沟通与激励技巧课件

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1、,沟通与激励技巧,绩效的高低与领导者花在沟通上时间的多寡成正比!,2020/8/13,2,沟通的意义,沟通就是将一个人的意思和观念,传达给别人的行动. 沟通就是什么人说什么话,经由什么路线传至什么人,而达成什么效果. 沟通就是将观念或思想由一个人传递至另一个人的程序,其目的是使接受沟通的人,获致思想上的了解.,2020/8/13,3,沟通的过程 communication process,信息源,编 码,通 道,解碼,接受者,反 馈,原来是 这样!,2020/8/13,4,沟通的四大目的,1.说明事物(信息表达) 2.表达情感 表露观感流露感情产生感应 3.建立关系 暗示情分友善(不友善)建立

2、关系 4.进行企图 透过关系 明(暗)说 达成目标,上情下达; 下情上达,2020/8/13,5,沟通的三种方式,面对面当面说不出口 书面写一大堆他看都不看 电话看不见他可有在听,缺点,没有更好的方法,只有尽量求其有效. 存心站在不好的立场来把事情做的更好,任何方式都可能有效.,2020/8/13,6,沟通与人际关系的建立,2020/8/13,7,有效沟通的步骤,了解你要说些什么.(5W2H) 了解你的对象. 引起对方的注意. 确定对方了解你的意思. 让对方记忆永存. 不时要求回馈. 付诸行动.,2020/8/13,8,有效的影响技巧,观察的技巧 倾听的技巧 澄清回馈的技巧 引起共鸣的技巧,2

3、020/8/13,9,观察的技巧,注意眼神 掌握姿势 反复次数 声调高低,眼睛是心灵的窗口.,2020/8/13,10,有效的倾听,听(listen)：对声波振动的获得 倾听(hear)：对信息的理解,使目光接触。当您在说话时，对方却不看您，您感觉如何？ 展现赞许性的点头，微笑及恰当的面部表情。 避免分心的举动或手势。 适当的提问。 复述对方的意思。 避免中间打断说话者。 不要多说。 使听者与说者的角色顺利转换。,2020/8/13,11,倾听能力自我问卷(一),请回答以下15个题目.对每个问题回答是或否,请根据你在最近的会议或聚会上的表现真实填写. 1.我常常试图同时听几个人的交谈. 2.我

4、喜欢别人只给我提供事实，让我自己作出解释. 3.我有时假装自己在认真听别人说话. 4.我认为自己是非言语沟通方面的高手. 5.我常常在别人说话之前就知道他要说什么.,2020/8/13,12,倾听能力自我问卷(二),6.如果我不感兴趣和某人交谈,我常常通过注意力不集中的方式结束谈话. 7.我常常用点头,皱眉等方式让说话人了解我对他说话内容的感觉. 8.常常别人刚说完,我就紧接着谈自己的看法. 9.别人说话的同时,我也在评价他的内容. 10.别人说话的同时,我常常在思考接下来我要说的内容.,2020/8/13,13,倾听能力自我问卷(三),11.说话人的谈话风格常常会影响到我对内容的倾听. 12

5、.为了弄清对方所说的内容,我常常采取提问的方法,而不是进行猜测. 13.为了理解对方的观点,我总会下工夫. 14.我常常听到自己希望听到的内容,而不是别人表达的内容. 15当我和别人意见不一致时,大多数人认为我理解了他们的观点和想法.,2020/8/13,14,倾听能力自我问卷(答案),以下所示15个问题的正确答案，是根据倾听理论得来的。(1)否(2)否(3)否(4)是(5)否(6)否(7)否(8)否(9)否(10)否(11)否(12)是(13)是(14)否(15)是 你的答案对了吗?,2020/8/13,15,倾听能力自我问卷(答案),为了确定您的得分,把错误答案的个数加起来,乘以7,再用1

6、05减去它,就是您的最后得分.如果您的得分在91105之间,那么恭喜您,您有良好的倾听习惯;得分7790表明您还有很大程度可以提高;要是您的得分还不到76分,很不幸,您是一位很差劲的倾听者,在此技巧上就要多下功夫了.,最差的倾听者,千万别象我一样,2020/8/13,16,倾听的技巧,停止交谈 开放心灵-同理心 避免情绪影响,不要打岔 注视,反应,表现兴趣 注意肢体语言,言外之意 作笔记写下重点 对关键词的正面响应 停止交谈,2020/8/13,17,澄清回馈的技巧,描述情境 表达感受 提出条件 征询意见,2020/8/13,18,引起共鸣的技巧,表现真诚 鼓励对方 产生信赖 转化冲突,202

