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1、 1 读人事总监 别人推荐了人事总监这本书，读完后大呼过瘾，比起其他的诸如杜 拉拉升职记之类的职场小说，这本书的难得之处在于跳脱开故事的发展和人 物的性格之外，有着深入的思考，对人事工作本身，对外企文化、对外企国内 人才的玻璃天花板、对民企和外企的对比，对职场新人的职业思考，都殊为难 得。 作者杨众长，曾在多家著名的外企担任高管。二十年的工作经历成就了这 部人事总监，让人读出的不仅仅是一个故事，更是隐藏在每个公司员工 守则背后的公司隐规则。 书中讲的故事发生在一家世界 500 强企业，以斯泰尔斯公司中国区组织架 构变化为背景。新成立的大中华区开始四处插手，步步为营地收紧对中国区的 管理，一场明
2、争暗斗的大戏拉开了帷幕。在这场云山雾罩的争斗中，人事总监 罗伯特周旋于公司内部博弈的各方，处理着此起彼伏的人才争夺、猎头与反 猎、员工违纪、业务黑箱操作、劳资冲突、工人罢工等棘手之事。与此同时， 全球化的浪潮一遍一遍地扑打着中国的海岸：收购与反收购、外企与本土企业 的搏杀、华尔街的代理人战争等，无一不影响着斯泰尔斯公司中国。在这样的 背景下，大中华区和中国区的角力变得更加扑朔迷离，罗伯特该如何应对这场 变局，并把握公司人力资源管理发展的方向？本书将揭开跨国公司的组织架构 和人事变动、不同文化的碰撞、人力资源管理运作的真面目，为置身其中，或 有意加入，却不识庐山真面目的职业经理人勾画出公司生存的
3、路线图，也为悠 然彼岸的读者破公司政治之局。 此外，本书可以说是一部当下公司人的百象图，对职业经理人的喜怒哀乐 及其职场生活的原生态有生动的刻画，既跟随他们参加“组织生活”，从独资 到合资，从外企到民企，从办公室到工厂，从内部管理到外部市场，又书写他 们作为社会人的存在与追求、痛苦与挣扎、彷徨和迷惑。让人读来顿生感慨： 公司政治，避不开、逃不掉、躲不及，各色人等如同在旋转门中进进出出。终 了方知，原来如此，又不过如此，人在做，天在看；人在算，天也在算 这本书的格局较大。视角很独特。 很多职场小说都是以销售为写点。部分 原因大概是这个领域最有张力和故事。人事总监因此而独特并具有吸引 力。 2 在
4、一个公司，除了作为“油门”的销售部门，总还有“刹车”部门，比如 人力、市场、风控、财务等，总有一些人，身处这些部门，或出于价值观，或 出于之前的路径，只要达到满足自己的平衡感，一样是快乐的工作。快乐的工 作需要一些方法，而罗伯特为如何成为公司里的专业人士提供了很多参考。 对以下几点印象很深： 对自身领域外的调整，你可以有观点，也可以有判断，可是这些观点和判 断不属于工作的范畴，也不应影响工作。 在获得授权和工作职责的范围内，才可充分发挥自己的智慧。这也是组织 结构正常运行所必须的。组织架构必有其成因。 在专业领域内，表达自己的观点，但不腐于自己的观点。适时退步，看好 格局。 故事的发生有很多层
5、面，当你把一件事情看得比天大时，在另一些人那里 这不过是棋子。尽人事，听天命。顺势而为。 对人事总监来说，最大的成就是 把人力资源管理的思想渗透给每位管理者乃至员工。从思想上解决问题，发动 人民战争。 归根究底，职业经理人应能创造价值。并且，站在未来的角度，具 有继续创造价值的能力。 主角罗伯特绝对是一个优秀的 HRD，该如何成为罗伯特，或者是 HRM？想从 此书中找到具体怎么做，那是找不到的。但是，凭着自己的领悟力和行动力， 成为罗伯特并非不可能。 “不急，不急，你先准备几个预案吧”。罗伯特（主角）在和业务经理说 话的时候，从来不用“不同意，不赞成”这样的词汇，而是把自己放在咨询顾 问的角度
