2013薪酬的设计与管理资料讲解

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1、薪酬的设计与管理,一、制定薪酬制度的 策略与原则,（一）员工满意度,企业无不追求员工的工作满意度，而满意度的实现来自于： 1、工作的挑战性； 2、工作的趣味性； 3、工作的有意义和成就感； 4、公平合理的薪酬体系； 5、称职的领导与和谐的人际关系等。 但是，没有金钱，还会有多少人愿意继续工作？,1、需要理论 A、需求层次论 B、双因素理论 2、强化理论（理论核心：业绩与奖 励的客观联系） 3、期望理论（理论核心：业绩与奖励的主观 联系） 期望 = 效价 * 业绩获奖评估（可靠性）,激励理论与薪资管理,薪酬的满足感,1、报酬的水平 2、福利的水平 3、工资提升水平 4、组织管理的水平,（二）薪酬

2、制度的目标,薪酬制度的目标，应与企业的战略目标、策略及文化相吻合，一般应： 1、能够提高员工的工作效率，具有吸引、挽留、激励员工的功能； 2、能够降低生产成本和管理费用，具有高于社会平均投入产出水平的效果； 3、符合国家法规的要求，避免因涉及诉讼而影响企业盛誉和浪费人力物力。,（三）薪酬策略的确定,1、社会的公平性与竞争性 （外在公平性） 1）薪酬水平符合职业劳动力市场的要求； 2）在职业劳动力市场上具有竞争力； 例如：某合资企业的薪酬水平策略为： 1）本行业内：85%水平； 2）全行业内：75%水平。,（三）薪酬策略的确定,2、薪酬制度能否激励员工有效实现企业的总体战略 广东驾校一点通 驾校

3、一点通365网 企业在不同的发展阶段和不同的战略目标要求下，需要有不同的薪酬策略，以配合总体战略目标的实现。 例如：,企业不同发展阶段的薪酬策略,不同战略下的薪酬政策,（三）薪酬策略的确定,3、薪酬制度是基于工作本身、员工资历、还是综合因素； 不同的基础会导致不同的薪酬策略，也具有不同的激励作用。 广西驾校一点通 驾校一点通365网,基于工作本身,A、薪酬的水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出； B、依赖于外部劳动力市场，具有强烈的竞争性，能力优先； C、基于报酬的强烈刺激，会破坏内部的合作性和人际关系； D、在企业处于停滞期时，人员流动性大； E、要有严格、公平的考核制度和晋升制度。 F、

4、员工能力的培养主要依靠自己等。,基于员工本身,A、薪酬水平取决于员工的资历； B、依赖于内部劳动力市场，激励性和竞争性较差； C、不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定程度高； D、有良好的合作性和人际关系； E、员工工作能力的提高主要依赖企业有计划的培养； F、建立团队式的企业文化等。,基于综合因素,A、基本工资基于工作本身，中长期奖励计划和晋升计划具有强烈的竞争性； B、操作层注重资历，管理层和高级技术层注重能力优先； C、考核时根据对象的不同而侧重工作业绩、执行效率、个人素质 提升或工作的主动性和创造性； D、企业内可以存在几个不同的、相对独立的薪酬体系等。,举 例,操作层： *等

5、级式的基本工资制度； *定期的长级政策； *差别不大的月度和年度奖励制度； *设立与革新、敬业、团队合作、成本节约等有关的多种奖励制度； *级差式的司龄补贴等。,举 例,产品开发人员 *与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关； *与项目开发相关的奖励制度； *专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。,举 例,营销人员 *采取灵活的薪酬组合方式，视不同时期的销售策略而定； *增加底薪和福利会提高销售人员的稳定性和市场份额的稳定性；而增加销售提成会增加销售人员的短期业绩； *增设客户稳定性、新客户开发、销售成本节约等约束短期行为的

