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1、,供应链管理,主 编 曹翠珍 副主编 汤晓丹 陈金来,知识回顾,供应链 供应链管理：沃尔玛与凯马特 供应链管理产生的背景 海尔的供应链管理,利丰：供应链“指挥家”,采购公司,无疆界生产,整体供应链管理,虚拟生产,利丰集团的发展过程,奔驰迷你,案例阅读与分析,读后感：认识、启发、评论、批判 利丰供应链管理与灵巧汽车供应链管理的不同 供应链管理对于核心企业的作用,供应链管理的本质：一体化的概念,供应链管理是企业为实现可持续发展的必由之路 物流与供应链管理是从系统审视企业，是一个计划的理论，是要建造一个框架，创造一个以客户需求为中心的完整的商业计划与结构。 石墨与钻石的启示,第二章 供应链管理的战略
2、问题,【教学目标】 通过本章的学习，使学生了解供应链的各种类型及其特征，熟悉集成化供应链管理的理论模型与实现过程，正确理解供应链管理下的业务外包，重点掌握如何赢得竞争战略与供应链战略的匹配。,第二章 供应链管理的战略问题,2.1 供应链的类型分析 2.2 集成化供应链管理 2.3 供应链管理下的业务外包 2.4 供应链管理的战略匹配,2. 1 供应链的类型分析,2.1.2 根据供应链的功能模式划分 有效性供应链（ efficient supply chain ） 主要体现供应链的物料转换功能 响应性供应链（ responsive supply chain ） 主要体现供应链的市场中介的功能,2
3、.1.1 根据供应链容量与用户需求的关系划分 平衡的供应链 倾斜的供应链,2. 1 供应链的类型分析,市场需求新产品,客户需求,供应链容量,供应商，制造商，运输商，分销商，零售商,客户需求,供应链容量,市场需求增长,生产超时，成本增加，库存增加，浪费增加,2. 1 供应链的类型分析,效率性供应链与响应性供应链比较,2.1.3 根据供应链驱动力的来源划分 推动式（push） 拉动式（pull）,2. 1 供应链的类型分析,2. 1 供应链的类型分析,2.1.4 根据供应链的网状结构划分 发散型供应链(V型供应链) 会聚型供应链(A型供应链) 介于二者之间的T型供应链,2. 1 供应链的类型分析,
4、2.1.5 根据供应链核心企业的经营主体划分 以生产商为主体的供应链 以批发商为主体的供应链 以零售商为主体的供应链 以第三方物流商为主体的供应链,2. 2 集成化供应链管理,2.1.1 集成化供应链管理理论模型 集成化供应链管理的核心是围绕作业回路、策略回路、性能评价回路展开，形成相互协调的一个有机整体。 作业 策略 性能评价,2. 2 集成化供应链管理：p37,集成化供应链管理,创造性团队,调整 适应性,集成化供应链管理,业务重组,协调性评价,价值增值性,面向对象过程控制,同步性评价,满意度评价,信息共享,集成化计划,顾客化 策略,顾客化需求,图2.9 集成化供应链管理理论模型,2. 2
5、集成化供应链管理,2.1.2 集成化供应链管理的实现 企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式，一般要经过从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，具体包括五个阶段： 1 基础建设阶段 2 职能集成阶段 3 内部供应链集成阶段,2. 2 集成化供应链管理,4 外部供应链集成阶段 外部供应链集成阶段将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链，与主要供应商和用户建立良好的战略合作伙伴关系，是集成化供应链管理的关键之关键。 5 集成化供应链动态联盟阶段 此联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息共享来实现集成的一个动态的网链结构，也是供
6、应链管理发展的必然趋势。,2. 3 供应链管理下的业务外包,外包是指从外部提供者处购买一种创造价值的服务的行为。外包决策的制定基于对选择外包提供的供应链盈余的增加与导致的风险增加的权衡。当盈余增加增大而风险增加较小时，企业将选择适当的合作伙伴进行业务外包，从而现实外向资源配置，形成强大的供应链。,2. 3 供应链管理下的业务外包,2.3.1 业务外包的优势分析 分担风险，获得加速重构的优势 剥离企业难以管理或失控的辅助业务 使用企业不拥有的资源 降低和控制成本，节约资本资金,2. 3 供应链管理下的业务外包,2.3.2 业务外包的风险 增加企业责任外移的可能性 流程分离，减少与顾客与供应商接触
7、 协调成本的增加 泄露敏感数据和信息,2. 3 供应链管理下的业务外包,2.3.3 业务外包的主要方式 研发外包 生产外包 物流外包脑力资源外包 应用服务外包 全球范围的业务外包,2.4 供应链管理的战略匹配,2.4.1 竞争战略与供应链战略 什么是战略？ 企业竞争战略是以一个顾客或多个顾客市场为目标，目的是提供能满足顾客需求的产品和服务。 供应链战略则是关注原材料的获取，物料的运进运出，产品制造或提供服务的运作，产品的配送，后续的服务以及这些流程是由公司自行解决还是外包。,战略的解读 在企业使命指引下，为获取组织可持续的竞争优势而采取的一种长远性谋划过程。,核心启示： 战略与企业使命相关联
