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1、. TCR推进活动,Total Cost Reduction 概要 TCR 活动基本 Step TCR 推进的整体体制 综合目标设定 目标展开与个别目标设定 为达到综合目标选择策略,1、Total Cost Reduction 概要,追求企业的利润，是与企业的经营理念同一地位的企业的很重要的目的之一，为了形成企业的持续性发展，需要把企业所具有的人力、物力等所有生产资源的潜在力集中起来，积极开展消除各组织现场内在的浪费的合理化活动，提高企业的综合生产性，并需要把综合生产性提高效果与企业的损益目标达成联系的管理活动。 本推进手册的目的是通过系统性展开综合成本降低活动，对公司的损益目标达成的TCR（
2、Total Cost Reduction）的概念，推进顺序及方法，推进事例等进行教育，分析改进公司现存在的损益结构上的问题，培养一批主导达成利益目标的核心推进成员。 本课程中通过理解成本构成和工厂部门的制造成本降低活动，重点讲解对企业利益的目标达成能贡献的内容。,为明确有效地达成公司所谋求的目标成本， Top Down 重点主义为基础， 明确公司整体的活动对其目标达成做多少贡献， 有效地建立有使命感、有活力的实行体制， 在全员的参与下革新生产体质的经营管理技巧,TCR是？,1、Total Cost Reduction 概要,为达到公司所谋求的目标,明确在哪里做什么是重要的,有使命感，有活力的实
3、行体质，改造生产体质,以前的改善活动和 TCR 活动的不同点,1、Total Cost Reduction 概要,2、TCR 活动的基本 Step,引进准备阶段,引进开始阶段,实施引进阶段,TP 稳定完成阶段,活动诊断审查商谈,TP 上级评审准备阶段,TP 评审评论,3、TCR 推进的 整体体制,综合达成目标,中,间,目,标,预想成果,综合目标达成,设定课题 目标设选 目标的重点展开 目标展开 设定个别目标 方案评审 选择方案 确认预计成果 指示实施目标 实施组织的编排 组织体制 确立配套体制 实施日程计划 综合实绩,Matrix 组织,4、综合目标的设定,TCR 目标由 TOP 的经营目标决
4、定。 由 Top 制定企业的利益目标后，TCR 推进 Team 通过分析企业的损益设定重点改善推进方向，并通过现象分析，改善方向确定等目标展开过程，确认能否实现的可能性后确定 Top 的目标。,1）决定生产性提高活动范围,“工作流程”的范围,“控制特性”中的范围,对象范围 = 工作流程 控制特性 在哪里（投入处，交换处，取出处） 瞄准什么（质量，数量，时间，金额的 状态）,对象范围从哪里到哪里,4、综合目标的设定,2）综合目标的具体条件,出现的限制条件中完成规定的达成目标，此时评价基准最理想的竞技者是胜利者。为此，竞技者对理论、技术、方法、器具、体力等进行研究，为能够实现而努力。,4、综合目标
5、的设定,3）综合目标的形态,结论上 Management 就是成果：质量、数量、时间、金额等控制特性内容：达成目标，评价基准，限制条件范围：投入产出 综合起来怎样提高综合生产性,什么范围内 什么 怎样,综合生产性的提高是,5、目标展开与个别目标的设定,Top 中已规定的综合目标一边按车间别、产品别、工程中费用项目别等方法加以区分，并想达到最有效的综合目标应该这样做,综合目标的哪些部分分担程度如何 设定具体的个别目标,综合目标,分解目标,瞄准重点部门,新的部分目标,具体的个别目标,重复,5、目标展开与个别目标的设定,综合目标的指示 A 公司 概要- 公司：大规模汽车企业的配套工厂- 职工：约20
6、0名？（其中直接作业者105名）- 产品：机械加工、装配为中心的汽车部件的生产（大致分为7种产品系列） 总经理判断- 现正进行的产品的生产量没有增加的希望- 被要求降低交货价格- 应确保期待的利益- 与同行业竞争中不能输- 如有余力时还想接收除现在之外的其它事情。 设定方向（综合生产性）- 首先提高现正进行中产品的综合生产性- 其产品的产出量（分子）不增加- 投入（分母）中减少劳动投入量- 此时应展望未来主攻于直接工时的减少- 因考虑交货价格的降低或同行业竞争，综合目标定为 - 设定方向（综合生产性）- 并不是在各自的部门中要知道能够减少多少直接工时，而且对于现场没有进行充 分的调查分析，因此