6、提建议。 一个好的销售，永远不会让情绪左右和纠缠自己。他必须有一颗快乐的 心，而且必须要时刻保持。悲观者不可能成为好的销售人员。 没有经验的人事经理（在离职面谈的时候）会不自觉的被卷入到这种（怨 气）情绪中，自己跟着受感染，进而让谈话在一种紧张和情绪化的环境中进 行，往往难以取得好的效果。而罗伯特总是跳出来，把自己放在一个旁观者的 角度看问题，自己是来解决问题的，而不是制造问题的。 3 作为培训专员，无论你讲授什么课程，没有针对性，不懂得对方的需要， 不理解公司业务，只顾自己天马行空，初听有些新鲜，回去却没有留下什么痕 迹，是很难取得学员的认同的。 在工作中，指责、质疑、挑衅、落井下石都是常事
7、，面对这些，如果你的 第一反应只是“以其人之道还治其人之身”的话，战争可能会扩大，有人可能 比你更会辩论。其实可以选择的方法有很多，有时候可以不理；烟雾说不定很 快就散去了；如果你觉得不自在，傻站着也不见得就是真傻，稍等片刻，风暴 自然会过去，别反应过度自乱阵脚。千万别情绪化，跟人过不去。 任何一个岗位都有一定的权力，例如秘书就有安排老板时间表的权力，看 起来时间表没有什么大不了，其实中间蕴藏了很多的玄机，它决定了谁可以优 先见到老板，谁的报告可以被及时看到，谁可以在老板心情好的时候汇报工 作，避开老板心情不好的时候。 关于职业生涯规划，我的观点如下： 首先，一个人不一定要专业对口。但是专业对
8、口至少有一个好处，就是自 己大学所学的，能用上一些。 其次，一个人职业发展的路，其实是收敛型的。说直白一点，就是我们不 是要考虑选择做什么，而是考虑不做什么。 第三，一个人能否学到更多的东西，取决于自己是否挑剔自己的工作、找 自己的碴。如果你足够挑剔，你会发现自己还有很多的空间可以拓宽。 鲁迅说过，一个人处在经常需要解释的位置，是非常可悲的。在组织中做 事，谁更有权力，取决于是他让别人做解释，还是自己向别人解释。因为在组 织里，解释就意味着辩护，辩护就以为着自己可能有过失。 员工的利益我们要听取、要考虑，有时候也需要向公司去争取、维护这些 利益。但是，作为公司的管理者，一定要把公司利益放在第一
9、位。没有了公司 的利益，其他任何人的利益都保护不了。 读完本书后，对外企高管有了新的思考： “有些事情就像是约好了一样，不少在中国的跨国企业最近几年都在换老 总。 有成绩是没错。但你们想过没有，为什么许多外企宁肯花高于本土经理人 几倍甚至十几倍的钱请老外或是台湾人、香港人、新加坡人、印度人来中国， 4 也不愿意用更便宜的中国本土人？本地化作为一个口号，喊了多少年了？可有 几个本土人上了位？其实，这里头有很深远的意义，只不过这个变革潮碰巧在 最近几年发生。就像 NBA 的新秀一定会在一段时间后碰到新秀墙一样，我们 这批职业经理人也一定会遇到这个坎。 其实对一个公司来说，尤其是大公司来说，赚钱当然
10、重要，但赚了钱并不 意味着公司放弃了对管理和控制的要求，公司要确保整个组织的运作和系统是 可控的。从这个意义上说，个人的贡献再大都是在组织的背景下完成的，因 此，公司并不去刻意夸大个人的重要性。而许多人，尤其是自认为对组织做过 重大贡献的人却认为，没有他们，一个公司不可能有今天，许多商业案例和商 业英雄的故事也在强化这种印象。但实际上，如果能够重新来过，张三操盘和 李四操盘的结果并不像想象的有那么大的差距。所以，我们看到，人来来去 去，公司照常车轮滚滚，即使某些人一时喧嚣，最终销声匿迹。” 比较起同类职场小说而言，这本书在情节跌宕和职场理性思考之间有着不 错的穿插。说到这个，书中“白乐年”这个
