会 责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。利润是 2012年公司经 营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体性指标。在这一思想 指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基 本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆 绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑， 采用白上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。 同 时，对于不能胜任本职的干部（包括团队成员）和员工，采取主动让 贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管 理体质。总之，公司希望并要求：所有鸿基从业人员，必须以全新的观念、 全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效鸿基，实现业绩翻番”的 伟大征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献！