企业人力资源管理师疑难解答课件

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1、企业人力资源管理师疑难解答,第一章：企业人力资源规划,复习前的准备,建议学员打印新教材2级复汇总复习提纲 复习时边看复习提纲边看书，有利于知识结构化、系统化，更便于循序渐进的记忆,疑点,教材P26：在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。 教材P28：第二条，人员需求计划，预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。 例题：整个人员规划中最困难、最重要的是（ ）。 A人力资源供求预测；B人力资源需

2、求预测； C人力资源供给预测 正确答案：A,难点P65：管理人员接替模型,图1-15所示：2006年度各级管理人员的补充是通过外部招聘；2007年度一般管理人员是外部招聘，其它层次管理人员如直接主管、中层管理、高层管理人员都是通过内部选拔 1、补充需要量，不得突破额定人数。题型：计算补充人数 2、妥善安排好提升受阻的后备人才。题型：图表分析题问答,难点P65：管理人员接替模型,例题：某公司20032004年度管理人员变动情况如图1所示，2004年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，做出了以下决策：首先，2005年度除一般管理人员可

3、以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部选拔；其次，各个层次的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。2005年管理岗位人员接替统计表见表1。,表1 某公司2005年管理人员接替统计表,表1 某公司2005年管理人员接替统计表,（1）请根据图表中的已知数据，核算出2004年现有人数以及年末人数，并填补图1 和表1中所缺少的各层管理人员的人数。,（2）该公司采取从内部选拔各层管理人员的策略有何优点？ 选人的准确性高；（1分） 员工的适应性快；（1分） 对员工激励性强；（1分） 招聘的费用低。（1分） （3）

4、应当采取哪些有效措施，鼓励提升受阻的后备人才，继续保持自己的竞争优势？ 进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质；（2分） 为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会；（2分） 给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级。（2分）,模拟练习,P66 2007年各层次管理人员需求预测,难点：马尔可夫模型,马尔可夫模型：实际生活中，发现一些事物的变化过程，只与实物的近期状态有关，而与过去的状态无关，即事物第N次试验结果仅取决于第N-1次的试验结果

5、；第N-1次的试验结果又只取决于N-2次试验结果，这种过程的整体成为马尔可夫模型。 马尔可夫分析主要是应用随机状态事件的各种状态的转移概率矩阵进行推算，只需近期资料，不需要大量的历史数据。既可以用于短期预测，也可用于长期趋势研究，应用很广泛，当然在人力资源的供给预测上也比较适用。,难点：马尔可夫模型,P67-68 例如，某企业四类人员的转移矩阵为： 解答 1表126中，“250、200、160、100”为已知条件；“710250200160100”。 2表127 （1）第一行（t0）的数据来源于表126； （2）第二行（t1）第一个数305，表示该企业第一年1类人员的数目N1（1）为305，

6、N1（1）N（0）*P1R1（1） 305 （250，200，160，100）（0.7，0.15，0，0）100 （2500.72000.1516001000）100 同理，第二行（t1）第二个数339，表示该企业第一年2类人员的数目N2（1）为339， N2（1）N（0）*P2R2（1） 339 （250，200，160，100）（0.2，0.8，0.15，0.05）100 （2500.22000.81600.151000.05）100 （3）第三行（t2）第一个数364，表示该企业第二年1类人员的数目N1（2）为364， N1（2）N（1）*P1R1（2） 364 （305，339，235

7、，178）（0.7，0.15，0，0）100 （3050.73390.1523501780）100 依此类推，得表127中，企业在未来三年中四类人员的数目。 （4）表127的最后一列为前四列累加的结果： 1057305339235178 1379364476303236 1680426611363280,马尔可夫模型例题,例：利用相对数指标计算得某公司在2001-2004年间的人员变动情况如下表： 2001年1月-2004年1月,问题1：假定该公司2005年与2004年相比，市场规模等没有太大变化，根据上表所表示的人员变动率与2004年初的人员数量，预测2005年1月人员供给量及相应人员得需求

