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1、培训总结与汇报,POMNMO培训,汇报提纲,第一部分 NMO培训 万科房地产运作模式 品牌整合之路 万科风险控制与职业经理发展 利润职业经理的使命 成本如流水，创新无止境 第二部分 POM管理 POM综述 使命与目标 共创美好的愿景 计划 领导力执行 评估与总结 持续不断的改进,万科房地产运作模式,NMO,1、房地产行业的基本特点 1.1 行业性质介于金融业与实业之间 资金及智力密集型具备金融业特征 有实体产品具备实业特征 开发角度有形房地产 投资角度无形房地产,NMO,1.2运作过程需要有时是必须依靠整合外部资源进行 仅依靠外部资源，可以运作房地产 专业化房地产公司需要专业的内部资源 是开放
2、的企业，外向型的企业 我们的课题外部资源有什么？内部资源有什么？专业力量在那里？,1.3易入门难精通，行业内优秀的企业并不多见,1.4关于行业未来发展方向的一种判断 工业化程序提高，装配化、模数化、最终导致行业模式的革命 追求房子根本性能的改善 环保、健康是行业的长久主题 客户资源的挖掘导致房地产向深层的发展 行业间合作是房地产发展的新动力,2、房地产企业运作 表观运作： 手续设计制造推广销售物业管理 深层运作： 项目策划过程who?where?what?核心：土地 项目开发过程核心：产品创新能力 企业发展过程核心：品牌与客户关系管理,NMO,3、房地产企业应具备的核心能力 获取土地拿地的节奏
3、什么时候拿地？什么时候有钱？ 策划能力 产品创新 品牌传播 客户关系,4、万科房地产运作流程,节奏控制,策略与主动,商品？产品？,突出优势 解决问题,不怕问题，一次解决,质量,客户是谁？要什么？ 如何引导及满足需求？,NMO,5、房地产企业架框 5.1依据业务流程注重工作的完成初期 5.2项目经理部适应多项目操作决策与操作分开 执行与监督、支援分开 职责明确但协调作用难以发挥，与公司业务部门之间难以协调。,NMO,5.3依据工作目标时行架框设置 审算改变为成本管理部是一个开始 明确的职责 最大限度的减少配套环节 以拿地，策划，建造，品牌及客户管理为职责的职能 部门 以成本，计划，信息，品牌及客
4、户管理为职责的职能部门。 专业委员会专业的事情由专业的人来做。 出现一个部门由多种专业人员合作的情况,计划管理 实施计划管理的原因运作周期长，影响因素多，多项目操作。 核心计划是利润计划。 计划具备可实施性，关联性。 设置专门的部门进行计划管理计划的严肃性。,成本管理 核心是成本目标 是管理过程而不是简单的控制过程 涉及到房地产业务的各个方面 目的是达到目标，而不是成本最低。,信息管理 进行全国性开发的根本保障。 互联网提供平台 核心 是对信息的处理能力,创新管理 是万科前期成功的主要原因 应有专门的组织、制度,品牌及客户关系管理 核心品牌的识别 目前传播方式依靠产品、领导人 客户关系的核心沟
5、通。,品牌整合之路,找一个合作伙伴5月21日 GREY&华南国际市场研究公司 调研 制定品牌战略 制定品牌统一形象标识2001年12月31日 制定品牌管理体系 制定传播策略 整合营销传播,万科风险控制与职业经理发展,一、上市公司治理结构 谁能控制资本市场是发展的根本 1、公司治理涵义 1）是现代企业制度中最重要的组织架构。 2）狭义公司股东、董事及经理之间的关系。 3）广义与利益者（员工、客户、供应商、债权人和社会公众等） 之间 的关系，法律关系等。 2、全球化 3、OECD公司治理原则,二、万科五年发展战略 1、中国房地产业空间广阔 1）宏观经济增长全国GDP5年增长38.9% 2）城市化进
