《第二章风险管理框架（续一）.ppt教学案例》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第二章风险管理框架（续一）.ppt教学案例（28页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第二章 风险管理框架（续一）,刘位璐 QQ:984840375 TEL:15623155939,第二章 风险管理框架（续）,案例：中国工商银行风险报告制度 2007年4月下发执行。规定了风险报告的形式、内容和报告频率；总行及分行层面的报告路径以及风险报告的落实责任和监督反馈机制等。 中国工商银行风险报告机制的定位：为经营决策服务，为风险管理服务，为创造价值服务。 报告的频率：季度报告、中期报告、年度报告。,第二章 风险管理框架（续）,风险报告体系包括：全面风险管理报告、专业风险管理报告、专题风险管理报告、全行风险状况报告、风险统计分析报告、重大事件报告等。,风险管理组织架构,一种典型的过时的商
2、业银行组织架构： 最高管理层下设： 国债交易部（前台、头寸管理、市场风险） 信贷部（信用风险） 业务线管理（商业战略、产品管理、操作风险） 审计（内部审计、外部审计、检查所有领域）,风险管理组织架构,在这种组织结构下，风险主要由业务条线管理。在信贷部门，风险管理者批准交易，设定并监管风险敞口限额，监控交易对手财务状况；国债交易部主要负责合适的交易和对冲，在这个部门中，风险管理者负责度量并监控头寸。业务线管理主要负责制定业务和产品战略，并且对经营进行控制。外部和内部审计功能对公司的业务进行独立的检查。,风险管理组织架构,典型的弊端： 1、市场风险管理的结果向交易部门进行汇报，这种利益冲突会导致很
3、大的问题。巴林银行倒闭一案中，非常重要的制度性原因就是市场风险管理汇报的不独立性，违反了风险管理独立性原则。 2、不同的业务线之间风险管理的分散化可能会导致忽视不同类型风险之间相关性的问题，对潜在风险估计不足。比如，信用风险管理者可能会更乐意采用资产证券化手段，将所负责的信用风险转化为操作风险，降低自身所承担的责任，使其进入属于其他风险管理部门负责的领域，缺乏沟通会使得该工具成为风险管理的盲区，增加银行总体层面的风险。 3、某些情况下，市场风险和信用风险相互转化的情况会被忽略。,风险管理组织架构,从风险管理独立性原则的角度来看， 科学的风险管理框架中，风险管理者而非交易部门对最高管理层进行汇报
4、。 管理模式应该具有公司整体的功能，全面覆盖信用、市场、操作、流动性及其他主要的风险，考虑到不同类别风险之间的相互作用，避免风险从一个容易度量的领域向其他领域转换。 即体现管理功能的分散化和风险管理的独立性。,风险管理组织架构,比如一种风险管理框架的设计： 最高管理层下设 国债和交易（前台、头寸管理） 风险管理（中台；市场、信用、操作风险；数据获取记录、损益分析） 操作部门（后台、交易流程、现金管理） 审计（内部审计、外部审计、检查所有领域）,风险管理组织架构,其中： 前台关注的是根据风险管理部门预先设定的头寸限额和VAR限额来构建头寸，或者进行一些局部的对冲交易。 后台关注的交易过程和现金管
5、理的协调 中台具有一些扩展功能，其中包括风险的度量及控制。,风险管理组织架构,一般设立“首席风险官”，主要职能： 建立风险管理策略、方法及整体风险管理策略相一致的程序 检查和改进用于定价和度量风险的模型 从全局的角度评估风险、控制风险敞口和风险因子的变动情况。 加强对交易员风险限额的管理 与高级管理层沟通风险管理的结果,风险管理组织架构,首席风险管理官（chief risk officer,CRO)下设： 市场风险管理：负责管控交易账户中的市场风险 信用风险管理：负责管控银行及交易账户中的信用风险 操作风险管理：负责管控操作风险。 此外包括风险管理信息系统、风险分析、风险调整后的资本回报率管理
6、等。 据调查，大多数先进机构已经选取了CRO模式来构建风险管理框架。,风险管理组织架构,实际上，不管采取哪种类型的风险管理组织架构，都要满足三道防线的要求： 各职能部门和业务单位为第一道防线（在第二道防线的组织下识别、评估、应对、检测和报告风险；配合第二道防线对风险管理的情况进行检测、检查与考核） 风险管理委员会和风险管理部为第二道防线 审计委员会和内部审计部门为第三道防线（定期对第一道防线、第二道防线风险管理的有效性进行全面审计与评价）,风险管理组织架构,风险管理组织结构应该遵循的原则： 1、风险分类管理：在整体战略层面对风险进行分类管理。 2、风险分层管理：战略层面由董事会、风险管理等组成
