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1、精品资料推荐主题：从理论到实践中小型企业供应链管理研讨会徐国才先生：各位，午安。欢迎各位出席由工业贸易署，中小型企业信息中心与香港货品编码协会联合主办的中小型企业供应链管理研讨会，更多谢各位主讲嘉宾，及今日出席之中小企业大使代表，与各位分享及交流宝贵经验；同时亦多谢创新科技署支持今次的活动，使在座各位有机会免费参与这个研讨会，让大家能够聚首一堂，互相交流经验。工业贸易署中小型企业信息中心于一九九九年八月三十日投入服务。信息中心的成立是香港特别行政区政府为支持本港的中小型企业其中一项新措施。中心提供有关商业牌照申领规定和现有中小型企业支持服务及设施的查询服务，并长期致力支持本地中小型企业的发展，
2、就像支持今天的研讨会般。而香港货品编码协会则于一九九九年底成立了改善中小型企业营运效率咨询委员会，委员会之工作目标为：推广中小型企业在电子商业及供应链管理之知识及应用，探讨及协助中小型企业在应用电子商业及供应链管理所面对之问题及寻求解决方案。在过去的一年多以来，委员会已先后举办了有关议题之研讨会，像今天的研讨会，以及之前亦曾邀请过P & G为我们讲解类别管理 Category Management是甚么。及尝试邀请莎莎国际的郭先生来跟大家分享他推行电子管理的经验。及我们举办了一些不同的工作坊 在POS的工作坊、货仓管理的工作坊等，深受业界的欢迎。而国际货品e-ID一体化大行动，更是委员会今年之
3、重点项目，大行动由创新及科技基金赞助，除了推介e-ID 即一个标准的编码 bar code，在营运流程的应用，如：零售业、仓存管理、物流管理之广泛用途外，更透过中小型企业大使试点计划，推动中小型企业在有关范畴之实际应用。今天很高兴能邀请到其中三位中小型企业大使代表出席，与各位分享他们在过去多月来所面对的挑战、困难及成果；中小型企业在应用电子科技的过程中，绝对不是一条坦途，其中涉及对新科技之知识、选择适合个别中小企型企业独特需要之软硬件及运作方案、运作流程之更新配合、员工的培训、资源的限制、系统的良好支持等，在在都必须要负责人有足够的信心与决心，员工的配合支持、才可收事半功倍之效!财政司司长最近
4、提出将香港发展成为区域物流中心，而供应链管理在物品流通之具体应用中，担当举足轻重之角色；但究竟中小型企业在此过程中，可扮演甚么角色呢？提供了甚么机遇呢？今天出席之几位嘉宾，将就此议题，作深入浅出的探讨：从在本港之地区发展空间，到在亚太地区之发展远景，并就八月初于泰国举行的亚太经合组织之中小企业国际会议有效供应链管理策略性联盟的成果，向各位报告。相信大家都同意，中小型企业在过去数年，面对金融风暴之冲击、营商环境之急剧转变，特别是信息科技之快速发展，都会感到无所适从。多谢工业贸易署与本会合办今次研讨会，使大家有机会交流经验，期望各位出席嘉宾，踊跃表达意见，集思广益，共同为中小型企业出谋献策，使我们
5、能转危为机、在供应链管理流程中，发挥中小型企业之优良传统 灵活多变，适应力强，从而掌握主动，再创生机!多谢各位。主持：多谢，徐先生。在第一位嘉宾发言前，先提醒各位，在资料夹中有一张给大家填写的提问纸，听完各嘉宾发言后，在茶聚的时间大家可以将发问的问题写下来，交回给我，第一节的答问时间会在茶聚后，可以让各位嘉宾回答大家的问题。如大家喜欢使用麦克风发问的话，亦欢迎大家随时举手发问。不妨碍大家的时间，首先请第一位主讲嘉宾 杨国琦管理顾问有限公司主席 杨国琦先生为我们主讲。杨先生的讲题是现代供应链的理论与管理运作概念。请杨先生。杨国琦先生：各位，本人是杨国琦，我于二十年前成立了一间管理顾问公司直至现在
