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1、优秀班组建设, 掌握班组管理制度与管控方法 沈晓旭,班组基础管理,团队管理,1,例会管理,2,现场管理,3,质量管理,4,5,8,6,7,绩效管理,计划管理,学习管理,创新管理,为什么要举行班组例会,班组例会是一个班组的管理人员为维持班组日常工作机制正常运转等进行的定期或不定期的集体协商、研究讨论处理日常工作和问题的会议。 班组例会旨在通过一种开放的形式，让班组成员充分表达对于业务开展以及班组管理工作的想法和意见，充分讨论，并对工作的改进产生促进作用。同时产生以下效果：,班组例会效果,班组例会效果,（1）营造工作氛围，传递班组文化 通过班组开展例会活动，向员工传递班组的文化氛围。作为班组工作开
2、展的基础。指导员工在班组倡导的文化环境中开展工作。,班组例会效果,班组例会效果,（2）交流工作信息，分享工作经验 通过班组开展例会活动，向员工传达，管理以及业务的信息。并针对班组管理中出现的问题进行讨论。一方面，对于管理中出现的问题，能够集思广益，并能够讨论出最优的方法进行结局；另一方面，增强员工的归属感，使得员工对于班组的管理工作有主人翁意识，从而促进班组管理工作的开展。 通过班组开展例会活动，针对员工在业务开展过程中遇到的问题进行讨论，并且分享员工在工作中的经验和教训，并对员工的业务开展进行指导，从而帮助员工提高工作效率。,班组例会效果,班组例会效果,（3）激发成员热情，挖掘员工潜能 通过
3、班组开展例会活动，激发员工的工作热情，通过鼓励性的语言和行为，调动员工的积极性，挖掘员工的潜能。同时还需要把班组成员的才能整合起来，增强团队的凝聚力，从而提升班组的整体能力。,班组例会形式,早/晚会,周例会,月例会,班组例会形式,班组例会指导,（1）例会高效举行的技巧： 会前好好筹划 遵守时间 班组长控制整个例会过程，按部就班 作评论和归纳 记录所有决定，建议和负责人,班组例会指导,（2）例会流程 固定的例会流程规范主要包括一个中心、两个基本点。 一个中心是指整个例会的议程，两个基本点是指例会的一头一尾。,整个例会的流程,例会结束后的跟踪,例会开始前的准备,班组例会指导-一个中心,一个中心是指
4、整个例会的议程。一个中心包括： 例会的开始，具体包括例会的时间安排以及主要内容，确定例会记录人。 进行例会讨论，具体包括：分享话题和目标；交流信息；产生主意、做决定、确认行动；总结。 由班组长开始，与会的每一位成员汇报上阶段的工作，以及工作完成情况。主持人对上阶段工作作出总结，提出上阶段工作中出现的问题，以及工作改进方法。对工作完成较好的组员给予肯定和鼓励。对会议中踊跃发言，提出建设性建议的组员进行奖励。鼓励方式可以为奖励小礼物，鼓掌表扬等。例会主持人提出下一阶段的工作计划。组员可以根据上一阶段工作情况，提出下一阶段个人工作计划。 结束例会，具体包括：总结；安排下次例会。,班组例会指导-两个基
5、本点,两个基本点是指例会的一头一尾，即例会开始前的准备和例会结束后的跟踪，这两个基本点是最容易被忽视的。但是，它们却是保证例会成败的关键。所以，一个规范的例会流程必须包含会前的准备工作与会后的跟踪工作。会前的准备工作与会后的跟踪工作具体包括写、发备忘录，制定跟踪计划等。 例会开始前，班组长应提前通知例会时间，确定例会主题，以调动与会者热情。 例会结束后，由记录员将会议记录整理成表格形式的班组工作计划，并发表、张贴。,例会工具/方法-六顶思考帽,六顶思考帽,红色思考帽,白色思考帽,黄色思考帽,黑色思考帽,蓝色思考帽,绿色思考帽,例会工具/方法-六顶思考帽,在应用六顶思考帽时，不能仅仅把思维分成六
6、个不同颜色，关键在于用何种方法去排列帽子的顺序，也就是组织思考的流程。只有掌握了如何编制思考的流程，才能说是真正掌握了六顶思考帽的应用方法。例会中，我们经常会有思维和观点的碰撞，难以达成一致，往往不是因为某些外在的技巧不足。而是根本上对他人观点的不认同造成的。在这种情况下，六顶思考帽成为特别有效的沟通框架，所有人要在蓝帽的指引下按照框架的体系组织思考和发言。不仅可以有效避免冲突，而且可以就一个话题讨论得更加充分和透彻。所以例会中应用六顶思考帽不仅可以压缩会议时间，也可以加强讨论的深度。,例会工具/方法-PDCA循环,PDCA循环，主要包括四个阶段,处理(Action),实施(Do),计划(Pl
