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1、如何对一项工作绩效进行评价如何对一项工作绩效进行评价关于对总结评价的理解、建议（个人理解，仅供参考）总结是对工作完成进度、数量等方面的回顾、归纳，评价是对工作完成质量、优劣等方面的分析，是一个非常复杂认知、判断过程。反应了个人综合分析、判断能力以及业务素质能力。针对某些具体日常工作的评价大致包括工作过程的质量控制、工作量、同期对比及原因、数据的可信程度、出现问题的处理、经济和社会效益、可能的达到的预期目标、业务素质的提高等方面内容。针对外出学习的评价大致包括学习内容的意义，个人业务的提高，开展此项工作的要求，我中心目前的现状，人员、设备、资料等的需求，社会和经济效益、全疆各地州的开展情况，开展
2、后可能遇到的问题、工作量等方面的内容。针对统计报表的收集、上报写评价大致包括内容有：数据的真实可靠性，各县上报时限，上报质量的好坏，数据反应的工作完成水平，同期对比、各县对比、与其他地州的对比，工作量等方面的内容。例如：第三季度绩效考核工作评价：根据巴州疾控中心绩效考核管理奖惩细则要求，绩效考核领导小组决定由纪检副书记沙盖带领陆海波、尹鹏具体负责对各部门负责人工作的考核，考评如下：1、此次考核，因脊灰疫情，时间紧，各部门基本按要求时限完成了对部门工作人员的考核并上报绩效办，9月19、20两日，中心完成了对部门负责人的考核。2、考核中发现，各部门都能按计划完成业务工作，但大多缺单项工作的小结或阶
3、段性的小结，以及工作评价；少数部门以写评价增加工作量为由抱怨。关于单项工作小结发现问题有：有仅以数据代替小结，相关资料未收集、整理；资料缺项或无留底资料；数据可疑；无小结；关于评价：全中心各部门基本没有单项工作的评价，表现出各负责人不会针对单项工作进行评价，认为总结就是评价。3、考核过程中，资料中虽缺评价内容，但计划工作均完成，考虑刚开始此项工作，对负责人的本次考核不奖不罚，以后逐步规范完善，相应中心领导也不奖不罚，免疫规划科待疫情缓解后考核，奖罚并入下季度。例如：xx年度绩效考核资料收集、上报工作评价1、截止到9月15日，完整上报指标资料和基本数据的组卷科室有：职卫、性艾科、财务、行办、结防
4、、地病、党办、检验科。2、由于脊髓灰质炎疫情，影响到相关科室的数据的收集工作。3、在数据、资料的收集、整理过程中，仍然存在责任科室与组卷科室沟通不畅的问题。4、个别科室借各种理由，上报工作迟缓，主动性差。5、目前，数据未收集完整，未上网报数据，未评分，绩效考核评估报告无法编写。6、部分科室对指标概念理解不清。7、部分科室对指标的评分结果不关心、不重视。篇二:如何进行项目团队考核如何进行项目团队考核项目团队考核：企业绩效考核的难点在管理咨询实践中，我们经常遇到这样一种现象，企业在进行绩效考核时，对项目团队的考核，往往强调因项目开发的周期较长、参与人员较多、涉及面较广、项目交叉作业、项目结果的不确
5、定、项目效益的不可预测、项目投资回报的周期过长等等因素的影响而难以进行，或即便进行考核，因考核指标不好确定而不能达到预期的目标。诸如此类。项目团队的考核一直是企业绩效考核的难点和困惑。项目团队是指为完成某一业务目标，在一定时间内，由有关人员临时组成的，充分运用相关资源完成任务的有机整体。包括营销项目团队、研发项目团队、工程项目团队、管理项目团队等等。随着企业的发展，项目团队的作用越来越重要，甚至项目团队的业绩在企业目标的实现中举足轻重。因而对项目团队的考核便在企业的绩效考核体系中变得越来越重要。如何对项目团队进行考核，是决定企业绩效考核预期目标能否实现的关键。项目团队考核要求绩效考核进行变革的
