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1、目录 2014年华侨大学公共管理学院（泉州校区）713管理学基础考研真题 2015年华侨大学公共管理学院（泉州校区）713管理学基础考研真题 2016年华侨大学政治与公共管理学院（泉州校区）713管理学基础考研 真题 2017年华侨大学政治与公共管理学院（泉州校区）704管理学基础考研 真题 2017年华侨大学政治与公共管理学院（泉州校区）704管理学基础考研 真题及详解 2018年华侨大学政治与公共管理学院（泉州校区）703管理学基础考研 真题 2014年华侨大学公共管理学院 （泉州校区）713管理学基础考研 真题 2015年华侨大学公共管理学院 （泉州校区）713管理学基础考研 真题 20
2、16年华侨大学政治与公共管理 学院（泉州校区）713管理学基础 考研真题 2017年华侨大学政治与公共管理 学院（泉州校区）704管理学基础 考研真题 华侨大学2017年硕士研究生入学考试试题 招生专业：行政管理 科目名称：管理学基础 科目代码：704 一、名词解释（共40分，每小题10分） 1双因素 2信息 3伦理道德 4风险型决策 二、简答题（共60分，每小题15分） 1明茨伯格把管理者扮演的角色分为哪些？ 2管理的经济方法有哪些？ 3影响管理幅度的因素有哪些？ 4波特和劳勒的激励模式有哪些基本内容？ 三、论述题（共50分，每小题25分） 1根据确定控制标准Z值法，请阐述控制过程可以分为哪
3、四类？ 各自的特点是什么？ 2当前世界变化与管理的社会属性相关的有哪些？ 2017年华侨大学政治与公共管理 学院（泉州校区）704管理学基础 考研真题及详解 华侨大学2017年硕士研究生入学考试试题 招生专业：行政管理 科目名称：管理学基础 科目代码：704 一、名词解释（共40分，每小题10分） 1双因素 答：双因素是指保健因素与激励因素，这是由美国心理学家弗雷德 里克赫茨伯格（Frederick Herzberg）于1959年提出的一种激励模式理 论，即双因素理论。具体为：（1）保健因素，是指那些与人们的不满 情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境和劳动保护。这类 因素处理得不好会
4、引发工作不满情绪的产生，处理得好可预防和消除这 种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现 状的作用。（2）激励因素，是指能够促使人们产生工作满意感的因 素。主要包括： 工作表现机会和工作带来的愉快； 工作上的成就 感； 由于良好的工作成绩而得到的奖励； 对未来发展的期望； 职务上的责任感。 2信息 答：在管理学研究中，信息是指数据经过加工处理后得到的结果。 信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，如报表、账册和图纸 等。信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。管理 信息通常具有的特征为： 价值的不确定性； 内容的可干扰性； 形式和内容的更替性。 3伦理道
5、德 答：伦理道德是现代企业的核心价值构件，具有特殊的管理意义和 文明意义。伦理道德以“善”调节共同体以及共同体中个人的行为。善， 就是个体与共体统一的价值形态与精神形态。在企业管理中，个体与共 体统一的善的价值追求，表现为两大基本结构，分别为：企业内部的个 体与组织的关系；企业与它所处的更大的共同体，即企业与社会、国家 的关系。两大结构分别形成企业的内部伦理与外部伦理，由此形成管理 道德的两个基本课题，即个体与企业、个体与个体之间的内部伦理关 系，以及企业与社会之间的外部伦理关系。 4风险型决策 答：风险型决策又称随机型决策，是指决策者面临可能出现的两种 或两种以上的自然状态，发生的概率（可能
6、性）为已知（或能够预测出 来）的条件下的决策。风险型决策所处理的决策问题应该具备的条件 有： 有一个明确的决策目标，如收益最大，损失较小等； 存在两 个或两个以上可供选择的行动方案，并且最后只选定一个方案； 存在 两个或两个以上的不以决策者主观意志为转移的自然状态，或者存在一 个不以决策者主观意志为转移的状态变量的概率分布； 不同方案在各 种自然状态下或某一概率分布下的损益值可以预先确定； 各种自然状 态发生的概率或者某一概率分布的概率密度函数可以预先计算出或估计 出来。风险型决策是以概率或概率密度函数为基础的，因而具有随机 性。风险型决策采用的决策准则有：最大可能准则、期望值准则、贝叶 斯准
7、则、效用值准则和部分期望准则等；使用的基本工具有：决策损益 表、决策树和决策矩阵等。 二、简答题（共60分，每小题15分） 1明茨伯格把管理者扮演的角色分为哪些？ 答：根据亨利明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着 十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角 色，具体内容如下： （1）人际角色 明茨伯格所确定的第一类角色是人际角色。人际角色直接产生自管 理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关 系时，他们就在扮演人际角色。管理者所扮演的三种人际角色是代表人 角色、领导者角色和联络者角色。 （2）信息角色 明茨伯格所确定的第二类管理者角色是信息角色
8、。在信息角色中， 管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成 工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心， 也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结 构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者所扮演的 三种信息角色是监督者角色、传播者角色和发言人角色。 （3）决策角色 管理者也起着决策者的作用。在决策角色中，管理者处理信息并得 出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就丧失其应有的价值。 管理者负责作出组织的决策，他们让工作小组按照既定的路线行事，并 分配资源以保证小组计划的实施。管理者所扮演的四种决策角色是企业 家角色
9、、干扰应对者角色、资源分配者角色、谈判者角色。 2管理的经济方法有哪些？ 答：经济方法是指根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各 种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理 方法。这里所说的各种经济手段，主要包括价格、税收、信贷、工资、 利润、奖金、罚款以及经济合同等，不同的经济手段存不同的领域中， 可发挥各自不同的作用。 管理的经济方法主要包括以下几个方面： （1）价格 在存在商品货币关系的社会里，价格是计量和评价劳动的社会标 准。价格的高、低、涨、落会直接影响生产企业和消费者的经济利益， 从而影响他们的生产和消费行为。价格体系合理是社会经济活动能实现 良性循环的一个