7、，负责重大风险管理、风险制度性文件决策；执行层由风险管理部门、职能部门和业务部门构成，负责具体风险应对措施制定、监控；操作层由风险管理岗位人员组成，负责风险管理制度和流程的执行、数据的提供。 3、风险集中报告：风险管理部承担风险集中管理的职责，负责公司全部风险信息的汇总、加工分析、报告等工作。,风险管理组织架构,在中国，商业银行组织架构主要分为地区型、职能型、混合型等几种。 地区型： 银行高级管理层下设： 总行（公司银行部、零售银行部、审计部、人力资源部等） 各分行（公司银行部、零售银行部、审计部、人力资源部等） 每个分行可以视为一个独立经营的小银行。原四大国有银行采取这种设置。,风险管理组织
8、架构,地区型结构的优势： 与当地法律、文化因素相适应，有利于满足不同客户的需求 便于利用各个地区的渠道和关系资源 充分分权，责任和权利分散 具有明确的利润问责机制,风险管理组织架构,地区型结构的劣势： 管理层级多，容易导致信息传递失真，不利于决策层决策 在确保产品/服务标准化方面存在问题 总行对业务的控制力减弱 加大银行内部协调、沟通和交易成本，不利于为跨地区客户提供服务 部分专家资源可能未被充分利用 地方政府的干预可能导致银行不能实现风险管理目标。,风险管理组织架构,职能型组织架构： 银行最高管理层下设： 业务条线（公司银行：业务线地区1、地区2等；零售银行：业务线地区1、地区2等；投资银行
9、等） 职能条线（信用风险：公司银行、零售银行、投资银行等；操作风险：公司银行、零售银行、投资银行等；法律合规：公司银行、零售银行、投资银行等；内部审计：公司银行、零售银行、投资银行等；.）,风险管理组织架构,职能型组织架构： 银行最高管理层下设： 业务条线（公司银行：业务线地区1、地区2等；零售银行：业务线地区1、地区2等；投资银行等） 职能条线（信用风险：公司银行、零售银行、投资银行等；操作风险：公司银行、零售银行、投资银行等；法律合规：公司银行、零售银行、投资银行等；内部审计：公司银行、零售银行、投资银行等；.）,风险管理组织架构,特点： 按照客户和产品设置银行部门 各个银行业务实现跨地区
10、垂直经营，各业务型事业部内除市场部门外均配备其他支持职能，如风险管理、合规等 风险管理、合规、法律等支持职能均独立且垂直向上汇报，实现业务、风险、内控的分离和制约 管理层趋向扁平化 各个业务形式、网点建设、职能配备可能根据业务性质和经营目标而有所不同 一些外资银行采用这种业务型事业部组织架构进行机构设置。,风险管理组织架构,职能型管理架构的优势： 管理层级少，有利于信息传递和缩短决策周期。 强调专业运作 职能集中控制 统一的管理与决策 提高日常和重复性工作的运营效率 高度统一的产品质量标准 职能、业务随客户而动,风险管理组织架构,职能型管理架构的劣势： 具有很强组织界限，要求很好的部门间的协调
11、机制来帮助业务流程的完成。 在大部分组织中，职能部门可能会庞大而难以管理，或者给部门合作带来很大困难。 不佳的部门协调会导致组织失去活力。,风险管理组织架构,混合型组织架构 银行高级管理层管理： 业务条线和职能条线 AND 总行、各分行,风险管理组织架构,特点： 综合了地区型及职能型组织的特点，兼顾了两者的优势，在主要的业务条线采取地区型设置，以利于符合当地法律、文化，实现本土化，为当地客户提供多样化服务 将一些关键职能收归集团层面进行集中管理（如人力资源与行政管理、法律合规等） 对某些具有强有力的系统控制与明确程序流程的银行而言，还可以采用分行战略业务单元经理直接向总行战略业务单元报告的模式
12、。,风险管理组织架构,当前国内银行组织架构面临一些挑战： 从纵向来看： 产业部门的条块分割不能满足客户对银行全方位一体化金融服务的需求 分行作为利润中心的块块运作缺乏全国性集团客户服务的能力 分行对执行总行决策的内在驱动力不强，总行的战略意图难以落实,风险管理组织架构,当前国内银行组织架构面临一些挑战： 从纵向来看： 产业部门的条块分割不能满足客户对银行全方位一体化金融服务的需求 分行作为利润中心的块块运作缺乏全国性集团客户服务的能力 分行对执行总行决策的内在驱动力不强，总行的战略意图难以落实,风险管理组织架构,当前国内银行组织架构面临一些挑战： 从横向来看： 部门直接职责交叉，责任不明确，免责文化导致经营风险增大 业务流程被分割，不够统一和完整，导致银行内部交易成本增加 各职能部门不能有效落实银行整体战略与中长期经营目标，业绩考核体系与银行战略实施脱节。,风险管理组织架构,当前国内银行组织架构面临一些挑战： 从横向来看： 部门直接职责交叉，责任不明确，免责文化导致经营风险增大 业务流程被分割，不够统一和完整，导致银行内部交易成本增加 各职能部门不能有效落实银行整体战略与中长期经营目标，业绩考核体系与银行战略实施脱节。,