6、确，以上所列举的项目团队考核的困难所在正是项目团队的现状，有的甚至更为复杂。正是这些因素决定了项目团队考核不同于常规的绩效考核。换句话说，项目团队的实际情况要求绩效考核的变革：首先，考评者的变化。在项目生命周期内，项目是一个相对立运作的组织。项目负责人是项目计划的制定者、项目任务的安排者、项目过程的监督者、项目工作的总结者、项目责任的承担者，因而项目负责人是对项目组成员考核职责的最佳履行者。若项目的规模较大，项目经理下设管理层级，各级主管则是相应下属员工绩效的考评者。原有职能部门的主管不再履行考评者的责任，最多扮演考评工作的参与者的角色。其次，考评周期的变化。项目有其特有的生命周期，项目界定、
7、实施、移交、总结等阶段项目工作量的分布有其自身固有的规律，传统的以月度或季度等固化时间来确定周期已不能满足项目团队考核。不同的项目要根据其实际确定合理的考核周期。有的项目进行月度考核比较合适，有的项目进行季度考核比较合适，有的则进行年度考核比较合适。对业绩考核采取月/季度考核，对行为指标采取半年/年度考核。等等。但总的原则是周期不宜太长，周期太长难以发挥即时激励的作用。再者，考核方法的变化。一方面，把阶段性目标考核与整个项目周期目标的考核相结合；另一方面，把考核个人与考核团队相结合，以保证项目考核的全面、客观。在进行项目周期目标考核后时，由于一项目标的完成往往仍不是由个人而是一个规模稍小的团队
8、完成，这样就涉及到一个考核指标的二次分解与进行二次考核的问题。经过多层级考核，最终穷尽工作内容，以保证考评的科学、公正。第四，考核内容的变化。包括总体目标、阶段目标的分解、行为表现等。团队考核强调整体目标的完成。第五、考核原则。在项目团队考核中除遵循常规绩效考核的一般原则外，还应突出以下几个原则：把结果考核和行为的评价相结合。结果应该用四个维度来测量:质量、数量、时间和成本，强调投资回报。把项目外部评价内部评价相结合。对项目团队绩效进行横向关联度评估。把产出评估与价值评估相结合。只对项目产出进行评估是不够的，必须对项目为企业带来的价值进行评估，即项目效果和价值的评价。对项目整体目标和项目价值目
9、标的考核则显得尤为重要。项目团队考核的组成项目团队的组建一般有两种形式：部门内部团队和跨部门团队。前者是指项目人员由部门内人员组成，项目业绩与部门业绩息息相关；后者是指项目人员来自不同的部门，项目内容是完成一个综合性的目标，项目业绩与部门业绩的相关性不强。由于这两种形式团队的性质不同，进行考核的的模型也不同。前者对项目团队的考核应与部门的考核相结合，完整的考核体系包括部门考核、团队考核和个人考核三者的结合。后者的考核则不需与部门的业绩挂钩，项目团队作为一个相对独立的组织进行运作。考核时也作为一个独立组织进行考核。考核时只把团队考核与员工个人考核挂钩即可。同时，从项目周期的角度考虑，项目团队考核
10、包括：阶段性目标考核、整体目标考核和项目价值目标考核三部分。项目团队考核步骤之一：阶段性目标考核-项目阶段性计划目标的完成程度考核项目工作计划是决定项目任务完成的关键。一个好的项目工作计划将保证项目目标的顺利完成。同样，项目工作计划是进行项目阶段考核的重要依据。阶段性目标的完成程度是对项目团队成员业绩考核的重要内容。阶段性目标制定一定要贯彻目标管理的分项目标与总体目标一致的原则，包括时间指标、数量指标、质量指标、财务指标（成本、利润）等，工程项目还应包括必要的安全指标。阶段性目标是一个动态的概念，既要为总体目标的完成准备一定的弹性时间，又要对前期目标进行自检，进行目标的滚动调整，最终保证整体目
11、标的按时完成。此外，阶段性考核的内容除包括以上目标分解的内容外，还应包括：内外关系的协调、项目基础工作和辅助工作的内容；市场开拓能力、解决客户问题能力、协调能力等能力指标；以及团队合作精神、主动性等行为指标。而且，对不同职位考核的侧重点不一样。阶段性目标考核主要采取目标管理卡的形式，以月度（或季度）为周期进行业绩的考核。把进度计划目标和员工的个人目标结合起来进行考核。如下表（以工程项目为例）：项目经理的月/季度业绩考核项目团队考核步骤之二：项目整体目标的完成程度考核项目整体目标的考核是指在项目工作结束后进行的项目目标达成情况的总体考核。是对阶段性考核的有效补充，对项目业绩的评价定位和管理工作的
