《重大基础设施建设 设计管理课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《重大基础设施建设 设计管理课件（46页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、重大基础设施建设设计管理,第一章 设计管理的概念,一、设计管理的定义 设计管理是指业主或业主代表对项目前期全部生产过程所实施的全面管理。 设计管理包含从项目立项后，可行性研究、方案设计、初步设计、设备采购，到施工图设计完成，工程施工、设备采购招标开始前的全部工作，以及项目的验收、总结和后评估工作。 设计管理是一种过程筹划和监控，管理者既是筹划人又是监督员，管理者必须在确保质量的前提之下，把整个项目严格的控制在设定的投资和进度之内。,二、为什么需要专业的设计管理 首先应该承认，对于一般的项目，比如盖一栋办公楼，有没有专业的、业主角度的设计管理人员可能差别不是很大。因为此类项目比较成熟，交给设计院
2、，只要把要求提清楚，基本也能理解。但是城市重大基础设施就不一样了，具体的说，有以下4个方面的专业化的设计管理的理由。 1、项目越来越大，越来越复杂，设计的专业越来越多，对管理本身的要求越高 如果不掌握或一定程度地掌握项目所设计的技术的话，很难想象能把它做好。设计管理与其所管理的核心技术密切相关，且设计管理本身也已经非常专业化了。 2、政府项目、公益项目 市场经济的发展要求“大市场、小政府”。这就需要一个专业的管理部门来做设计管理。实际上就是业主不能履行其职责，需要找一个业主代表，或者“代业主”来代为履行。,3、社会专业化分工发展使资产所有者和运营管理者分离 社会分工的发展，使投资本身已成为一个
3、专业。大量政府投资的项目产权跟管理者是分离的，因为对于这些项目，各级国资委都只管资产不管运行。这时就需要专业化的力量介入，在前期就要明确使用和建设的需求。 4、 基础设施的技术共性与社会分工的全球化 基础设施项目肯定要选址在某个地域，随后需要结合场址地域进行规划设计和建设，这就需要有一个设计管理团队。但是为此专门成立一支队伍就有问题了，比如机场规划咨询，全世界做得好的也就两三家。如果自己再搞一家，服务自己的机场，那一定做不成做不好的。 这就是在全世界范围内的一种社会分工。由于这种分工反而使得这种专业设计管理公司有机会做许多个机场的设计管理，使其在专业水平上会有更大的提高。,三、设计管理的内容,
4、对于投资前期和工程前期的这些内容，国内的设计单位是不会关心的。在现行的设计收费制度中设计费与公测投资简单折算，投资越大设计收费就越多，这样的体制根本不鼓励设计单位去做细致的优化、深化工作。所以，设计管理者需要起到监督的作用，设计管理者要参与设计的全过程，同时还必须要对设计工作进行监督。 设计管理在工程前期阶段的工作还有很大一块是采购。对于轨道交通和大型机场，工程中的机电设备、弱电系统占的比例非常大，达到或者超过了一半投资。我们过去往往忽略这一块，只是把土建设计做完就以为完工了，然后把那些系统的东西都放在工程实施中间去做，这就带来了很大的问题。比如机场里面的行李处理系统是一个机电系统，但是这个系
5、统不定，土建方案是不可能确定的。而且这个系统的费用很高，同时行李处理系统对整个机场、整个设计方案影响非常大。所以对系统、设备，包括一些工程的采购也要纳入设计管理中。 工程进入施工管理阶段后，工作量取决于工程前期设计工作的深度和可靠度。如果工程前期设计工作到位了，工程全部采用施工图招标的话，那么设计管理的工作量就能得到有效的控制。采用施工图招标最好的工程实施模式就是招一家有工程总包管理能力的施工单位做总包。所以说在工程实施阶段设计管理者是越轻松越好。,四、设计管理的意义,管理学界所熟知的二八法则即80%的公司利润来自20%的重要客户，其余20%的利润则来自80%的普通客户。 把“二八定理”用到设