6、程国家城市化，住宅产业化 3）政府政策福利分房、金融支持（按揭）、规范市场、资本市场开放 4）住宅市场持续向好，需求大城市化，人均居住，5年的城市需求 5）写字楼复苏资本市场压力，净资产收益处于中游，1130个上市企业中493位。 6）万科处于增长大势中，快速发展才能领跑。,万科领导地位实力、影响力非规模,2、集团5年发展目标 销售收入 150180亿元 净利润 15亿元 销售面积 400450万 土地动态储备 1000万平方米 净资产收益率 15% 市值 150200亿元 市场份额 大城市58%，发展10中心城市 行业地位 领导者,3、实现目标的途径 1）市场策略 2）城市策略 A、环渤海湾
7、：北、沈、鞍、长、大、哈 B、长江三角洲：上海、南京、南昌、杭州 C、珠江三角洲：深圳、广州、东莞 D、腹地中心：成都、重庆、武汉、西安、长沙 四区域稳步提高占有率。,NMO,向东部三大城市带快速扩张。 北、上、深、广占全面积22%销售额占39%。 万达，华新二线城市路线。 金地，万科一线城市路线。 3）品牌整合 4）融资策略：资本市场，金融市场。 5）人力资源 6）网络。,7）战略联盟,战略合作伙伴联盟,产品链 战略联盟,战略供应,设计商,承建,中介,广告,新鸿基,中建房网,大股东华润支持,开发商联盟,NMO,三、经营管理问题 1、外部 1）大股东 2）宏观经济环境 3）资本市场研究/股价
8、4）对手 5）合作伙伴,2、内部 经营： 1）质量，上海每年100万 2）工期 3）成本 4）盈利能力 5）营销能力 6）土地储备 7）品牌整合 8）遗留问题,NMO,管理： 1）人的问题，使用、流动、流失 2）公司之间 3）价值观,NMO,主要对策： 1、发展是硬道理 2、团队：进取、开放、学习、和谐,四、风险及策略 1、快速扩张决策风险 2、客户信任度：万科的25万股民不会因王石的变动而变动。 合格的领袖是其走后，公司同样能优秀的运作 3、经济周期 4、资本市场钱的问题,致命风险： 1）资债务：举债购地，经济危机 2）信客户失去信心： 质量诉讼； 违法可关闭公司； 过度承诺 3）其它大股东
9、； 管理失控决策失误； 盲目扩张进入不熟知的行业,防范、回避风险的办法控制 1、有风险意识 2、规范化、专业化 3、适当控制发展,成本如流水，创新无止境,一、时代背景 宏观：经济技术发展，网络西部发展。 中观：行业生命周期，入市门槛，土地市场，同质化，利润平均，联盟 微观：顾客，品牌，对手，价格 二、鼠标+水泥,三、企业竞争优势 1、土地储备 2、品牌 3、人才 4、资金 5、差异化 6、成本成本竞争成功企业 7、创新产品创新成功 四、企业成本定位,五、土地成本 1、政府地价 2、甲方利益 3、市政配套 4、商业配套 5、土地形态 6、规划要点,六、土地储备管理模型,NMO,城市发展与住宅市场
10、研究报告,项目可行报告,综合 判断,市场 环境,竞争 对手,合作 模式,价格,项目 概况,法律 分析,付款 方式,投资 策略,合同意向书,集团听证决策,市场研究,现场考查,参与确认,信息沟通,商务洽淡,七、战略发展与布局 1、市场创新与公司发展战略目标 2、机会与理性 3、管理与技术资源 4、资金与人才,八、前期开发成本 1、市场调研 2、规划设计 3、地位勘探 4、临时道路 5、临时围墙 6、临时水电 7、报批,九、规划设计中心成本问题 1、方案设计：没有成本指导和论证 2、结构设计：缺少成本控制指标 3、建筑设计：定位总是滞后 4、环境设计：现场大幅度修改 5、设计费用：成了唯一的设计成本
11、,NMO,十、设计管理的模型,项目定位,施工图,扩初设计,测算审核,论证报告,方案设计,概念设计,市场调研,投资目标,（客户需求）,用地平衡指数,土方平衡指数,桩基形式与指数,建筑与装饰定位,结构指标控制,钢筋 含量,混凝土 含量,混凝土 等级,三 个 目 标,十一、设计管理新方式 1、定位满足客户需求和市场发展的项目客位 2、设计规范标准化保障品质 3、标准化的专业与分步分项工程构造法 4、市场化运作招投标,NMO,十二、其它前期业务管理 1、临时永久化：临时用路永久化，围墙永久化 2、政府关系管理：建立高层的对话体制（吃、喝、送）公关的核心是 提升企业形象及产品。关系一所有利益相关性者 3
