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1、年终奖方案设计 年终奖对大家来说可谓是爱恨交加，然而年终奖金的发 放需要考虑哪些因素？才能使得奖金的发放更为合理？这 是时下每个企业都要考虑的问题。下面请看 XX 带来的年终 奖方案设计！年终奖方案设计 实践中，企业在设计年终奖金分配 方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个层面的贡 献和 绩效 来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩 效及个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种： 封闭式和开放式。实施方案主要包括五个步骤。根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确 定公司奖金包的方式有三种。第一种方式是采取企业的利润为基数 , 在组织和员工之 间分享总利润的一定比例。举例
2、：某公司年终的利润额为 1000 万，按照规定提取 10%的比例作为员工的年终奖金发放。如下表所示。利润额提取比例1000 万10%第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个 利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提 取比例也越高。举例：某公司规定利润额的达标值为 300 万，300 万利 润以内分享比例为 6%，在 300 万到 800 万之间分享比例为 12%， 800 万到 1500 万之间的分享比例为 16%，1500 万以上 的分享比例为 22%。如下表所示。第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法， 即规定若干利润率段，利润率越高表明公司盈利的能力强， 利润
3、率分段越高则提取的净利润比例也越高。举例：某公司利润率在 %以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于 % %之间时，则提取净利润的8%来发放奖金; 当公司的利润率处于 % %之间时，则提取净利润的 10%来发 放奖金;以此类推。部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡 献的差异，需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价。考 虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系 数差别太大。 比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价， 可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在之间，战略贡献 系数变动单位为。通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的 商业周期、 企业战略 、企业经营重点、 企业文化
4、、企业 所处的行业、企业 营销 模式、企业核心人力资本等因素有 关。举例：某企业各部门战略贡献系数。部门 战略贡献系数战略规划部总经理办公室 信息中心 软件开发部 系统维护部 项目部 行政部 财务中心 会计部 资金管理部 成本中心 营销中心 市场部 企划部 销售计划部 销售部 国际业务部 国际客户服务部 国内客户服务部 人力资源中心 招聘部 人才管理部 工资福利部生产中心 制造一部 制造二部 制造三部 制造四部 制造五部 技术中心 设计一部 设计二部 设计三部 设计四部 设计五部 国际技术认证部省略 省略我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对 应部门绩效系数。部门考核等级界定如下表，
5、部门绩效系数 界定为：之间，部门绩效系数变动单位为。部门考核等级 部门绩效系数超出期望 /完成期望 /基本完成需努力 /需改进 / 战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例 战略贡献系数权重 部门绩效系数权重 40% 60%举例：假如某部门 A 对公司战略贡献系数为，部门绩效 系数为，计算得出部门 A 的奖金系数。战略贡献系数 战略贡献系数权重 部门绩效系数 部门绩效系数权重 部门奖金系数部门A奖金系数X 40% + X 60% =将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数， 根据下面的计算公司便可得到各部门的奖金金额了，计算公 式如下：1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核 结果
6、；2、我们可以按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效 等级比例；3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人 绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩 效系数为 / 。岗位考核等级 岗位绩效系数 绩效等级建议比例超出期望 / 20%完成期望 /基本完成 70% 需努力 / 10% 需改进 / 步骤五：将部门奖金包分配到岗位 将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资，汇总，员工 个人奖金具体计算方式如下：实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个 事业部 / 多个业务单元，我们同样可以从公司、事业部/ 职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分配方案。职等 职位/ 资位
7、 公司绩效权重 事业部 / 职能部门绩效 权重 岗位绩效权重 目标奖金年薪的 %比例 月工资倍数十 公司总裁 100%35% 6 个月九 公司副总裁 / 公司首席专家 70% 30% 30% 4 个月八 事业部总经理 / 公司总监 / 公司高级师级 30% 70% 25%个月七 事业部副总经理 / 公司副总监 / 公司正师级 30% 70% 20% 3 个月六 部门经理 / 公司副师级 20% 60% 20% 15% 2 个月五 部门副经理 / 公司一等师级 20% 60% 20% 15% 2 个月 四 公司一等师级 20% 60% 20% 10% 1 个月三 公司二等师级 20% 60% 2
8、0% 10% 1 个月二 公司一等员级 10% 60% 30% 10% 1 个月一 公司二等员级 10% 60% 30% 10% 1 个月 企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营 绩效和员工个人绩效相关联，可以根据员工的职位等级、对 公司承担责任的程度，来分别确定不同的绩效权重比例和收 入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平 均水平来确定，同时具有市场竞争性。1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个 人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说， 其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影 响该业务
9、单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业 绩挂钩以加强业务单元的团队合作。3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公 司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。 同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高 员工奉献精神，使员工与企业共同发展。步骤一：确定公司绩效系数；步骤二：确定事业部 / 职能部门绩效系数；步骤三：确定员工个人岗位绩效系数；步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数X公司绩效权重 + 事业部/职能部门绩效系数部 /职能部门绩效权重+岗 位绩效系数X岗位绩效权重步骤五：员工个人年度奖金 =员工年薪X目标奖金率X 员工奖金系数根据公司发展战略，由董事会和公司
10、总裁在制定预算时 根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标 和考核标准，并按超额累计计算：示例：某公司绩效系数确定。利润指标 公司绩效系数1. 01根据部门的 KPI 指标的考核结果确定部门绩效系数，当 部门的业绩超出组织期望时， 部门绩效系数就大， 如表所示： 可能会是 / ；当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为 / 我们可以将部门绩效系数界定为：之间，部门绩效系数变动 单位为。部门考核等级 部门绩效系数超出期望 /完成期望 /基本完成需努力 / 需改进 / 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核 结果；2、按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布；3
11、、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人 绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩 效系数为。岗位考核等级 岗位绩效系数 绩效等级建议比例超出期望 / 20%完成期望 /基本完成 70%需努力 / 10%需改进 /封闭式奖金分配方案是指在计算年终奖金的过程中，先 确定企业的奖金包，即先确定分奖金配的总额度，在得出企 业的奖金包后，再根据部门战略贡献系数与部门绩效系数两 者权重比例来确定部门的奖金包，最后结合员工绩效系数将 部门的奖金包分配到每个岗位。采取这种方式来分配年终奖 金时，能够控制年终奖金的总额度，所以称之为封闭式。开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖 金目标，这里有两种方式，即采取年薪的百分比例与月工资 的倍数，再分别根据公司绩效系数、部门绩效系数、岗位绩 效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系 数相乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年 终奖金时，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系 数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金的总额度，所以 称之为开放式。