6、计管理上，有两个重要的论点 （1）可行性研究阶段，会把整个项目生命周期中80%的成本确定下来。 （2）初步设计阶段，会把实际工程中80%的投资确定下来。,为什么会这样呢？初步设计阶段把工程投资中很重要的几个问题确定了。第一，初步设计阶段确定了标准。第二，初步设计阶段确定了具体的规模。80%的投资在初步设计阶段已经定下来了。 那么还有20%怎么办？实际上按照现行的招投标体制，就是通过市场的竞争，中标商得到这20%的决定权。按照机场指挥部这种工作体系，我们认为业主不要去争这20%的决定权了，这是施工单位利润的舞台。但是在中标的那一瞬间，为了能够中标他会分配一部分给业主的。因此，业主的工程实施管理的
7、重点是质量、进度和安全，而不是投资。,设计管理的意义还可以从另外一个角度来讨论这个问题。,1、成本决定曲线 在项目规划设计阶段已经把成本大部分决定了。 2、成本发生曲线 对于成本的发生，施工阶段会花较多的钱，运营是长期的，一直会花下去。 3、影响成本曲线 在规划设计阶段，把某个需求或标准调整以下，成本就会有比较大的调整。,下面是不同的人对成本的影响。不同的人对项目费用的影响完全不同。,影响最大的是业主，业主的要求、标准和规范对项目费用的影响是最大的。但是，现在很多项目，由于业主不在，或者业主不认真工作，结果放弃了这一块的控制，造成大量的浪费，这种浪费根本看不见。,从上述介绍可知，对项目投资影响
8、最大的工作主要发生在项目前期的工程可行性研究阶段和初步设计阶段，而对项目投资影响最大的人是业主和设计人员。设计管理工作正是以项目前期工作和前期的参与人员为工作对象的，自然也就是对项目影响最大的最重要的工作。,五、设计管理的定位,过去10年中，已经发展到业主去找一个设计管理者，委托他去管理设计。在政府工程中，常见的指挥部模式就是这种形式。政府成立个指挥部，指挥部既不是政府，也不是设计者，也不是最后的使用者，实际上是政府找到的一个设计管理者。,第二章 设计管理制度,一、设计管理的参与者 第一参与者就是业主。 第二参与者是业主代表。 第三者参与者是各种各样的咨询公司。包括法律咨询公司、融资咨询公司、
9、财务咨询公司等。咨询公司的运作制度在我国还不是很健全。 第四种参与者是各种各样的设计公司：综合性的设计公司、专业性的设计公司,设计监理公司。,二、设计管理的模式,常见的设计管理模式主要有以下几种： 1、设计单位代业主或者设计总包代业主模式 计划经济时代我国基本采用这种模式。这种模式还存在，但越来越少，主要在一些垄断的领域里存在。 2、弱化的业主+设计单位设计总包模式 这种模式也较为常见。就是找了个设计单位来做总包，实际上是承担了总体设计的任务。 3、业主（或业主代表）+总体设计公司+综合、专项设计公司群（+设计监理/审图公司）模式 一个很弱的业主对设计没有太多的控制能力，造成投资越做越大，这是
10、因为业主、设计、监管是一家单位承担的必然结果。于是业主就把这些拆开由不同单位承担，形成制约和监督。但是业主的技术力量有限，就只能再找一家设计公司来做总体设计，负责整合分包出去的单项设计工作。 4、业主+业主代表、咨询公司+综合设计、专项设计公司群模式 在这种情况下，业主是委托给专业的设计管理公司来做项目管理或者设计管理的。得到委托授权的设计管理公司会全权负责这一块的工作，他有很强的管控能力。这样就要求他有一定的专业管理能力。作为业主代表，没必要也不应该所有项目都做，应该是专业化的。,三、设计单位的选定,1、指名的方式 按照目前的法规，只有在技术上有特殊的理由时才能使用。 2、议标的方式 传统的
11、议标，找几家单位，请他们各自拿出过去的业绩，然后选一家。我们不主张采用这种方式。因为这种方式在法律上是说不清楚的。 3、“资质审定+技术方案（设计竞赛）”招标的方式 该方式比较常见，但是仅适用于不是很复杂很大的项目。因为太大太复杂的项目，设计方案成本很高。以方案为目标的项目也不宜采用这种方式。一个机场一块土地的开放规划，方案出来了主要工作也就结束了。 4、“资质审定+工作计划+报酬”招标的方式 该方式国外用的很多，我们现在已经大量使用这种方式。这种方式实质是把投标人过去的相关实绩拿出来，再加上他们为我们这个项目专门做一个工作计划和实施方案，然后再把他相应的报酬放在里面，再进行比选评标。 5、“