8、战略管理的目标在于获得优势 战略管理是面向未来的活动,2.4 供应链管理的战略匹配,2.4.2 竞争战略与供应链战略匹配 战略匹配是指竞争战略所要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的协同性与一致性。供应链管理的首要任务是将供应链设计和其他所有核心职能战略与总体的竞争战略协调一致进而达到战略匹配。 竞争战略和供应链战略的相互匹配直接影响企业的成败。,2.4 供应链管理的战略匹配,2.4.3 赢得战略匹配的步骤 1.理解顾客需求的不确定性,两种不同类型产品需求特征比较,产品潜在需求不确定性连续图谱,煤炭？,供应链反应能力图谱,高赢利水平,一定赢利水平,一定的反应能力,高反应能力
9、,钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性,服装：传统的生产库存制造，生产提前时间为几个星期,多数汽车制造商：在2周内送达多种产品,戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货,2.理解供应链的能力,成本-反应能力盈利水平边界曲线,效率性供应链与响应性供应链比较,3. 获取战略匹配,3获取战略匹配,2.4 供应链管理的战略匹配,战略匹配区域,供应链响应能力变化范围,高响应供应链,高效率供应链,赢得战略匹配，可以确保供应链的出色运营，与目标顾客的需求协调一致,面粉,戴尔电脑,需求确定,需求不确定,潜在需求不确定性变动范围,煤炭供应链的功能分析 产品功能、创新 供应链效率、响应 匹配盈利能力和
10、反应能力之间平衡,2.4 供应链管理的战略匹配,由以上步骤可知，赢得竞争战略和供应链战略的匹配，首先要准确理解顾客需求的潜在不确定性，其次是理解供应链的能力，准确定位其在响应能力图谱中的位置，然后给高不确定性的供应链设定高响应性，而给低不确定性的供应链设定高效率。确保供应链响应性的程度与不确定性保持协调一致。,2.4 供应链管理的战略匹配,产品生命周期中战略匹配区域,2.4.4 影响供应链战略匹配的其他因素 多种产品和多个客户群：自行车、汽车 产品生命周期：新药品成熟淘汰 全球化以及竞争随时间的变化：发达发展欠发达,课堂讨论与思考题,举例说明企业选择不同竞争战略的核心依据是什么？ 结合实际谈谈
11、企业如何赢得战略匹配？ 对照P48的图分别列出三种相应的产品。 当企业面对多种产品和多个客户群时，如何获得战略匹配？ 举例说明产品生命周期不同阶段的战略匹配。,课后作业：读书读好书,身心健康 快乐的生活 经济的人生态度,谢谢,1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。20.8.1420.8.14Friday, August 14, 2020 2、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。14:51:2314:51:2314:518/14/2020 2:51:23 PM 3、越是没有本领的就越加自命不凡。20.8.1414:51:2314:51Aug-2014-Aug-20 4、越是无能的人，越喜欢
12、挑剔别人的错儿。14:51:2314:51:2314:51Friday, August 14, 2020 5、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。20.8.1420.8.1414:51:2314:51:23August 14, 2020 6、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2020年8月14日星期五下午2时51分23秒14:51:2320.8.14 7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。2020年8月下午2时51分20.8.1414:51August 14, 2020 8、业余生活要有意义，不要越轨。2020年8月14日星期五2时51分23秒14:51:2314 Augus
13、t 2020 9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。下午2时51分23秒下午2时51分14:51:2320.8.14 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。8/14/2020 2:51:23 PM14:51:232020/8/14 11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。8/14/2020 2:51 PM8/14/2020 2:51 PM20.8.1420.8.14 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。14-Aug-2014 August 202020.8.14 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Friday, August 14, 202014-Aug-2020.8.14 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。20.8.1414:51:2314 August 202014:51,谢谢大家,