12、、合作伙伴关系管理 4、股东关系管理,十三、工程建设成本 桩基、土方，地下室，主体结构，初装修，水电管理，机电设备，消防工程，智能系统，外立面,十四、工程建设成本管理 1、消除中间层 2、集中采购和招投标：本地适应化，市场价格变化，市场经济企业生命周期 3、标准化的定额与取费 4、规范的变更和签证 5、目标和动态管理手则 6、预决策管理 7、材料样板房 8、价格信息库,NMO,十五、项目品质成本精品住宅 十六、影响品质因素 1、资金 2、销售成本专业配合 3、项目工程师,十七、建筑品质成本因素 1、设计深度 2、项目品质管理体系,十八、客户关系管理成本,客户服务成本,物业管理成本,销售售服务成
13、本,持续性的营销成本,市场研究成本,营销推广成本,十九、营销推广成本因素构成： 广告，媒介，户外 1、成本目标和动态管理 2、临时永久化 3、品牌利用,营销推广成效管理的新方式 1、潜在客户群体的细分和定位 2、集体智慧的营销方案和策略 3、有效而实在的营销内容组合 4、具体业务的专业把握 5、有章法和节奏推广 6、恰当的推广渠道和方式 7、策划小级与现场紧密互动的运作,NMO,客户服务成本 客户关系管理新方式： 1、以客户为中心的理念 2、满意度管理 3、忠诚度管理,利润职业经理的使命,一、利润的意义 1、是评价事情是否成功的标准 2、是获得资本的必要条件 3、是经营者获得收入的来源 4、支
14、持企业的发展,利润公司员工获得奖励性收入的源泉,利润是企业的收入抵补支出的盈余,二、利润与企业目标 1、企业目标 利润最大化、股东利益最大化、市场最大化 2、利润与企业财务目标： 利润最大化，股东财富，每股收益 3、利润非企业的唯一目标,三、利润的绝对最大化 1、利润的得来： 利润=销售量单价（1-营业税率）-单位成本- 其它业务收支期间费用（1-所得税率） 2、规模最大化带来利润最大化 3、单位利润最大化带来利润最大化 单位毛利、销售利润率、成本利润率,销售收入确定的条件 A、风险已转移 B|、经济利益能够流入企业 C、不存在控制权 D、收入能够可靠的计量,万科关于收入的确认条件： A、竣工
15、并取得竣工证明 B、回款：签定销售合同，且回款比例大于20%,期间费用 营业费用 管理费用,利润规模最大化：利润=销量单位净利润 A、外延式增长：通过扩大企业的经营规模，导致辞企 业利润绝对的增长 B、内涵式：提高企业管理能力，提高单位盈利能力,保本销售量：指实现收支目标，利润为零，保证不了 产品的销售量 保本销售量=期间/预计售价（1-营业税）-预计成本,盈利水平的评价指标体系 1、销售净利率=净利润/销售收入 2、销售毛利率=（销售收入-销售成本-营业税）/销售收入 3、成本净利率=净利润/销售成本 与资金的时间价格挂钩 4、净资产收益率=净利润/期未净资产 5、每股收益=净利润/期未总股
16、数,6、万科资金占用回报率=当年税后利润/（内部往来+实收资本+公积金）平均余额,少占集团资金 资金回报高,考核地方公司奖金、业绩水平,奖金=计提比例*利润,7、内部收益率内部项目评审会主要指标评后投资项目获利能力 的指标，使投资方案 累计净现值等于零的贴现率。,有关因素：现金流、收入支出速度 集团要求：25%,三、万科可行性论证经济指标体系,核心指标： 1、内部收益率 2、销售净利率 参考指标： 1、总资产回报率 2、销售毛利 3、获利指数 4、资金峰值比例 5、地价支付贴现比 6、启动资金获利倍数,万科集团营销费用构成,四、走出利润误区 1、现金利润与帐面利润 利润实现方式：现金、应收帐、存货 利润实现原则：所有的投入在经营期以现金收回可变现,资产分类,保值现金、应收帐款,增殖目标为