7、0/8/13,19,沟通三要点,让对方听得进去 (1)时机合适吗? (2)场所合适吗? (3)气氛合适吗? 让对方听的乐意 (1)怎样说对方才喜欢听 (2)如何使对方情绪放松 (3)哪部分比较容易接受,让对方听的合理 (1)先说对方有利的 (2)再指出彼此互惠的 (3)最后指出一些要求,2020/8/13,20,沟通的方向,上向下 传达政策,目标,计划,业务指导,激励诱导.务求上情下达. 平行 交流经验,看法,意见,误会,务求互相了解,彼此共进. 下向上 陈述意见,抱怨,批评,有关问题务求下情上达.,2020/8/13,21,一.下对上沟通技巧,除非上司想听,否则不要讲. 若是意见相同,要热烈

8、反应. 意见略有差异,要先表赞同. 持有相反意见,勿当场顶撞. 想要有些补充,要用引伸式. 如有他人在场,宜仔细顾虑. 心中存有上司,比较好沟通.,2020/8/13,22,二.平行沟通技巧,彼此尊重,从自己先做起. 易地而处,站在彼的立场. 平等互惠,不让对方吃亏. 了解情况,选用合适方式. 依据情报,把握适当时机. 如有误会,诚心化解障碍. 知己知彼,创造良好形象.,2020/8/13,23,二.上对下沟通技巧,多说小话,少说大话. 不急着说,先听听看. 不说长短,免伤和气. 广开言路,接纳意见. 部属有错,私下规劝. 态度和蔼,语气亲切. 若有过失,过后熄灭.,2020/8/13,24,

9、沟通要领,了解对方的言默之道. 明白对方的表达方式. 衡量对方的身份背景. 对事凭资料,勿凭记忆. 对人凭记忆,点到为止. 交浅不言深,妥为节制. 可言则言,应该默则默.,2020/8/13,25,沟通六道,你好 好的 好吗 请 谢谢 对不起,谈吐是一种生活精神; 言语不在流利而在得体.,2020/8/13,26,总结(1),人与人间的沟通是促进人际关系之最佳方式,因此应互相尊重对方就事论事,方可达成目的. 在沟通时,只针对问题,不要翻旧账. 不要在生气时沟通,容易语无论次. 在沟通严重问题时,不要有第三者在场(人爱面子) 讲话内容简单扼要,不要重复. 不要用命令的语气沟通.,2020/8/1

10、3,27,总结(2),当别人批评自己时,勿过份自我防卫,过份情绪反应,能虚心接受,除非对方 有严重误解,否则不须急着辩解. 不要因对方攻击,就立刻加以还击. 不要用封闭式的问答沟通. 如:只能让对方回答:“是,不是,(甲或乙)” (是什么原因,使你迟到呢?)-较好 (是不是塞车使你迟到呢?)-不好,2020/8/13,28,总结(3),不要压抑对方的情绪.如(哭什么哭!我最讨厌你哭了!) 沟通时,要能倾听别人的意见,不要流于训话方式 沟通时,要尊重对方,多站在对方的立场考虑 多说赞美的话,2020/8/13,29,思考题,你认为你与上级最大的沟通障碍是什么?应如何解决?,2020/8/13,3

11、0,激励技巧,定义 -推动他们内心的动力去完成一件工作 目的 -通过激励,提高绩效. 激励的方式 -奖励,表扬,鼓励,承诺,罚款,批评.,2020/8/13,31,马斯洛(Maslow)需要层次论,生理需要(physiological needs):饥饿,干渴,栖身,性或其他身体需要. 安全需要(safety needs):保护自己免受生理和心理伤害 的需要. 社会需要(social needs):包括爱,归属,接纳和友谊,2020/8/13,32,马斯洛(Maslow)需要层次论,尊重需要(esteem needs):内部尊重因素,如自尊,自主和成就;外部尊重因素,如地位,认可和关注. 自我