8、量填写下表2005年1月各职位人数和预计内部供给和外部供给人数：,职位 2004年 2005年1月（人）,问题2：人员外部供给主要采取何种方式？ 问题3：该公司何职位人员离职流动率最高？公司应该采取何种对策？,难点：P45定员定额分析法,公式： N表示人力资源需求量； W表示企业计划期任务总量； Q表示企业定额标准； R表示计划期劳动生产率变动系数，R=R1+R2-R3。其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数；R2表示经验积累导致的生产率提高系数；R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。,难点：P45定员定额分析法,例题：考试指南中计算题 某高校2003年在校生有15000

9、人，师生比例为1：20，在2004年计划增加招生1800名，由于工作条件的改善，预计工作效率会增加5%，根据需求预测的转换比率法，该校2004年需要的教师数应为（ ）。 A14人 B 750人 C 800人 D 832人,难点：P45定员定额分析法,例题： 某企业计划用任务总工时为5050，企业的定额工时为50，计划期劳动生产率变动系数为0.01。运用劳动定额法预测该企业的人力资源需求量应为（ ）。 A50人 B100人 C150人 D200人,2007年5月技能考题,某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领到，下设多个职能部门，如总经理办公室、

10、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂以外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要提供给总装厂使用。 1、该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分） 2、发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）,（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模

11、式。 集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。,总经理办公室,组织结构图评分标准： 层次分明，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分，画到分厂一级即可。,（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此

12、调动各个组织单位的生产积极性。（2分） 发动机厂的组织结构图,2007年11月份考题,某公司的组织结构图如图1所示。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露。如产品品种和质量无法满足客户的需要，产品销售量明显下滑；管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。 在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制，对组织结构进

13、行必要调整和变革，以提高管理效率，增强企业竞争力。,（ 1 ） 该公司现有组织结构存在哪些问题？ 答：原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。,（ 2 ）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。,（ 3 ）为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措施？ 答：促进

14、变革顺利实施的措施有： 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感； 大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位； 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。,企业人力资源管理师,第二章：招聘与配置,例题：图表分析题以下是某企业中层管理人员面试评价项目分值表：,问题：填出表格空缺的数字；根据岗位要求，你建议最后该岗位录用谁？,答案： 甲=60（1/50.4）+50（4/50.4）+30（1/80.6）+70（3/80.6）+40（2/80.6）+50（2/80.6）=4.8+16+2.2

15、5+15.37+6+7.5=51.92 乙= 40（1/50.4）+60（4/50.4）+50（1/80.6）+40（3/80.6）+60（2/80.6）+80（2/80.6）=3.2+19.2+3.75+9+9+12=56.15 丙= 50（1/50.4）+70（4/50.4）+80（1/80.6）+30（3/80.6）+80（2/80.6）+60（2/80.6）=4+22.4+6+6.75+12+9=60.15 根据岗位需求，建议录用丙。,例：2007年5月份技能综合题,PS计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售的IT高新企业。最近，PS公司准

16、备招聘客户经理，主要从事网络产品的推广，工作中需要与客户进行沟通。该公司准备采用面试方法对应聘者进行筛选。面试分两轮进行，第一轮初试，由一位HR招聘专员对求职者进行面试，每人面试时间大约是1015分钟，测评指标如下：仪表良好、言谈举止得体、具有亲和力、普通话标准、性格开朗、对岗位了解、逻辑条理清晰。第二轮复试，采用结构化面试方法，考官根据求职者的应答表现，对其相关胜任素质做出相应的评价。该职位有一重要的能力指标为沟通能力，该指标的定义如表1所示。,表1：沟通能力指标说明,请根据案例回答以下问题：,在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？（10分）,答案：面试实施技巧： 充分准备 灵活提问 多听少说 善于提取要点 进行阶段性总结 排除各种干扰 不要带有个人偏见 在倾听时注意思考 注意肢体语言信息 创造和谐的面试气氛,根据上述资料，为“沟通能力”指标设计一个面试提问和评分标准。（10分）,提出的问题是行为性的问题； 所设计的问题内容应针对沟通能力，与指标说明内容密切相关； 所设计的评分标准应针对沟通能力的指标内容，评分等级数量不少于3个； 各评分等级