12、资质审定+报酬”招标的方式 该方式适用于单元工作，多次重复的比较简单的项目。,四、设计取费的管理,我国在设计取费方面的法规一直没有健全和完善。我国现行的法规还是按照费率来收取设计费。这个方法弊端很大，会导致设计单位去浪费或者花不该花的钱。因为把项目设计的越贵，他拿的设计费就越多。 1、工作量核算的办法 即“计件”工资的办法，国内基本没有用这个办法的。但是国外较多。 2、人员资质的成本核算 这个方法用的也很多，对于人员成本有相应的规定。 3、模糊评判法 此办法很多领导爱用，不管人家多少钱，让他们报，看看他们要多少。最后决定，或者挑个便宜的，这个办法很常用。当然以后合同还需要好好谈的。这需要做很多
13、的工作，不是推荐的方法。 4、设计奖惩法 可能不是法律意义上的收费办法，但也是一种经常被采用的设计取费办法。此方法就是用基本费用加奖励费用的方式。这个奖励费用能不能拿得到，看设计单位的工作表现。这种方式在我国市场经济条件下也是很管用的。,五、设计合同的管理,1、合同管理的原则 （1）没有合同不干活 （2）所有合同都闭口：所谓合同闭口，就是要把任务界面界定清楚，到底要做什么。要有明确的工作内容和要求。 （3）采用施工图招标：将招标范围内的施工图去全部出齐、并达到深度要求后，再用这个施工图进行施工招标。否则，后面的合同会越做越大，签单不停的签下去，最后签单的金额甚至比合同签订的金额还多，这是常见的
14、事情。这对控制进度和投资都是非常不利的。,2、合同编制的原则 界面要清楚、要求要明确。 （1）合同编制要与组织结构相联系 一是要与设计单位的组织结构相联系，二是要与设计管理者自己的组织结构相联系。 （2）合同编制要与工程的承发包模式相联系 图纸要与施工结合起来，要考虑以后准备分几个标段，怎么发包。 （3）合同编制要尽可能减少合同界面 因为做设计管理就是做项目管理。做管理就一定要把界面界定清楚，而且要减少界面。界面越多，管理量越大，出错的可能性越多，风险也越大。 （4）合同要进行动态管理 合同的动态管理包括合同的跟踪、清理、变更。合同要进行动态管理，不能签完就不管了。 （5）合同编制要与投资管理
15、、资产管理相适应 我们管设计管建设，不仅仅只考虑把项目建成，也要考虑以后能够用、能够管、能够把投资分清楚。一定要记住设计管理的过程就是投资管理的过程，就是资产管理的过程。如果不意识到这点，等到验收的时候，就会发现有问题。你会无法移交资产，或者移交起来非常困难。,3、合同的审查 （1）对人员的要求要明确：作为咨询机构，用的就是人，一定要在合同里把相关的人员要求提清楚。 （2）知识产权的问题要界定清楚：知识产权也是很重要的，因为我们在设计里会有很多的技术创新，特别是现在国家也鼓励创新的情况下，这个产权的界定是个大问题。,六、设计审查制度,按照我国的法律，设计院在完成规划方案、方案设计、初步设计以及
16、施工图设计以后，政府都需要进行审查。 但是这样的审查制度是有很大的问题的。我们的政府对设计进行全面审查后，我们是追查不到责任的，施工单位还能追究点责任，设计单位要是出了错一点责任都没，算你业主倒霉。一般都是这样的。 那么怎么解决这个问题呢？实际上在我们所管的项目中，我们是自己组织专家审查的。我们是请真正的专家来审，花很长的时间。我们的设计图纸确实是需要审，特别是在这种市场经济体制下，设计院是不是真正按照业主的要求做了，是需要审查的。他是不是做的合法，也是需要审查的。,七、设计管理的组织结构,设计管理的组织结构与设计管理的模式是有直接关系的。一旦设计管理采用某种模式，那么与之相应的合同就是新型组织关系的基础和纽带。合同就是这个体系能够维持起来的基础，同时也是一个纽带。 我们在做机场设计管理时，感觉国内民航的专家不多，因此我们就面向全世界，把美国最好的咨询公司，欧洲最好的系统供应商请过来。我们就是在全世界范围内利用了专业化、社会化、市场
