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1、销售部的绩效评估与薪酬管理销售部的绩效评估与薪酬管理1.销售人员的绩 效评估1.1确定评估对象销售人员按职能划分，销售经理 和销售员；按管理层次，分为管理层、执行层和操作层。为了绩效评估准确、公平、公正，更具激励性，我们将营销组织的各级负责人“首长”，统归 为“经理”，将一线操作层的销售人员统归为“销售员”。对这两类人员进行评估考核。1.2评估组织与机构企业设立“销售人员绩效评估委员会”（以下简称“委员会”。它是“销售员”和“销售经理”的绩效评估的最高机构。由该“委员会” 及时公布评估结果，并通报相关部门。a. 主要成员：总经理、营销总监、营销专家和人事主管等（对组成的人员，总经理可以根据实际
2、情况作适当的增减。）。b. 评 估时间：每个计划年度结束后第一个月初开始，下一个计划年度第一个月末前结束。c. 运作规则：“委员会”直接对总经理负责，受总经理直接领导。评定等级会议由营销总监主持。评定等级应公正、客观、公平。d. 评估对象：（1）销 售员：根据上年度销售员的工作实绩对销售员进行级别评定，并把评定结果作为下年度业务员的分配标准；（2）销售经理：每一年度结束后，根据上年度经理所在部门和个人领导能力进行评估定级，审议其部门业绩、个 人管理能力和管理水准。确定销售总监、 区级办事处经理和省级业务处经理的管理级别；区级办事处经理“年度销售绩效龙虎榜”的排名和省级业 务处经理的“年度销售绩
3、效龙虎榜”的排名。 2.销售员绩效评估与薪酬销售员浮动级别与薪酬。如何对销售员实施有效的管 理，尤其是分配管理，是企业营销工作的成败、乃至整个企业生存和发展的一个关键环节。销售员浮动级别与薪酬分配方案如下：2.1方案特点：由于销售员工作过程的变化性、工作业绩的不确定性、工作性质的特殊性，因此方案设计的指 导思想是力求简便、易操作、具有普遍性。2.2把企业销售员按其业绩、综合表现分为五个等别：即预备级、三级、二级、一级、特级。根据这五个级别分别对销售员的绩效进行管理 。2.3销售员评定等级作为下年度分配执行标准：若该年度销售员的实际业绩不能保持所定等级水平，则仍按评定等级分配，并可以继续保留所评
4、等级一年资格，若第二年仍不能达到所定等级水平，则当年不能再享受该等级分配标准，而是按当年实际 所达到的等级标准参 与分配，同时作为下年度执行的等级标准。2.4销售员等级评定不受逐级晋升的限制，可以越级晋升。2.5销售员等级评定实行百分制管理：（表一）级 别特 级一 级二 级三 级预备级分 数95分以上909585898 08575802.5.1评分规则：每一评分标准满分为100分，给每一评分标准设定权重，最后加权平均得总分。2.5.2销售员等级评定的标准 与权重：（表二表五 ）a.销售（金额）业绩：（万元/年，权重，70%）（表二）标准落后水平平均落后标准金额（X）平均先进先进水平得分6070
5、8090100注：XXinj=（XiX）2nX- 所有业务员的销售额的总和除以业务员的总人数；n- 销售员的人数；Xi- 第i个销售员的销 售业绩(销售额)；Xj为平均先进的销售业绩（销售额）；Xj为平均落后的销售业绩（销售额）；低于Xj为落后水平；高于Xj为先进水平； 平均落 后：是指大于等于Xj而小于X; 平均先进：是指小于等于Xj而大于X;b.回款率：（P，权重，15%）（表三）计分标准P小于或等于60%P大于60%小于或等于70 %P大于70%小于或等于80%P大于80%小于 或等于90%P大于90%小于或 等于100得 分60708090100注1：非直销业务先款后货，所以其回款率必
6、须100%。注2：直销工程业务 年终回款率必须大于90%。c.年呆帐率：（C；权重：10%。）（表四）计分标准C大于1 2%小于或等于15%C大于10%小于或等于12%C大于8%小于或等于10%C大于5%小于或等于8%C小于或等于5%得 分60 708090100 注1：非直销 业务年呆帐率等于0%。 注2：直销业务年呆帐率（应收款）应控制在10%以内。 （直销业务包含各省级业务处的“工程业务”）d.综合评价：（权重，5%。）（表五）项考 目 核内 容评 分 等 级敬业精神 有理想，有抱负，积极肯干，工作兢兢业业，坚持原则，勇于承担责任，时时处处维护企业的声誉和形象，一切行为均完美 地体现企业
7、文化精神。4 很差8 差12一般16强 20很强组织协调 善于和其它部门协调工作，主动为其它部门及员工提供良好的服务，积极参与企业的管理，出谋划策，为谋求企业的长期生存和发展尽职尽力。5很差10差15一般20强25很强工作效率 在业务活动中，尽可能降低销售费用与成本，提高服务质量，很圆满地完成公司交给的各项任务，并能创造性地工作。 4很差 8差15一般22强30很 强业务能力 自觉系统全面地学习有关知识，并能在实际工作中加以创造性地运用。具有很强的创造力和解决实际问题的能力。5 很差10 差15一般20 强25很强 注（1）：最高分100分；最低分18分。2.5.3关于第(2.5.2)项的说明
8、：a. 销售额：由于销售员所销售产品的差异，因此在计算销售业绩时，以规定的提货价格销售数量来计算销售额。 b. 回款率：为从发货之日起W天以内货款的实际到账率，W天以后的回款不计入回款率。回款标志一般以财务入帐票据为准。汇票、支票以开出时间为准，由于销售员每批货的金额和发货的时间均不一样，所以总的年度回款率是各批次货款回款率的加权平均数；c. 年呆帐率：是指每个计划年度结束时，每个销售员应收款与总货款的比率。d. 销售员综合评价指数：是指企业对销售员进行年终综合考评指标，它由企业“委员会”评判；e. 晋级：销售员正式签订合同即自动转为预备级销售员，晋级需工作一年以后f. 优胜劣汰：新销售员 两
9、年 内不 能达到预备 级销售员标准的，企业将予以解聘。2.6销售员的级别与薪酬2.6.1销售员分配系统表（销售员下年度开始享有的 薪酬如下：） 项级 目 别月基本工资基本提成奖比例月销售额（E元）月薪酬额（元 ）预备级QN*YIEQ+E*N*YI三级Q+200（0.001+N）*YIEQ+200+E*(0.001+N)*YI二级Q+500（0.002+N）*YIEQ+500+E*(0.002+N)*YI 一级Q+1000（0 .003+N）*YIEQ+1000+E*(0.003+N)*YI特级Q+1500（0.004+N）*YIEQ+1500+E*(0.004+N)*YI2.6.2对（2.6.