10、十分重要的条件。 （2）税收 税收是国家取得经济收入的重要来源，也是国家管理社会生活的重 要手段之一。国家根据宏观控制的需要，合理制定不同的税种和税率， 来调节生产和流通，调节一部分企业的利润水平，控制消费的过快增 长，使社会经济的内部结构、发展趋势、活动规模等趋于合理。 （3）信贷 信贷是银行存款、贷款等信用活动的总称。信贷是最为灵活、有效 的经济杠杆。银行信用活动以吸收存款和储蓄形式，集中社会闲散资 金；同时，按照社会经济发展的需要，以贷款形式发放给生产经营单位 或个人，满足其资金需要，达到管理协调社会经济活动的目的。其具体 手段主要有贷款条件、贷款额度以及差别利率和贷款期限等。 （4）利
11、润 在市场经济条件下，利润是反映经济组织经济效益的综合指标。总 公司对分公司（利润中心）的管理，通常都把一定的经济责任、经济权 限、经济利益和利润指标紧密地结合在一起。分公司完成利润指标后， 就可以得到更多的留利用于扩大再生产和改善职工的生活福利。反之， 如果完不成任务，则要相应地减少留利。 （5）工资 工资是实行按劳分配原则的一种劳动报酬形式。这一经济手段直接 涉及企业和劳动者个人的物质利益，正确使用它，对于调动企业的经营 积极性和职工个人的劳动积极性，有着重要的作用。职工工资应该与企 业经济效益挂钩，应该与职工个人贡献挂钩。根据按劳分配原则，必须 真正实行多劳多得的原则，拉开差距。现实中的
12、许多弊病都是由报酬分 配不合理造成的，所以，管理工作中必须用好工资这个杠杆，充分调动 人的积极性。 （6）奖金与罚款 奖金。根据职工对企业所作额外贡献的大小，用货币形式付给职 工的奖赏。奖金的名目和条件应能表达企业领导者对职工行为的期望， 应能对职工的行动方向和努力目标具有引导作用。 罚款。对职工违反规章制度和给企业群体造成危害的行为进行的 经济惩罚。它可以制约或收敛某些人的不轨行为，迫使人们努力完成劳 动或工作定额。但是，罚款的名目和数额要适当，不能滥用。 奖罚分明。奖励与惩罚最重要的是严明，该奖即奖，当罚则罚， 激励正气，祛除邪气。 3影响管理幅度的因素有哪些？ 答：有效的管理幅度受到诸多
13、因素的影响，主要有：管理者与被管 理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。 （1）主管和下属的工作能力 主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题 的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从 而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符 合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据组织的 要求自己去解决，从而可以减少占用上司时间和向上司请示的频率。这 样，管理的幅度便可适当加宽。 （2）工作的内容和性质 主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。处在管理系 统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，主
14、 管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主管人员 的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。 下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，则主管对 每人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属 的指挥和监督是不会有什么困难的。 计划的完善程度。下属如果单纯地执行计划，且计划本身制订得 详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，那么，主管对下属指导所需 的时间就不多；相反，如果下属不仅要执行计划，而且要将计划进一步 分解，或计划本身不完善，那么，主管对下属指导、解释的工作量就会 相应增加，从而减小有效管理幅度。 非管理事务的多少。主管作为组织不同
15、层次的代表，往往必须占 用一定时间去进行一些非管理性事务。通常，管理层次愈高，主管的非 管理性事务愈多。这种现象对管理幅度也会产生消极的影响。 （3）工作条件 助手的配备情况。如果有关下属的所有问题，不分轻重缓急，都 要主管去亲自处理，那么，必然要花费他大量的时间，他能直接领导的 下属数量也会受到进一步的限制。如果给主管配备了必要的助手，由助 手去和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要问题，则可以 大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。 信息手段的配备情况。掌握信息是进行管理的前提，利用先进的 技术去收集、处理、传输信息，不仅可帮助主管更早、更全面地了解下 属的工作情况，从而可以及时地
16、提出忠告和建议，而且可使下属了解更 多的与自己工作有关的信息，从而更能自如、自主地处理分内的事务。 这显然有利于扩大主管的管理幅度。 工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增 加下属与主管以及下属之间的沟通困难，从而会影响主管直属部下的数 量。 （4）工作环境 组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。 环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级 的请示就越有必要、越经常，同时上级能用于指导下属工作的时间和精 力就越少，因为他必需花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措 施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。 4波特和劳勒的激励模式有哪些基本内容？ 答：波特（L. W. Porter）和劳勒（E. E. Lawler）的激励模式比较全 面地说明了各种激励理论的内容，如图1所示。 图1波特和劳勒激励模式 从图1中我们可以归纳出该模式的五个基本点： （1）个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受 到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。个人觉察出来
