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1、11 准时制生产方式,运营管理原理课程组 2015版,丰田生产方式,别称: 准时制（JIT）生产方式； 精益生产 认为是继福特发明以流水线为核心的大量生产方式之后,对人类社会影响最大的一种生产方式。是新时代工业化的象征,它改变了世界。,时代背景,日本战后的基本经济目标：通过工业化实现全民就业。 目标领域：汽车制造业、消费电子产品 战术： 引进先进技术，而非冒险开发 将主要精力集中在企业的第一线，以提高产品生产率和降低单位成本。 努力提高产品的质量和可靠性。,汽车与汽车工业的特征,随着一个国家国民经济的发展，汽车会成为该国的主要交通运输工具。 汽车工业的发展对众多相关产业有带动作用 相关工业产业
2、：钢铁、玻璃、橡胶、石油、机床、机械、精密仪器、电子等 相关第三产业：汽车销售、金融、物流、维修、加油站、保险、道路等 汽车在一个国家的工业化中期会成为战略性工业产品，对该国国民经济起到重要作用。,日本汽车工业的崛起,JIT（Just in Time）的管理哲理,准时制生产是一种重复生产方式，其目的是在实现原材料、在制品及产成品的库存最小化的情况下进行大批量的生产。 “准时制”的基本思想是只在需要的时候，才按需要的量生产所需的产品。 JIT是一种拉动式的生产方式。,大JIT（通常指精益生产）是一种运营管理哲理，其最终目标是消除企业生产作业活动各方面的浪费，包括员工关系、供应商关系、技术、物料以
3、及库存管理。 小JIT内容较窄，较多侧重于产品库存计划，实现在需要的时候按需提供所需的服务资源。,丰田生产方式的基本理念,如何降低成本？,彻底消除浪费！,JIT所谓的浪费,凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。包括两层含义： 不增加价值的活动，是浪费； 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,7种主要的浪费,过量生产的浪费 库存的浪费 等待时间的浪费 运输的浪费 动作的浪费 工序的浪费 产品缺陷的浪费,丰田生产系统体系图,杜绝浪费、降低成本,目标,必要的产品仅在必要的时间 以最低的成本完成必要的数量,实现方式,两大支柱,支
4、柱之一：准时化 将需要的零部件在需要的时间按需要的数量供给下道工序。 支柱之二：自働化 “包括人的因素的自动化”。带自动停止装置的机器，即发生质量问题，设备立即停止运转。 人与机器的区别？,准时化 团队协作,自働化 个人技术,丰田生产系统体系图,杜绝浪费、降低成本,目标,必要的产品仅在必要的时间 以最低的成本完成必要的数量,实现方式,两大支柱,准时化的实现手段,看板生产系统,均衡生产,快速换模,看板生产控制系统,看板一般分为两种：生产看板和传送看板 生产看板用于指挥生产，规定了各工序应该生产的零部件种类及其数量。 传送看板用于指挥零部件在前后两道工序之间的传递，即适时适量地将容器内的在制品传送
5、到下游工序。 单看板与双看板系统,生产看板盒,出口 存放处,出口 存放处,加工完成的工件进入出口存放处,例1：,生产看板：用于指挥工作地的生产，规定了所生产的零件及数量。它只在工作地和它的出口存放处之间往返。,存放场架号 F26-18 背编号 A5-34,产品编号 56790-321,品 名 曲轴,车 种 SX50BC-150,工序,机械加工 SK-8,生产看板盒,出口 存放处,出口 存放处,加工完成的工件进入出口存放处,生产看板盒,出口 存放处,出口 存放处,加工完成的工件进入出口存放处,生产看板盒,出口 存放处,出口 存放处,加工完成的工件进入出口存放处,生产看板盒,出口 存放处,出口 存
6、放处,加工完成的工件进入出口存放处,生产看板盒,出口 存放处,出口 存放处,加工完成的工件进入出口存放处,出口 存放处,出口 存放处,入口 存放处,生产看板盒,传送看板盒,入口 存放处,例2：,出口 存放处,出口 存放处,入口 存放处,生产看板盒,传送看板盒,入口 存放处,出口 存放处,出口 存放处,入口 存放处,生产看板盒,传送看板盒,入口 存放处,传送看板：用于指挥零件在前后两道工序之间移动。,出口 存放处,出口 存放处,入口 存放处,生产看板盒,传送看板盒,入口 存放处,出口 存放处,出口 存放处,入口 存放处,生产看板盒,传送看板盒,入口 存放处,出口 存放处,出口 存放处,入口 存放
7、处,生产看板盒,传送看板盒,入口 存放处,均衡生产,如果后一道工序在时间和数量上以一种不均衡的状态到前工序提取零部件，则前工序必须保有超过实际需要的能力 均衡的方法是尽量缩小同一品种的生产批量 例如，一个月工作20天生产5000辆轿车、硬盖车2500辆、旅行车2500辆.具体生产安排：每隔一台是轿车，硬盖车和旅行车以每隔三台的形式流动生产,轿车,硬盖车,轿车,旅行车,轿车,硬盖车,快速换模,缩短换模时间 冲压工序：4小时15分钟 如下图所示的常用方法,止动器定位 Stoppers for Positioning,Innovative Ideas and Tools for Setup Redu
8、ction,Use stopper to eliminate the needs of measuring and alignment. Use quick-release fasteners instead of bolts and nuts.,换模技术与生产准备时间,准时化 团队协作,自働化 个人技术,丰田生产系统体系图,杜绝浪费、降低成本,目标,必要的产品仅在必要的时间 以最低的成本完成必要的数量,实现方式,两大支柱,实现 手段,快速换模 均衡生产 看板生产系统,自働化的实现手段,可视化控制 Visual Control,使偏差变得显而易见,Visual Control,防呆方式,可视化