12、实现需要(self-actualization):一种追求个人能力极限的内驱力包括成长,发挥自己的潜能和自我实现.,2020/8/13,33,麦克莱兰德的需要理论 不同类型的人有不同的需求，给予相应的激励,成就的需要(need for achievement) 追求卓越,实现目标,争取成功的内驱力.他们追求的是个人的成就而不是成功的报酬本身.他们寻求的环境有以下特 点:个人能为解决问题的方法承担责任,喜欢接受困难的挑战,能够承担成功和失败的责任,他们不喜欢靠运气获得成功.,2020/8/13,34,麦克莱兰德的需要理论 不同类型的人有不同的需求，给予相应的激励,权力需求(need for po

13、wer) 影响或控制其他人的欲望,喜欢承担心责任,努力影响其他人,喜欢竟争和被重视地位的环境,与有效的绩效相比他们更关心威望和获得对其他人的影响力. 合群的需要(need for affiliation) 被其他人喜欢和接受的愿望,努力寻求友爱,喜欢合作性的而非竞争性的环境,渴望高度相互理解支持的人际关系统化.,2020/8/13,35,激励的原则,参与的原则 当部属参与的时候,他们达成任务的使命 感会增强,甚至把工作当成是自己的工作. 沟通原则 当部属知道事情的来龙去脉时,他们对于成果就有关新感,你获得的支持就会增加. 肯定原则 对于部属的成就予以肯定,可以加强他对工作的投入,利用赞美来激励

14、他对事情的投入. 授权原则 权与责是相对的,你授权,他卖力.,2020/8/13,36,建立一个有效激励系统,规则简明 要求具体 可以实现 可估量,2020/8/13,37,激励行动方案,让部属确知公司对他的要求是什么,根据这个要求来衡量工作绩效. 让部属了解做完一项工作之后.“奖赏”是什么,做不好时,“惩罚”是什么. 部属所能获得的“奖赏”符合他们的需求吗? 协助部属在达成目标的过程中,排除阻碍他们工作的事项.,2020/8/13,38,新进人员不同成长过程的特点及激励方法,情 境 领 导,High能力Low,D1,D4,D3,D2,Low意愿High,意愿高,能力高,意愿高,能力低,意愿低

15、,能力低,意愿低,能力高,2020/8/13,39,D1意愿高 能力低,对每件事情充满新鲜感,热心,积极, 意愿高,对每件事情都表现出极高的学 习意愿,是此阶段的人最大的特色. 从发展阶段来看,如果您的部属是属 于热忱的初始者,因为他的学习意愿己经 非常高,所以身为主管的您不需要再给他 太多的鼓励或赞美;相反地,因为这时他 最缺乏的是专业知识与工作技巧,因此他最迫切需要的是您的指导-告诉他如何把工作做好,让他见习观摩何谓好的表现.,热忱的 初始者,2020/8/13,40,初始者的激励方法,D1 高指示 低支援,激励的方法:给予他明确的工作指导. 因为这些员工刚接任工作不久,对于工作现况所知实

16、在有限,因此您的解说愈详细,对他的指导愈频繁,他的工作意愿高,绩效表现也随之日渐佳镜.当然,一旦他们开始进入情况的时候,他们对工作本身也渐渐产生问题,意愿开始动摇,身为主管的您,如果发现部属正面临此种困境,经常关心他的进度,提供明确的解说,是激励这些部属的最好方法.他们需要详尽的解说,明确的指示,更需要您的关爱.,2020/8/13,41,D2意愿低 能力低,蜜月期一旦结束之后，各类病兆便相继在这个阶段蹦出。这时候因为原先对工作的新鲜感已然丧失，而且对工作进一步了解一后又发现自己的专业能力仍有待磨练，原来对工作与未来的憧憬，一下间全数破灭。虽然大多数身陷在此阶段的人仍能不断学习，然而因为实际表现与自我期许之间出现了明显的差距，许多人因此心生严重的挫折感，为此苦恼不已。,2020/8/13,42,D2的激励方法,D2 高指示 高支援,如果您有部属目前处于此一发展阶段,他们最希望听到您对他的回馈.因为这些同仁仍处于学习阶段,身