工厂车间的精细化管理

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1、,车间的精细化管理,目录,零、前言 一、精细化管理的核心理念与框架 二、(Q)如何贯彻质量的精细化管理 三、(C)如何运用七大浪费发觉问题及改善问题 四、(D)如何让计划做到充分的论证，确保现场控制精细 化管理 五、(M)看得见的管理，才是最好的管理 六、(S)如何运用基础管理的推动,落实现场精细化管理 七、(S)如何运用危险预知活动,消除安全隐患 八、如何透过实绩管理贯彻领导管理指标与考核 ，有效 达成精细化管理效益。,3,零、前言,目前国内企业所面临的经济形势主要有两个方面的特点：一是国内外趋于冷清的市场环境；二是原材料的价格一路上扬，而产品的售价却由于竞争的加剧导致有下跌的可能。 为了能

2、轻松地应对上述局面，国内企业应该在管理上狠下功夫，向企业生产现场要效益，提高生产一线人员及管理人员的工作效率，将产品生产过程中的浪费降至最低，以此来消除外部环境对公司经营的负面影响。因为企业所有的产品都诞生于生产现场，生产现场管理水平的高低在一定程度上决定了产品质量水平、生产成本费用水平的高低。,优良公司的管理大部分依据公司积累的先进管理工具，在实际运行中进行本土化改造并不断优化与完善。 我将从Q.C.D.M.S五个角度汇报所感受到的优良公司现代化管理特色。,一、精细化管理的核心理念与框架,5,精細化管理 日常管理PDCA 管理指标与考核 QC STORY QC 7大手法,精细化管理的核心理念

3、与框架,7,2.1品质3不 2.2 SIP(检验规范) 2.3 检验实施及记录 2.4 纠正与预防,二、(Q)如何贯彻质量的精细化管理,管理的三句良言 不接受不良 不制造不良 不流出不良,2.1 品质3不,2.2 SIP(检验规范),10,制程质量管理实施与记录,1.首件检查 管 制 对 象 : 各制程站 管 制 时 机 : 每次开机生产时 管 制 责 任 : 组(副)长或指定.代理人员 检验内容及依据: 1.制造指示书 2.制造规格单 3.作业标准书 4.操作条件基准 5.标准样品 抽 验 方 式: 依各制程站质量管理标准实施 检 验 记 录: 生产日报表或质量记录表 检验状况与处理: 1.

4、合格：检查结果显示符合规定即可量产。 2.不合格：检查结果显示“不符合规定”反 应上一级主管将异常矫正无误后，再次首 件检查直到合格为止。,2.3 检验实施及记录,11,制程质量管理实施与记录,2.自主检查 管 制 对 象 : 各制程站 管 制 时 机 : 依各制程站质量管理标准实施 管 制 责 任 : 操 作 员 检验内容及依据: 1.制造指示书 2.制造规格单 3.作业标准书 4.操作条件基准 5.标准样品 抽 验 方 式: 依各制程站质量管理标准实施 检 验 记 录: 生产日报表或质量记录表 检验状况与处理: 1.合格：检查结果显示符合规定即可量产。 2.不合格：检查结果显示“不符合规定

5、”反 应组长将异常矫正无误后，依标准检查直 到合格为止。,12,制程质量管理实施与记录,3.巡回检查 管 制 对 象 : 各制程站 管 制 时 机 : 厂(副)长每班一次,组(副)长每班二次 管 制 责 任 : 厂(副)长,组(副)长 检验内容及依据: 1.制造指示书 2.制造规格单 3.作业标准书 4.操作条件基准 5.标准样品 抽 验 方 式: 随机 检 验 记 录: 生产日报表或质量记录表 检验状况与处理: 1.合格：检查结果显示符合规定即可量产。 2.确认自主检查有无彻底落实执行及异常缺 点是否改善，如无时需立即纠正。,13,制程质量异常矫正与预防措施,1.目的： 使质量异常之讯息能迅

