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1、第十一章 未来的领导,变革的时代 有机组织的趋势-无边界组织、网络化组织、虚拟组织和学习组织。 全球化和知识时代的来临组织创新如何领导新的组织形态，就成为领导者自身图谋变革和发展的重要责任。,未来的领导领导未来的组织,新旧组织的比较,旧组织 新组织 - 领导者存在于组织的高层 工作团队的集合；领导者能在组 织的中间层次显现出来 金字塔形的等级组织 开放、平等的现代组织 法定权力 领导的头衔和职位所起的作用日 渐微弱，个人影响力 工作由重复的行为构成 以知识为基础的工作，由个体之 间的交流和数据构成 家长式领导 团队式领导 团队和交叉培训使工作间的界限 越来越不明显，领导角色会根 据需要不断变化
2、,第十一章 未来的领导,一、未来领导的趋势 1. 分散式领导与从基层开始引导 西方学者威廉.布利奇斯区分了三种类型的领导： 第一，正式的领导。其职责是综合、管理、调整各种不同项目系列的活动。 第二，特别的领导。只是在这些项目系列中的每一个项目中才需要。 第三，团队的领导。它综合了许多方面，包括员工们的积极性和主动性、员工们自我管理的能力、员工们对作重大决定的准备、员工们对组织价值的认同，以及在传统组织中只有高层领导才具备的责任感。,一、未来领导的趋势,2未来领导职能的变化 更多地处理边界问题 更多处理知识、价值观、思想 更多处理变革的问题 更多处理授权的问题,一、未来领导的趋势,3未来领导权力
3、来源比重的变化 在新型的知识型组织中，使人获取权力的三种要素将会替代对职位的争夺与占有： （1）专门技术、特殊的知识或技巧的能力；（2）人际关系和人际交往的能力; （3）那种崇高的无形的个人威信或领袖魅力。,谁是未来的领导者？三维领导艺术的发展框架,培训、教育和经验已经不能塑造出符合社会发展趋势的领导艺术了。 美国学者詹姆斯.F.伯特提出的三维领导艺术的发展框架认为领导者需要有与以前大不相同的思想形式、知识和技巧。它要求领导者应该在业务能力、领导艺术和个人特质三个维度上保持应有平衡。三维框架是思维方式、知识和技巧的强有力的混合，其总和大于各部分之和。,组织环境的改变及其对领导艺术的影响,竞争国
4、际化 放松管制 市场日趋成熟 技术进步速度加快,组织规模扩大 产品多样化 向国外拓展业务 高新技术的运用加快,环境变化,企业变化,竞争升级,企业日趋综合化,日益增长的改革要求,目的在于实现较高经营水平.,进行富有成效的改革的难度加大,实施成功领导的难度日益增大,越来越多的工作岗位上需要领导艺术,领 导 艺 术 已 经 变 得 十 分 重 要,-约翰科特，现代企业的领导艺术，第15页，史向东，颜艳 译 ，北京，华夏出版社1997年版,二、未来领导的类型,(一)团队领导传统领导体制的突破,通用汽车公司提供了运用这种临时性组织的一个显著事例。在20世纪石油危机爆发以后，当汽车业遭受打击、美国的每一家
5、汽车公司都在奄奄一息之时，让人们叹为观止的却是一家拥有600亿美元的大公司在3年内击败了国内所有竞争对手，雄霸一方。这就是通用汽车公司以其汽车体积小、重量轻和油耗缩减等项目而取得的成效。它主要的武器就是一种临时性组织项目中心。通用汽车公司从各个一向单独自主的部门抽调了1200多名骨干人员，包括那些部门的最重要的人员，如总工程师，把他们调入这个项目中心，该项目中心持续了4年。它有明确的任务目标：制定缩减汽车体积、重量和油耗的详细标准，进行试验，最后付诸各部门实施。而真正的魔法在于，当这一任务于1978年大功告成之后，这个项目中心也就销声匿迹了。通用汽车公司对这一成功感到不亦乐乎，乃至决定以项目中
6、心作为80年代的主要组织形式。,通用汽车公司的项目中心制,二、未来领导的类型,(二)自我领导和超级领导 查理.曼茨和亨利.西姆提出的自我领导(self-leadership)，该方法是典型的领导替代品。其特色是：自我领导执行自我激励的任务，以及自我管理必要的工作。自我领导要求员工应用自我观察的行为技巧、自我设定目标、暗示管理、自我回报、绩效来表现以前的活动预演以及自我批评。 超级领导-能够积极释放下属能力的人。,二、未来领导的类型,(三)学习型组织的领导,彼德. 圣吉的5项学习规则,自我超越 2. 心智模式 3. 建立共同的愿景 团队学习 系统思考 -,参考资料来源：学习型组织连玉明主编 中国
7、时代经济出版社 P19,两种领导者的作用比较,资料来源：学习型组织连玉明主编 中国时代经济出版社 P8,两种领导者的满足感比较,资料来源：学习型组织连玉明主编 中国时代经济出版社 P8,两种领导者的主要精力取向比较,资料来源：学习型组织连玉明主编 中国时代经济出版社 P8,(四)愿景领导,(五)变革型领导,三、创建拥有众多领导者的组织-授权,（一）授权的类型： 第一，在传统的等级层次内授权。 在一个等级层次内部，授权是为更多的领导者创造机会的主要途径。如果授权是一种准则，那么每一级领导者都能创造下一级的领导者。“等待命令”的状况，就会改善。 第二，创建一个与公共目标和利益相关的团体。 “帮助每
8、一个员工实现他自己的最大潜能”是领导学中永恒不变的信条。许多领导者都把自己所属的组织看成是一个共同体，他们用吸引人的目标来为更多领导者的出现创造机会。 第三，建立一个“自由市场”系统（即为组织及其员工提供广阔、自由的发展空间）。,（二）授权(有控制的分权)的六个层次,告诉我一切有关的情况，我将自行制定决策 让我了解包含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供我取舍 让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行动 让我了解你希望怎么做，除非我表示不同意，否则可照你的意思去做 你可采取行动，但事后应让我知道你的所作所为 你可采取行动，而不需要与我进行联系,（三）授权可以遵循的步骤：,1明确任
9、务要求。至于完成任务的手段，则让下属自己去决定。 2规定下属的权限范围。 3允许下属参与。 4把授权之事公之于众。 5建立反馈机制。,（四）授权应当遵循的原则1. 因事设人，视能授权。一切依被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据。在授权前，必须明确本单位的工作任务，仔细分析其难易程度，以使职权授予最合适的人选。一旦发现下属不能胜任时，应及时的收回授权。2. 明确所授事项。授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围。这样不仅有利于下属完成任务，更可避免下属推卸责任。3.不可越级授权，即主管人员只能对直接下属授权，因为越级授权会造成中层管理人员的被动，以及部门之间的矛盾。,（四
10、）授权应当遵循的原则4.授权适度。授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来讲，这是他完成任务所必需的。对于涉及有关组织全局的问题要慎重考虑，不可轻易授权。5.适当控制。适当控制不是在授权后不断地检查工作，而是在授权之前建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。6.相互信赖。授权必须基于主管人员和下属之间的相互信任，因此主管人员必须做到用人不疑。,（五）有效的授权,做 避免 - 理解你的权力与责任 缺乏对权力和责任的一致同意 明确地沟通绩效期望 缺乏对团队目标的理解 让下属对结果负责 让下属参与却没有培训他们去 有效执行任务 授权有挑战性的责任 表现出对下属缺乏信心 对下属完成任务的能力表现出信心 要求过于完美 对工作成功完成进行奖励 使下属感到不安全,