6、奖励制度等。,举 例,中高层管理人员： *协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商； *与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划； *与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括认股期权、奖金银行等； *设立特别福利计划等。,（三）薪酬策略的确定,4、薪酬采取保密制还是公开制： 公开的薪酬具有强烈的激励作用，但是当薪酬差别较大时，会产生负面效果，因此： 1）操作层、技术层可以采取公开方式，中高管理层可以采取保密制； 2）如果全部采取公开制，工资的差别可以通过保密的总裁特别奖进行调整。,（三）薪酬策略的确定,5、薪酬策略与企业文化的相容性： 薪酬策略必须能够支持企业所刻意追求的企业文化，否则相互伤害

7、。 例如： 团队式的企业文化不能容忍高竞争性的薪酬体系；高竞争的企业文化不能满意于差别性不高的薪酬政策等。,（三）薪酬策略的确定,6、薪酬的差别策略： 不同的工资差别，具有不同的适应性。高激励性的工资差别可以达到20倍以上； 不同的级差，也有不同的适应性，会产生不同的效果。,薪级差别策略,（三）薪酬策略的确定,7、薪酬水平确定策略 *领先策略：超过竞争企业的薪酬水平，吸引、保留优秀员工，并以较高工作效率与之相对应； *相应策略：采取与竞争对手相仿的薪酬水平，吸引和保留称职的员工，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争； *落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济的激励

8、方式平衡员工对薪酬的不满。,二、影响薪酬制度的因素,（一）外在因素,1、竞争的性质 在市场竞争条件下，企业能在多大程度上把薪酬成本转嫁到消费者身上？ A、垄断：可以全部转嫁，可以采用经济性激励政策； B、充分竞争：超过平均的薪酬成本将使企业处于不利的竞争地位，可以采用内部培训、晋升等非经济性激励政策。,（一）外在因素,2、劳动力市场的价格水平（报酬水平） 劳动力的市场价格取决于劳动力的供求关系。在劳动力短缺的时候，竞争会导致人力价格上升。 为了使企业能够获得合乎质量的劳动力，必须关注竞争对手的薪酬水平，特别是高科技企业和研究开发业。,（一）外在因素,3、政府法规 主要考虑： *最低工资标准；

9、*社会保障要求； *法定工作日外报酬； *薪资支付要求等。,（二）内在因素,1、企业的战略与策略 *适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性，以求长期稳定； *协调短期薪酬策略与长期策略的关系； *设计不同时期的薪酬体系控制点； *协调不同战略单位的薪酬水平等。,（二）内在因素,2、高层管理者的管理观念 *企业的基本经营理念为什么做企业 *高层管理者对人力资源的看法人力资源对企业的价值何在 *高层管理者对薪酬的态度薪酬是打工钱、或是企业利益的分享等。,（二）内在因素,3、工作的类别（内在公平性） *智力要求； *体力要求； *环境要求； *人际交往要求； *开发与创造性要求等。,（二）内在因素,

10、4、投入产出比率关系 *制造业：人力成本占总成本20%-40%； *服务业：人力成本占总成本70%-80%； *活劳动投入量（人力成本）的每一增加量所对应的产出增加量的关系 *真正的投入效率提高表现为：单位产品劳动总量中，活劳动投入量的减少，同时活劳动所占劳动总量的比例业减少。,（二）内在因素,5、企业支付能力 *企业的支付能力是有限度的。在企业人力成本的支付限度以内，如何有效地在薪酬的不同部分进行分配，是非常重要的。但是，如果超出企业的支付限度，将导致企业财政恶化。,合理的薪酬分布状况,最 高 点,者 绩效 工作 优秀,者 平均 高于 绩效,中点：有经验的人应该达到的工作绩效标准（第50百分

11、点）,到规定要求 而言，工作绩效达 相对经验丰富程度,最低点：有资格进入者的最低雇佣工资率(第25百分点),25%,第75百分点,注：75-100不超过20%的人员；50-75不超过30%,25%,25%,不超过20%,不超过30%,三、福利结构,1、安全与健康福利,A、人寿保险 B、医疗保险 C、伤残保险 D、病假,E、失业保险 F、孕妇与生育保险 G、养老金 H、解雇资谴费,2、非工作时间报酬,A、假日 B、节日 C、年休假 D、事假 E、报到时间 F、不满与谈判,3、小额优惠,A、学费资助 B、汽车保险 C、免费食供应 D、班车 E、工作服 F、法律服务 G、咨询服务 H、子女入托,I、