6、速地被传递并排除，防止异常扩大及不良品流入下工程或出货，维持正常作业，进而杜绝同一问题之再发生。 2.定 义： 制程品质异常： 2.1 首件检查不合格时。 2.2 中间检查不良率超过规定时或连续性发生严重缺点时。 2.3 巡回检查发现严重缺点或连续性质量异常时。 矫正措施（处理方式与责任）： 1.返修：由组长安排人员将不良品返修且须填好重修记录表，若返 修人员无法实时重修之不合格品须开立不合格品处理流程单 移转责任单位重修，返修品须经组长确认后执行返修。 说明：若不良品须由下制程帮助返修，须由提出单位主管在不合格 品处理流程单上签认且经协助单位主管同意签认后方可报品 管办理移转，若不能协调处理

7、报上一级共同主管裁决。,制程质量异常矫正与预防措施,2.返工：品检不合格开立不合格品处理流程单由生产组长安排人员 重新整理使之符合规定的要求。 3.特采：若不合格品对产品质量无显著影响且生产急需使用可由生产课 长提出特采申请单，报部门经理签认后报备品管主管方可 移转，若品管主管不予接受须呈报品管副总确认，若不予认可 由执行副总作最终裁示。 4.报废：不能返修由返修人员提出报废单经生产经理核准后办理。 说明：返修或返工品须经品检重检合格后方可移转。,2.4 纠正与预防,製程品質異常矯正與預防措施程序,阶 段 : 制程中。 提 报 : 非本单位生产因素之质量异常：生产单位主管,品管组长检 验不良。

8、 应急改善对策 : 检验不合格或非本单位生产因素之品质异常-开立品质 异常改善通知书-检验不良由品管组长认定责任单位； 非本单位生产因素之品质异常由单位主管认定责任单位， 若有争议部门内由生产经理裁定，跨部门由品管部主管 裁定-品管组长登录品质异常追踪管制报告-责任单位 主管裁定应急改善对策不良原因分析。 再发防止对策 :1.由责任单位主管召集相关人员认真检讨不良的原因。 2.针对不良原因作出相应的再发防止对策。 3.将以上检讨结果及改善对策填写在品质异常改善通知 书上并决定完成日期及责任者。 4.若为原材料质量异常由单位主管送采购主管依“IQC异 常处理”规定执行。,製程品質異常矯正與預防措

9、施程序,核示与传达 : 1.将再发防止对策送部门经理裁示后执行并复印一份存。 2.若为原物料品质异常依“IQC异常处理”规定执行。 追踪管制 : 1.相关责任主管须在规定的期限内将书面报告提交给提报 单位品管组长作追踪管制作业。 2.若为原物料质量异常由品管组长作追踪管制，并将追踪 情形知会IQC，以便进料管制。,3.1 七大浪费 3.2 如何运用七大浪费进行改善,三、(C)如何运用七大浪费发觉问题及改善问题,制造现场所谓的浪费，称之为降低生产效率的各种要素， 这些，如果不十分注意的话，各个地方都会逐渐产生浪费。,5.库存的浪费,4.加工的浪费,7.等待的浪费,2.不良的浪费,3. 动作的浪费

10、,6.制造过多的浪费,1.搬运的浪费,浪费的种类,19,搬,浪,移 动 费 时 费 力,搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。,费,运,空间、时间、人力和工具浪费,所谓搬运的浪费，是指由于临时 放置以及转换堆积，或者由于必 要以上的搬运距离所产生的浪费 而言。(要1个搬3个),搬运的浪费,浪,费,不,良,不良造成额外成本,常见的浪费现象： 材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失,不良品,由于不良，不仅使加工时间全部 浪费，而且阻碍了生产。 最严重的问题是，在工程内没有 发现不良，导致其流入市场，由 于不良产品的原因而失去了顾客 的信任，这是金钱也买不回