7、an),例会工具/方法-PDCA循环,计划(P)阶段：计划是工作管理的第一阶段。通过计划，确定工作管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。计划阶段包括以下四个步骤：,5W1H问题,5W1H问题（原因、目的、地点、时间、执行人和方法）： 1)为什么要制定这些措施(Why)？ 2)制定这些措施要达到什么目的(What)？ 3)这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Where)？ 4)什么时候执行(When)？ 5)由谁负责执行(Who)？ 6)用什么方法完成(How)？ 返回,例会工具/方法-PDCA循环,实施(D)阶段： 该阶段只有一个步骤，即第五步执行计划或措施。
8、 检查(C)阶段： 这个阶段也只包括一个步骤，即第六步，检查计划的执行效果。通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。,例会工具/方法-PDCA循环,处理(A)阶段,通过检查，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。,第七步，总结经验,第八步，提出尚未解决的问题,处理(A)阶段：包括两个具体步骤。 第七步，总结经验。对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。 第八步，提出尚未解决的问题。通过检查，对效果还不显著，
9、或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。,例会工具/方法-头脑风暴法,自由畅谈,延迟评判,禁止批评,追求数量,班组组员不应该受任何条条框框限制、放松思想，让思维自由驰骋。从不同角度、不同层次、不同方位、大胆地展开想象，尽可能地标新立异、与众不同，提出独创性的想法,必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则。既不能肯定某个设想，又不能否定某个设想，也不能对某个设想发表评论性的意见。一切评价和判断都要延迟到例会结束以后才能进行。这样做一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维，破坏自由畅谈的有利气氛；另一方面是为了集
10、中精力先开发设想，避免把应该在后阶段做的工作提前进行，影响创造性设想的大量产生,绝对禁止批评是头脑风暴法应该遵循的一个重要原则。参加头脑风暴例会的每个人都不得对别人的设想提出批评意见，因为批评对创造性思维无疑会产生抑制作用。同时，发言人的自我批评也在禁止之列。有些人习惯于用一些自谦之词，这些自我批评性质的说法同样会破坏会场气氛，影响自由畅想。,头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想，追求数量是它的首要任务。与会人员每人都要抓紧时间多思考，多提设想。至于设想的质量问题，自可留到会后的设想处理阶段去解决。在某种意义上，设想的质量和数量密切相关，产生的设想越多，其中的创造性设想就可能越多,Thank
11、 You !,2、例会管理,早/晚会 频率：以天为单位，每天早、晚举行 主要内容：日工作总结以及工作计划，及时向员工通报最新业务消息和近期的工作重点，检查仪容仪表。鼓励员工士气，调动组员工作激情，激发组员工作积极性。 返回,2、例会管理,周例会 频率：以周为单位，每周末/初举行 主要内容：总结周工作，回顾计划完成情况，及时调整工作计划，安排下周工作。同时，对员工一周的表现予以评价和肯定，对工作中的重点和难点进行讨论。 返回,2、例会管理,月例会 频率：以月为单位，每月初举行 主要内容：总结月度工作，对年度计划进行讨论，制定月度工作计划，安排下月工作，对目标达成共识。 返回,2、例会管理,白色思
12、考帽： 中立而客观的白色，提醒人在讨论问题之前检查数字和事实。我们有什么信息？我们需要得到什么信息? 返回,2、例会管理,红色思考帽： 热烈的红色，提醒人在讨论中考虑人的感情因素，抒发情绪，表达感觉，利用直觉和预感。 返回,2、例会管理,黄色思考帽： 阳光、乐观的黄色，提醒人从正面思考问题，发现问题的价值点、利益和希望。 返回,2、例会管理,黑色思考帽： 严肃、阴沉的黑色，提醒人以谨慎的方式思考问题，发现潜在的风险、缺点，进行评估和判断。 返回,2、例会管理,绿色思考帽： 生机勃勃的绿色，提醒人努力产生创意和新的想法，提出创造性的建议和思路。 返回,2、例会管理,蓝色思考帽： 冷静的蓝色，提醒人控制讨论的过程，使用不同的思考帽达成讨论的目标。 返回,