9、是防呆方式之一 声音的警示：水开了鸣笛 自动停止装置：电力超负荷跳闸 错误止动装置：电脑的接口不对就插不上 .还有什么防呆应用？,源头质量管理,少人化、多能工,六种产品的联合生产线,N月份作业分配情况,N1月份作业分配情况,培养多面手（多能化）的方法 定期调动 班内定期轮换 岗位定期轮换：以2-4小时为单位的有计划作业交替。（即使同是铣工，完成的工作内容也不同）减少疲劳、降低安全隐患。 终身雇佣制,准时化 团队协作,自働化 个人技术,丰田生产系统体系图,杜绝浪费、降低成本,目标,必要的产品仅在必要的时间 以最低的成本完成必要的数量,实现方式,两大支柱,实现 手段,快速换模 均衡生产 看板生产系
10、统,源头质量管理 少人化、多能工 防呆 可视化控制,1、整理Seiri 将现场里需要与不需要的东西区别出来，并将后者处理掉。 2、整顿 Seiton 将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。 3、清扫 Seiso 保持机器及工作环境的干净。 4、清洁 Seiketsu 延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行上述3个步骤 5、自律 Shitsuke 遵守各项规则养成从事4S的习惯,5S管理,持续改进,“找到一个天才，他有一个“绝招”一下子带来10的成本降低几乎是不可能的；但是发动100个员工，每人取得0.1的成本降低是可以做得到的” 例：丰田的“改进马拉松”：每年61万个提案，95 被采纳,准
11、时化 团队协作,自働化 个人技术,丰田生产系统体系图,杜绝浪费、降低成本,目标,必要的产品仅在必要的时间 以最低的成本完成必要的数量,实现方式,两大支柱,实现 手段,快速换模 均衡生产 看板生产系统,源头质量管理 少人化、多能工 防呆 可视化控制,持续改进 5S,企业实施JIT的效益,库存平均减低了大约50% 产出时间缩短了50%70% 在没有大型工厂和设备投资的情况下，调整准备时间减少了50% 生产率提高了20%-50% JIT的平均投资回报时间不超过9个月 成功范例并不意味着实行JIT就没有任何问题。,如何实现精益管理 几个重要条件,高层领导的决心 企业是否真想走向精益？ 持续改进的推动力
12、 企业上上下下的认同感与紧迫感 我们为什么有必要走向精益？ 抓住危机或“创造”一个危机作为契机 具备精益知识，掌握精益方法 借助外脑 学习：把外部知识转化为内部知识,MRP与JIT的结合,一、MRP与JIT的对比分析 二、MRP与JIT的结合方式,MRP与JIT的对比分析产生背景,资源与自然条件的差别 美国地域辽阔，自然资源丰富；日本地皮紧张，资源匮乏 面向的市场不同 美国有广阔的国内市场，退换、维修、备品备件的供应十分方便 日本主要面向国外市场，各方面均不方便，只有靠高质量 原材料供应方式的差别 日本与供应商关系紧密，可以实现按日、按小时送货； 美国与供应商关系松散 雇佣关系的不同 美国雇员
13、以自我为中心，更换工作频繁，培训困难； 日本劳动者终身雇佣，可以实现多能化,MRPII的要素构成,MRP与JIT的对比分析要素构成,JIT的要素构成,MRPII是推动式系统 完全集中的控制方式,MRP与JIT的对比分析控制方式,推动式生产运行示意图,拉动式生产运行示意图,推进式（Push）生产系统 计划部门 按产品结构展开，计算出每种零部件的需要量和各个生产阶段的生产提前期 确定每个零部件的投人出产计划，按计划发出生产和订货的指令 生产车间和工作地 按计划制造零部件，将实际完成情况反馈到计划部门 加工完的零部件送到后续生产车间和后道工序，不管后续车间和工序当时是否需要 物料流与信息流分离 牵引
14、式（Pull）生产系统 计划制定：制定所有级别的计划，包括年度计划、季度计划与月度计划（在此基础上编制日程计划、投产顺序计划）。 计划下达 向最后一道工序以外的各道工序出示每月大致的计划品种与数量计划，作为参考基准。 向最后一道工序下达真正的生产指令投产顺序计划 前面的工序和车间完全按这些指令进行生产 物料流与信息流结合在一起,推进式生产系统难以真正做到准时生产 计划不可能考虑十分周全，会出现意外 迫使管理人员修改计划采取行动保证计划实现 零部件和产品的生产提前期也难以十分精确 将提前期圆整成以周为时间单位，有很大误差 牵引式生产系统可以真正实现按需生产 每道工序都按其紧后工序的要求，在适当的
15、时间，按需要的品种与数量生产 不会发生不需要的零部件生产出来的情况,MRP与JIT的对比分析控制方式（续）, MRPII将制造系统的现行参数均看作是给定的，并以此作为计划与组织未来的依据，如提前期、批量、废品率、装设时间、能力需求量、等待时间与搬运时间等 JIT通过生产线的改造，能力的重新调配，积极地去改善这些参数，以期获得更好的生产性能。 装设时间与批量 MRP按批量组织生产，库存不可避免 JIT尽可能降低装设时间，减小批量，采用一触式装设（One-touch-setup)，从而降低批量，减少库存,MRP与JIT的对比分析运行机制与性能, 提前期、制造周期与库存 为了保证正常生产，提前期往往大于实际提前时间，最终产品安全存储量的设定均增加了库存，从而导致了MRP的制造周期加长。 JIT视库存为