6、，起初成立的时候，主要是做财务管理及债务重组，后来我们转为替中国营商的跨国公司、及各国政府的策略顾问。直至最近香港的大、中、小型企业也与我们有生意上的来往，但最主要的目的是要让各位知道我们的background。我们今天所演讲的题目可以很深入，我们公司有一名顾问于Carnegie Mellon大学毕业，他是修读计算机科的，今天我没有邀请他前来。但我会把他的名片留下，如各位想问有关SCM或较深入的数据问题，大家可询问那位先生。我想先为大家讲解整个management efficiency的概念，稍后才为大家介绍七种策略，应如何去加强你们的efficiency。我首先告诉大家关于整个生产方面的理论
7、，生产的基根是集中在工厂的自动化。在作业管理方面，反为扩大层面，较为宽松范围来找寻你们效率的兴趣。生产及作业的管理是一种process，管理人力及资源使到生产出来的一些产品或一种服务，这是主要的end。在作业方面，我们要关注的是后勤的安排 即logistics的安排，是极为需要你支持的生产任务。在生产管理的时间，必会遇到很大的困难，这些困难不外乎有九点：第一，全盘方面；第二，生产进度的策划及调度；第三，设备挑选及待用；第四，保养；第五，机械支持的能量及布置；第六，机械的摆布及建筑的安排；第七，质量管制及检查；第八，交通及物料的操纵；第九，方法。方法也有数十种可供选择，所以要考虑以上九种因素，才
8、可想出一个完美的办法来。现在的经济已晋升为一个服务行业的经济，但同时亦等如损失建造行业的经济。对于某些国家来说，我们称之为“desirous”，对于经济效益会有很严重的后果。究竟我们的position 位置是怎样呢？香港由一个贸易经济转型为管理制造业经济，然后转型为一个服务经济，所看到的趋势是很好的。大家可以看美国是由农业经济转型为制造业经济，再转型为服务经济。但制造业与香港是有所不同，它是倚靠added value，利用R & D加added value，来找寻创新的技术，去建立好manufacturing经济。所以那些manufacturing是永远不衰的，因为它有R & D的支持引出专利
9、发明。大家可以看看于八零年代，专利发明权的十大位置大多由美国公司占有：GE, Bayer, RCA, US Navy, A T & T，全都是美国公司，日本祇有Hitachi可以入围。但到了九零年代日本公司占了半数，这便可看到日本的生产管理方法有多厉害。但也不要小看美国，因为美国在生产方面，它基本的劳动力成本，在过往那么多年来祇提升些少。我们分析一九九零至九五年，这五年内美国祇有百分一的飙升，日本却有百分四的飙升。虽然它没那么多专利发明权，但也发觉它飙升得很厉害。在生产力方面，美国及日本公司的分别，生产力改进美国有百分三，日本公司变成了一个flat rate 即没甚么变动。创新制造业，可能香港
10、已错失了这个机会，因为我们已直接进入Service Industry，制造业北移。虽然生产北移，但不要过于失望，因为在北移的工业中，同样可以找寻创新的效益。以及不要忘记供应链管理的效益，因为这两个效益可使到国内的投资盆满钵满。现在所提到美国的成功处，是因为在发展的时间注重了七种策略，其中一种策略就是供应链，所以我想告诉大家整套工业管理或作业管理，如你不是生产的时候，要顾虑的有很多策略，供应链是其中一个。供应链是一个重要的策略，大家可以看见这张slide，以广东话说是管理的后勤安排，以及管理商合约中的安排，在当中有很多繁琐的事情，包括进料、监管制造过程、厂内制成品的库存室发生甚么事情、外判及承包
11、新制成品的时候怎样外判、新制成品的流程至分发渠道应如何处理呢？这完全是操纵于供应链的管理中。大家可以看到SCM的动机，是要控制整套流程。北移后要干些甚么呢？因为北移后工厂也要应付外国的客户，这已是一种driving force，强迫大家使用供应链，没有别的choice。你要找寻你的supplier，轮到你去逼迫他。所以不用担心这个世界没进步，必定会有进步的。如没有进步的话，又应如何是好呢？又可以举一个例子给大家，Compaq Computer我特登revalue去一九九四年又有何目的呢？原来它不使用供应链，一年内已损失了一千八百万美元。为何Wal-Mart今天那么强大呢？因为K Mart及Se