12、经验总结。对组织是指项目决策的成败得失，对团队成员则是项目运作绩效档案的丰富，是成长激励的兑现。项目整体目标考核后，项目组按工作内容进行分项考核，直至确定项目成员的兑现分成。以工程项目团队为例：1、公司对项目的考核：以公司与项目组签订的目标责任书的内容为考核依据，确定项目整体的兑现数额。2、项目内部考核：首先根据工作内容进行考核，确定项目工作内容的权重和每一项主要工作的兑现数额。然后根据年度考评结果（阶段性考评结果的平均和能力、行为表现等评价的综合成绩）进行兑现。确定工作内容的权重时，应根据工作内容（诸如外部关系协调、技术支持、工程计划、工程调度、物资设备供应、质量管理、安全监督、工程施工等）
13、的重要程度和工作量在项目工作量中的比重等确定。考核程序是：项目负责人负责该项目团队考核的工作内容、主要参与人员等有关考核要项的记录，在项目周期结束后，整理上述资料报人力资源部，人力资源部负责组织考核。考评委核定考核结果后兑现。当一项工作内容由多人合作完成时，其中每人的兑现比例由项目负责人授权该项工作的主管根据参与人员工作的重要程度、工作参与的程度、工作内容的多少等进行二次考核，报项目负责人核定后兑现。二次考核举例（以物资供应为例）：物资供应主管根据物资供应的计划、采购、材料保管、发放等环节的工作量和重要程度区确定其分配权重，然后根据年度考评结果进行兑现。项目团队考核步骤之三：项目价值目标考核项
14、目价值考核以正常情况下项目目标的全面实现为结点，关注的重点主要是项目的技术水平、获利能力、利润实现等价值指标不少项目价值目标的实现需要一个较长的周期。销售、工程项目是应收账款的回收期限，项目核算期限等较长；研发项目则是投资回报的期限较长；对人力资源项目则是管理改善、业绩提升的期限较长；等等。导入项目价值目标考核，保证对项目的全面评价。首先确定合理的考核期限。然后，根据风险大小确定项目的风险系数R，采取合适的兑现方式。实际兑现额=R应兑现额其余部分待所有目标实现后再进行兑现。在不少情况下，第二步和第三步考核可以合并起来进行，即时激励的效果更好。营销项目团队的考核和研发项目的团队考核与工程项目的团
15、队考核基本相同。只要在设计考核体系时，要充分考虑团队的性质和具体实际，进行有针对性的设计即可。特别是研发项目，要区分研究和开发两个层面。应该说，研究的层面更基础一些，开发则直接面对市场所需要的产品。研究与开发的考核内容应该有所区别和侧重。同时，与营销团队和工程团队考核相比，研发项目的效果、投资回报等价值性指标的考核即项目价值考核更为重要。团队考核与其它常规考核一样，仅靠考核远远不能解决业绩管理的问题，更重要的是把业绩考核和激励机制的建立有效的衔接。实现业绩管理体系与薪酬体系的联动。真正把考核的结果落到实处，是团队考核实效的最有力的保证。篇三:绩效考核评价四种方法1.平衡计分卡平衡计分卡(Bal
16、ancedScoreCard)(简称BSC)，是20世纪90年代美国哈佛商学院的教授卡普兰(RobertS.Kaplan)与复兴全球战略集团总裁诺顿(DavidNorton)对12家公司进行了为期1年的考证研究后提出的一种绩效考核方法。它主要从四个方面对企业的绩效进行考核：顾客、内部运作、财务、学习与发展。平衡计分卡四个纬度是互相支撑的。从财务方面看，它关注的目标是解决“股东如何看待我们？”和“企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东满意？”。从顾客角度来看，它关注的目标是解决“客户如何看待我们？”和“要达到我们的财务目标，我们必须满足怎样的客户需求？”。从内部运作来看，它关注的目标是解决“我们的优势是什么?”和“要使我们的股东和顾客满意，我们必须在哪些业务流程和内部运作上超越他人?”。