11、来的。,重工(手修理)的浪费,浪,费,多余动作 增加强度降低效率,常见的12种浪费动作 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多,动作, 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作,过剩的加工造成浪费,常见的加工浪费： 加工余量 过高的精度 不必要的加工 过剩加工造成的浪费： 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗,浪,费,加工,在被认为是理所当然的作业当中，存 在着浪费的作业。是指在工程的进行过程 和在加工品的精度等各方面进行没有任何 贡献之不必要的加工行为。 过分强调精度的成品加工。 过分仔细的検査。,加工本身的浪费,浪,

12、费,库存造成额外成本,常见的库存： 原材料、零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品,库存,库存的危害： 额外的搬运储存成 造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失） 物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象,浪,费,违背JIT原则,制造过多/过早,制造过多/过早造成浪费： 造成在库 计划外/提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力,等,浪,费,待,常见的等待现象： 物料供应或前工序能力不足造 成待料 监视作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿 造成等待的常见原因： 线能力不平衡 计划不合理 设备维护不到位

13、物料供应不及时,工作量少的时侯，以及前后工程 不均的时侯，或者是机器停止作 业时，作业者什么也不做，只是 在等待的状态而言。,等待的浪费,四、(D)如何让计划做到充分的论证，确保现场控制精细化管理,4.1 4M1E,4.2 5W2H,4.1 4M1E,29,4.2 5W2H,30,五、(M)看的见的管理，才是最好的管理,7.1 配合班早会的实施 7.2 管理看板,一、整队: (立正，向右看齐！向前看！稍息！立正！) 二、报数:(清点人数或点名) 1.从左向右报数。 2. 应到_ 人 实到 _人 三、整理着装:(检查服装仪容) 1.第一排向后转（单排） 2.开始检查服装仪容 3.有没有问题？（没

14、问题！） 4.第一排（单排）向后转！（立正，稍息！） 四、早会报告事项 1.互道早安：大家早上好！（非常好！） 2.早会内容_点（产量、品质、5S、其它） 3.有没有问题？（没有！/有问题举手回议） 五、呼口号（举右手大声宣誓） 清洁生产 标准管理品质第一 争创佳绩 六、早会到此结束，散会！（加油！击掌）,早会程序范例,管理看板范例,整理,整顿,清扫,清洁,修养,形式化,行事化- 标准化,习惯化,行为,效果,5S推进过程及原理图,学习,40,60,1.理念(观念) 2.工具(QC七大手法,PDCA) 3.手法(步骤),1.发现&解决问题(应急) 2.改善&对策问题(方法),目标(老板想要的结果

15、),六、(S)如何运用基础管理的推动,落实现场精细化管理,5S 基本概念, 5S管理是其它管理体系良好运行的基础，是企业管理的基础工程。实行优质化管理，创造最大利润和社会效益是一个企业永远的目标，全面落实5S是企业实现目标的基础工程。,5S实行步骤与技巧,1S整理：分开要与不要，并明确判断，不要 的坚决处分掉。 2S整顿：把要的东西放好，归位，并加以标准 3S清扫：清除环境、物料、设备等上面的灰尘 及其它垃圾，并保持干静明亮的环境。,4S清洁：维持以上3S工作，使其规范化,标准化。 5S教养：养成自觉遵守纪律的习惯，持续不断的改进。 (6S安全:降低安全隐患，保障公司财产与员工生命与工作权益),5S标准,3.地面保持整洁作业规定： 3.1地面上保持干净整. 禁止地面上乱丢垃圾、掉落零部件。 (踢脚墙面油漆补漆),2.液压车(面料车)放置规定： 2.1液压车(面料车)使用后放置于指定位置，依通道线边摆放整齐。(标识名 称) 2.2禁止压到通道线。,1.通道保持畅通作业规定： 1.1車間通道上保持畅通。 1.2禁止在通道上摆放物料、 1.3禁止在通道上工作。,版本：01版,頁次： 1/11,窗台操作标准： 1.窗台上禁止随意摆放物品，摆放