10、1）销售员分配系统表的说明a. 每月基本工资Q ：基本工资由企业确定；b. 基本提成奖比例N：是由企业规定的给予销售员基本提成比例。（一般是0.53不超过5，具体由企业确定）；c. 月销售额E：销售员的当月实现的销售总额（以财务到帐为准）；d. 系数YI ：表示某业务员所负责地区的市场难度系数，基准系数为1。e. 提成： 包括业务员的市内交通费、客户交际费、奖励等。f. 级别 差：可以根据各企业的作适度调整。g. 各地区市场的难度系数：由“委员回”评判决定。其主要考虑因素：（1） 场与企业生产基地的距离；（2） 市场竞争的激烈程度；（3） 市场运输的方便程 度；（4） 市场的集中程度；（5）
11、市场容量与发育程度； （6） 企业产品及企业在某市场的知名度；（7） 企业在某市场销售网络的建立状况等。h. 工程业务“超价金额”：归销售员所，有但必须扣除17价差税款 （也可以通过费用报支抵扣）。i. 销售员的绩效评估，“浮动等级制”也可以引申应用。市场运作初期，也可以以最小的销售组织 （小组）为评估对象。随着，熟练的销售人员的增加再以个人为评估对象。 3. 销售经理的绩效评估与薪酬3.1优秀的销售经理是优秀的教练员优秀的经理：就是知道很难通过会议、报告、演讲调动下属的工作积极性。惟有“个别指导”才是最有效的方法。他们关心每一位员工，密切注视每一位员工的工作，以便为每一位员工提出极为有利的建
12、议。3.1.1因人而教：一把钥匙开一把锁，对不同的员工，应采取不同的激励措施。金钱、地位、表彰、声誉、竞争、自主权、专业自豪感、挑战性工作、他人的感谢，都可能调动员工的积极性。优秀销售经理要对每一位下属了如指掌。3.1.2肯定下属成绩表扬并衷心感谢下属做出的贡献。然而又是一位要求极严的教练员。优秀的教练员既是拉拉队长，又是严厉的评论员。3.1.3引导与指导应多鼓舞下属，不会要求下属立即改变工作方法，而是通过指导和示范，引导下属检验新方法是否有效。取得的成功经验，可使下属增强信心，提高创新的积极性，争取更大的成功。3.1.4重视集体的作用大多数下属更关心自己的业绩，而销售经理则要更多地考虑整个销
13、售部门的业绩。认真分析每一位销售员的工作对整个销售部门是否有利。销售经理应劝说、指导、帮助下属从事对整个销售部门最有利的工作，并通过集体项目，增强下属彼此间的合作。3.1.5经常举行 小型研讨会征求下属意见，发挥集体智慧，与下属一起研究今后的工作。如果无法判断下属 设想是否有效，就要要求下属进一步说明有关措施的利弊。因为下属会自觉地执行自己制定的工作计划，而销售经理的工作 任务就是引导下属做出正确的决定。3.1.6承担责任确定工作计划后，销售经理应要求下属主动承担各项具体的工作任务，或作适当的安排。要求每位下属履行自己对集体 诺言。3.1.7监督计划的执行这是销售 经理的一项重要工作 。销售过
14、程中要密切注意工作的进展情况，而不要等 到年终才检查哪些工作尚未完成。及时采取有关措施，解决计划执行中出现的问题，以便实现预算计划中的目标。3.2销售经理的业务工作与时间安排在销售工作的压力下，销售员往往专注于眼前利益，而忽视自己和企业的长期发展。销售经理应帮助下属确定工作重点，兼顾目前工作和将来的持续发展。3.2.1销售经理的行政和财务管理工作：这类工作没有做好必须会影响目 前的经营业绩。所以，销售经理既要充分重视 行政和财务工作，但却不必花费太多的时间。可委托相关人员处理日常行政和财务问题，使自己有更多的时间从事更重要的工作。3.2.2销售经理也要参加营销和推销工 作销售员无法单独做好业务开发工作，销售经理应指导下属如何向客户进行推销，以及推销技巧和技能。销售经理还应当是“教师”。做好指导