12、礼物馈赠 J、负债保险 K、旧设备优先购买 L、储蓄计划 M、体育锻炼 N、交通与停车补贴 O、工作与资历奖 P、股票购买计划,4、高层管理者特别福利,A、金色降落伞（无理由解雇费） B、增补退休福利计划 C、关键经理人寿保险（一次退休金）,5、自助餐式福利计划,限定总额 自己选择,四、高级管理人员的奖励,1、短期奖励计划,* 短期奖励制度可以促使现有资产的有效利用 *奖励依据：公司整体效益指标，如净利润、 投资收益率、支付股息总额等 *支付方式 大多数以现金方式立即支付 A、最高级经理人：相当于基本工资的50%60%； B、第二层经理人：相当于基本工资的40%45%； C、第三层经理人：相当

13、于基本工资的35%40%； D、第四层经理人：相当于基本工资的30%40%,2、长期奖励计划,*目 的：以促进新的生产过程、新的 工厂、开辟新的市场以及恢 复原市场的新产品开发 *奖励依据：既包括数量上的成就，也包 括质量上的成就。,B、长期奖励计划,*保留和吸引优秀的高级经理 *使高级经理所需的现金支出达到最低 *为高级经理提供一种比较优惠的税率来积累 资本 *确定高级经理的奖励时，摆脱对股票市场的 依赖关系,工作分类法的基本程序,1、了解公司的工作内容 2、理顺公司的组织结构 3、确定每一个部门或领域的责任 4、为每一个职位准备一份工作调查表 5、制定工作说明书 6、选择并确定一定数量的等

14、级,7、确定每个等级的限定条件和技能水平要求 8、成立一个工作评价委员会评价每一个工作，并八被评价后的工作纳入比较相近的级别中 9、确定每一个级别的工资率 10、审定工资等级系统，以便开始执行新的工资体系,对于一个复杂的组织，就需要更多的等级和更详细的限定条件。例如一个生产部门的分级和限定是： 等级 限 定 1 非常简单的重复性任务或非重复 性但需要一点直接思考性的工作。 2 任务仅需要简短的指导，由于任 务可以在工作中学到，不需要经 验。工作执行在严密的监督下进 行。,3 任务可能是多样的或日常的，但 是工作的结果是通过公司的政策 和工作规则来实现的。工作执行 是在一般监督下进行。任务可能

15、需要做一些决定，但是这些决定 是很少的，影响是有限的。偶尔 可能需要进行独立的判断。 4 任务是多样的，需要工作经验， 可能经常地需要独立的思考和判 断。工作在一般的监督下进行，,5 任务可能是技术的或涉及特殊领域 的，经常需要独立的判断。工作可 能在一般监督下进行。工作可能包 括指导几个其他的员工。 6 任务包括高度的责任，运用独立的 判断和高度特殊的或技术的训练。 工作在一般的监督下进行，可能包 括指导和协调一组人的工作。,4、权重-记点法的特征,1、最为流行的工作评价技术； 2、提供一个评价尺度； 3、使用组织共同的报酬因素； 4、每个因素都被分解为不同的程度等级； 5、确定每一个因素等

16、级的权重； 6、测量每一个工作的组成部分； 7、适用于大规模的组织； 8、适用于各种工作组。,二、因素比较法,1、基本程序 1）让所有员工了解评价程序； 2）确定公司的组织结构； 3）划分每一个部门的职责； 4）准备每一个工作的问卷； 5）制定工作说明书；,权重记点法的基本程序,1、让所以员工了解制定薪资的程序 2、调整公司的组织结构 3、确定各部门和领域的职责 4、准备工作问卷 5、编写工作描述和工作特征 6、选择工作的报酬因素 7、分配每个因素的权重,因素的细分和限定,3、体力因素 往往用劳动强度作为代表（但不全面），用两个维度衡量：重量和频率，一般划分为： 轻 （05公斤）；一般（ 520公斤）； 重（ 20公斤以上）。 频率：频繁（6次/H），正常（46次/H），偶然（小于3次