12、ars不采用供应链，Wal-Mart便将整个市场占有了。完全是SCM Supply Chain Management那方面的事情。我现在想告诉大家美国公司是用那七种策略呢？第一种是叫作Time-based Competition，这个我称之为时钟竞赛，如何与时间竞赛，这是第一种策略。这并非time and motion studies，我们十多二十年前都说time and motion studies, organization, O & M，并非这些东西，而是时间竞赛。重点是在整个传递系统找寻增值，如何缩减传递系统来找寻增值？目标并非找寻the best way 并非找寻最佳办法去干一个工作
13、，实际上是想将这些工作缩至最低，可否不与这个客户有往来，为何要有往来呢？要不然将工作一并完成，不要干完一个工作才干第二个工作，这个目的何在呢？是想压减应对时间的消耗，应对一个订单的消耗。当然，如你考虑得这么深入的话，必定要在你的接受范围以内，你公司会发觉确实需要革命性的改革才行。第二个策略，我想这个名字你们也很熟悉 BPR Business Process Re-engineering。BPR我翻译为业务流程的革新，如何将你的业务流程革新？为何要这样做呢？因为我们希望流程完美，完美的意思即是最optimum，所花费的人力及资源最少而获得最大效益。美国政府Clinton及Gore对于这事情下了不
14、少功夫，如果大家翻阅美国近代史，一九九六至二年美国政府认为要将整个美国重整，原因何在呢？因为政府变成负累，百多万美元美国人民负担不来，他便要革命性革新，Clinton吩咐副总统着手进行，要不然便没有晋升机会。副总统发觉各部门所写的大纲均是错漏百出，已接近二百年的政府原来也是错的。因为世界不停在变动，这又不能责怪它。试举一个例子，原来邮政局会订定每一名邮政局的公职人员要多售的邮票。谁不知他作了五年的研究后，说每一名客户要make sure购买邮票的人士轮候时间是最低的，这是output，并非input。并非计input，要计output。因为这个缘故，弄致三分一的公职人员被辞退。所以现在美国有那
15、么多盈余，因为辞退了三、四十万的公务员，大家可以看看它的budget有多厉害，这便是美国的经验。第三个策略是Just-in-Time。Just-in-Time祇说不干是非常容易的，但如要真的干起来的话便头痛了。但Toyota曾尝试使用Kanban system, Kanban system就是将card及ticket来make sure你不缴交咭的话便过时了，使所有事情不要立刻干，亦不要干不来。如果立刻干的话，便不是Just-in-Time了，干不来的话客户便会找你麻烦，这是很实用的工作。有一件事情我觉得值得与大家去深入探讨，原来Just-in-Time与我们日常购货有很大分别。第一，我们日常
16、购货数量越多、价钱越便宜，运货较容易。但Just-in-Time的理论并非如此，数量越少越好，少买多卖这才算理想。第二，我们以往所使用的方法是找多些supplier相比价钱，找一个价钱较合理的。但Just-in-Time却并非如此，找得越少supplier越好，最好集中于一个地方购货，这便可迫使它购货及售货可商量，商量便是SCM的重点。这些我不再详加解释了，大家可以看到我的slide，Just-in-Time与我们平时购货会有很大分别的。或者我在此先作出一个中途的结论，下那么多的功夫，也祇是想弄一个竞争的优势出来。竞争的优势，大家可以看到我写着竞争优势，要有Logistics和Supply Chain Management的管理，才可达至Greater Market Share