7、在这里以弹性目标展开为中心。,目标展开事例,5、目标展开与个别目标的设定,目标展开事例,5、目标展开与个别目标的设定,2. 各车间的 目标展开 目标展开 1 1）已指示的“目标”以什么类型分解，决定这样目标展开是否妥当。 区分规则 1： 容易掌握现状 容易展开目标 容易实施对策 容易掌握成果 公司的直接工数 车间 区分：总装、自插、手插、成形、热处理、资材、修理、机械区分方式 （总装车间人员多数） 工程区分：加工、搬运、停置（储藏、停留）、检查 （搬运时间很长） 产品区分：7个系列（AG） （A 系列比其它系列落后，对此展开目标如何） 按作业时间构成区分：主作业、准备作业、富余 区分方法比较,
8、目标展开事例,5、目标展开与个别目标的设定,2）对各部门分配目标值（数据化）,对 8 个车间适用规则 2 的例子，对所有车间一律分配目标, 目标展开 1 ,综合目标（达成目标）工时 节减 20 %,总装 20% 节减,自插 20% 节减,手插 20% 节减,成形 20% 节减,热处理 20% 节减,资材 20% 节减,修理 20% 节减,机械 20% 节减,目标展开事例,5、目标展开与个别目标的设定,3）按作业时间区分的 目标展开 目标展开 2 决定对各自车间已展开的达成的目标怎样分解，使目标展开合理 目标展开 1 中形成的车间区分中用规则 1 对 其它区分方法比较结果，得出各自车间中采用作业
9、时间构成区分比较好 按照作业时间构成区分，采用 Work Sampling 的运转分析 决定在各自的车间里应重视的部分 目标展开2 中 重点节减时间,目标展开事例,5、目标展开与个别目标的设定, 目标展开 3 总装车间流水作业为中心的 目标展开 规则 3-1）定下目标展开线体 总装车间的达成目标，直接工数节减20%，在 B、C、E 线体展开,目标展开事例,5、目标展开与个别目标的设定,决定对各自的线体分配多少目标值 总装车间 节减目标 = 作业时间的 合计 20% = 6,704(小时)0.2 = 1,341 (小时) B、C、E 线体作业时间 合计 = 982+1230+1069 = 3,2
10、81 (小时) 利用运转分析，总装的目标是 84% (主体作业时间) + 1.0% (附属作业时间) + 7.5% (准备时间) = 92.5% 因此，目标展开的部分由 B、C、E 线体中 3,281 0.925 = 3,035 (小时) B、C、E 线体的工时节减可能性研究 先 节减 40%：设定柔性目标 B、C、E 线体的作业时间 节减目标 = 3,035 0.40 = 1,214 (小时) 与总装车间 节减目标 1,341的差异 = 1,341 1,214 = 127 (小时) 此差异由其它线体中节减：依据容易性目标分配给 F 线 F 线体的 作业时间 = 812 (小时) 节减对象 =
11、 812 0.925 = 751 (小时) 因此，F 线体的 节减目标 = 127/751 = 0.17 =17%, 目标展开 3 线体 B、C、D 节减40 % 线体 F 节减17 %,目标展开事例,5、目标展开与个别目标的设定, 目标展开 4 规则 3-2）对指定线体画出 Pitch 图 给工程数 或 间隔时间设定目标值 认为减少现在间隔时间是好的，那么现有间隔时间节减 40%= 0.15 (分) (10.4) = 0.09 (分) 线体 F 由现在的 Pitch Time 0.44 (分) 节减 17%= 0.44 (分) (10.17) = 0.36 (分), 目标展开 3 目标展开
12、4 ,6、为达成综合目标选择策略,选择策略 由目标展开设定各 目标后，应制定能够实现个别目标的策略，其中考虑表现为综合目标的策略选择基准和限制条件，在生产活动中选择最合适的 策略实施下去。 任何活动要取得一定成果需要经过几个阶段， 建立起组织 构成阶段 让组织运转 起来 运行阶段 构成阶段：建立好 组织 企划阶段：做好组织应具备的功能性能的企划 （工作方法、功能、性能的决定方式是） 设计阶段：为做好组成组织框架的人、机械、材料 （形成框架，人、机械、材料的决定方式是） 运行阶段：用好的运转方法 企划阶段：为能够适宜地运行组织 （制定实行方法，计划制定方法是） 作业阶段：为成为能够按计划运作的作业 （实际实行，作业方式是） 控制阶段：为了解计划与实际的差异，并能够进行纠正措施 （修改差异，与计划差异的处理规则是）,策略选择方法,6、为达成综合目标选择策略,评价策略的范围和阶段 = 资材供货、工程运转、产品流通 企划阶段、设计阶段、计划阶段、作业阶段、控制阶段,策略选择方法,范围 阶段 的 读取法,6、为达成综合目标选择策略,策略选择方法,6、为达成综合目标选择策略,参考：策略选择方法（示例）,6、为达成综合目标选择策略,参考：策略选择方法（示例）,
