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1、0,流程与流程管理,1,什么对企业最重要？,人 员?,产 品?,流 程?,2,流程 VS 人员,好的人力资源流程产生优秀的员工,短期具竞争力价值 但不持久,无竞争力价值,理想状态,好的流程可以 产生好的员工,员 工,流程,好,差,好,差,3,对于21世纪的企业来说,流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。 迈克尔哈默 Michael Hammer,4,管理学界的“革命论”,5,ISO9000定义：流程亦称过程，是一组将输入转化为输出的活动进程。,Hammer定义：流程是把一组输入转换为对顾客有价值的输出的活动。,什么是流程?,6,输入资源,若干活动,相互作用,输出结果,我
2、满意是因为流程为我创造了价值,顾客,流程的要素,7,结构性,普遍性,目标性,层次性,动态性,整体性,企业的任何经营活动都是由流程组成的,根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式,所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象,流程主持人应该随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程,流程可以根据行动按层级划分,不同的流程人员之间应有比较一致的理念,流程的特性,8,战略流程决定经营（业务）流程的方向， 管理（保障）流程是战略流程和经营流程的基础。,流程分类,9,流程的层次,第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。 第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财
3、务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。 第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。,10,流程的顾客,所有的流程都应该面向客户需要和满足客户需要的。面向客户需要就是流程的目的；满足客户需要就是流程的价值。 对客户的理解： 一是最终客户，他们是某一流程价值的最终需求者和接受者。比如消费者。 二是过程客户，如果一个流程是使用上一个流程的产出作为下一个流程的投入，那么下个流程就是上个流程的过程客户。,11,两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！,A机场,B机场,A,B,出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好,时候已晚，不
4、如明早再去，可省住宿费几百美圆,推迟一天派出工程师,飞机停运一天，损失数十万美元！,同属一个管理机关的：,常见的流程缺陷：以局部利益为中心、牺牲整体利益,典型 案例,12,新产品的推出速度放慢，贻误了市场机会，甚至被竞争对手提前推出相似产品，浪费了营销推广费用,常见的流程缺陷：条框太多，可并行流程串行处理,典型 案例,研发部,工艺部,制造部,产品从研发到生产的传统模式,产品设计,产品实验,工艺制作,产品试制,批量生产,产品设计，实验和工艺制作可以并行处理，却囿于条框，串行处理,13,凯达目前也存在的类似问题,只关注各自孤立的活动,只关注上司的感觉,只关注局部的效率,坚固的部门墙,14,为什么流
5、程存在问题？,市场环境变化，流程不能适应 企业战略和发展阶段变化，流程不能支持 面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下 流程受人为因素影响多，管理不规范 落后管理手段制约了流程的效率,15,流程就是接力跑,最后冲刺快的团队是怎么跑的呢？ 一个准确给棒；一个提前起跑、准确接棒、接棒时候不用总回头看的，体现“无缝对接”。 跑不好的团队呢？业余队的水平怎么跑呢？ 接棒的人总回头找棒，结果看到：给棒的人已经跑偏了。或者，虽然，给棒的人准确到位，但是，接棒的人没有提前起跑、并行加速，还在原地坐等呢。还有，棒都掉了，然后互相埋怨：是你的问题、是他的问题。人家都跑到终点了。,16,人治的危害,原因 企业人
6、治的原因是多方面的，有生产力总体水平的原因，也有在社会意识的引导和推动，更有企业家个体心理的原因。对于我国企业而言，还有几千年封建社会意识传统的影响。在这样的情况下，无论是国有老企业，还是新兴的民营企业，“人治”的现象都非常严重。,17,表现 人是权力的化身，事无巨细均由领导个人说了算。人治管理还常表现为有章不循或无章可循一方面企业缺乏完善的管理流程；另一方面虽订有流程，却束之高阁，而习惯于长官意志。,18,危害 管理混乱 规则虚设 关系至上 流程不清 标准不明 反应迟钝 成本上升,19,什么是流程管理?,通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化
7、，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。,20,从流程的视角来理解管理,4. 流程运营需要有优异的流程管理,1. 企业的使命是为顾客创造价值,2. 给顾客创造价值的是企业的流程,3.企业的成功来自于优异的流程运营,虽然“流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。,21,22,认识流程,建立流程,运作流程,优化流程,再认识流程,流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系,23,流程管理的核心,从流程的角度出发，关注流程是否增值，籍此建立一套统一标准的企业管理体系。,流程是由一系列活动组
8、成，活动有增值活动和非增值活动之分 流程管理关注流程的增值 客户愿意付费的就是增值的，因为我们所有的流程最终都是由客户买单的 可对关键流程设立指标，考察活动对流程指标的贡献或损害，从而进一步分析活动是否增值,24,流程优化的几个成功因素,1 站在顾客满意的观点重新设计流程 2 包括授权，实行根本性的改善 3 全面活用信息流通技术 4 员工的活性化 5 系统思考的流程改造,25,1 、薪水是顾客付的- 公司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要 2 、上班、出席算不上有功-公司付我薪水，是因为我能创造价值 3 、不推卸责任-我必须承担责任，并解决问题 4、 没有人能够预知明天-不断的学习就是我
9、工作的一部份,员工的新信念,26,流程优化易犯的错误,1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围 流程改造是从源流思考的角度来重估流程，当然不可限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多解决的对策 2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散 改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的,27,3 不要太早放弃,流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也较多，所以不要太早放弃,4 不要以小小的成果为满足,根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善,流程优化易犯的错误,28,5 绝不能只重新设计
10、工作过程而已,系统性的思考，来达到整体性的改善,6 不要把流程改造定位为众多计划之一,流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行，否则就会半途而废，无法达成预期的效果,流程优化易犯的错误,29,流程优化的关键因素,以顾客导向式的思考模式 信息发生与取得同时 工作与决策同时发生 以具有管制功能的方式处理讯息 流程负责人或承办人自行处理，而不必动用专业人士 平行式的流程处理 地理上的分散可以集中处理 第一线员工的自主权 流程是否具有附加价值,30,流程如何优化,清除,简化,整合,自动化,等待时间 运输 加工（此步骤是否是增值活动） 库存（此库存是否有必要） 失误（此步骤是否容易造成失误） 重复 检验,表格 程序 沟通 技术（低技术能满足要求时不要采用高技术） 工作流（是否清晰顺畅而非在部门间流来流去）,工作（把一些工作合二为一交由一个人处理） 团队（把一些团队合并处理同一类事务）,通过IT技术简化流程或加快流程周转速度,删除无附加 价值的步骤,简化所有过于 复杂的环节,集成功能理 顺流程过程,加速流程运转提 高流程运行质量,31,流程优化表现的关键指标,质量 成本 时间/速度 风险,32,把握现在 成就未来！,33,谢 谢！,