11、人物，出场极少，却让人印象深 刻。 在这本书中，不时的会看到这些高层领导在考虑问题时引经据典的多为中 国的历史。 因此很有趣的发现这样一个规律： 年轻人呢喜欢看些心理学书籍，比如让男人/女人成功的十大习惯啦，或者 是如何成为一个优秀的人啦，再比如卡耐基的人性的弱点啦。 略有些经验的社会人呢，多会看些职场类、管理类的书籍，比如如何成为 一名优秀的管理者啦等等浮云。 那么中高层领导的圈子里，总少不了有那么个把人信佛教的，张口闭口道 德经，周易，黄帝内经的。另外也少不了那些城府很深的，考虑事情不是曾国 番那一套，就是诸葛亮那一套！ 再分享几个我深有感触的片段，希望能引发你的阅读兴趣： 1、用人标准“
12、德才兼备”用人标准千条万条，归根到底还是“德才兼 备”四个字，但不少时候都只能顺到其中一个，当初林则徐担任两广总督的时 候，第一天就收到很多举报信，控告那些贪赃枉法的官员。出人意料地，林则 徐看都没看就烧掉了，众人不解，林则徐说：“我相信里面说的都是真实的事 5 情，但我要把那些人全抓起来，等于把个办事机构给掏空了，那谁来帮我做事 儿呢？”所以，用人德才之间，自古就是踌躇。 2、公司管理的三个阶段“公司刚成立的时候，要图生存，所以这三条 的顺序是：赚钱、管钱、管人。慢慢有了规模，顺序就变成：管钱、赚钱、管 人。再后来，规模大了，顺序又变了，变成了：管人、管钱、赚钱。” 3、HR 进行离职面谈前
13、的心理准备被动离职也好，主动离职也好，都 有些“怨气”在里头，而这些“怨气”并非冲着人事部来的，一般是冲着直接 上司或者公司或者团队来的。没有经验的人事经理会不自觉地被卷入到这种情 绪中，自己也跟着受感染，进而让谈话在一种紧张和情绪化的环境中进行，往 往难以取到好的效果。要把自己放在一个旁观者的角度看问题，自己是来解决 问题的，而不是制造问题的，简单地说，自己只是个执行者。因此，用同理心 表示些同情，让对方把该出的气出了，最终还是要拿出解决方案的。 4、你是否能从工作中学到东西一个人是否能学到更多的东西，取决于 自己是否挑剔自己的工作、找自己的碴。如果你足够挑剔，你会发现自己还有 很多的空间可
14、以去拓宽。只要肯往深了做，还有很多东西可以去学的。古人 说，人要择善固执。如果你确定了自己的方向，那就是择善；如果再坚持 下去，那就是固执。只要坚持下去，职业生涯总有成功的一天。 5、罗伯特给自己的定位萧何，当刘邦需要统帅三军的人才时，萧何可 以月下追韩信；而当韩信起了反意，对刘邦王朝构成威胁的时候，萧何可以毫 不犹豫地把韩信骗来杀掉。 本书后半部分写的比前面精彩。 当袁克敏和罗伯特在讨论改组后的渠道总监由谁来做合适的时候，分析了 这个岗位的特性和岗位人选的标准。 罗伯特认为:这应该是个领军人物，是一个非常职业化的经理人，不能掺杂 太多的个人情感，否则会让一个人对跟他关系密切但又犯。错误的人下
15、不了 手。 举了蒋介石的例子。蒋介石太过于看重手下对他个人忠诚，而不是对事业 忠诚。这样，一些碌碌之辈，比如刘峙张治中等始终宠信有加，而对一些能征 善战的人，比如白崇禧薛岳等人始终用而不重用，心存怀疑。这样，嫡系高枕 无忧，非嫡系却齿冷而心寒。如此用人，一定会敗。 6 罗伯特认为，做销售的人，身上大多存在些匪气。销售人员都有很强的跟 人相处的能力，建立关系的能力，因此他们对于人非常敏感，如果说人情练达 即文章的话，销售人员做出来的文章是非常漂亮的，否则他当不了好销售。可 以说，打开了人际关系的局面，就打开了销售的局面。怎么打开人际关系呢， 吃喝玩乐是少不了的，而在这方面销售就必须跟客人敞开。所谓的匪气是指有 些粗鲁但又豪爽的气质。销售，用豪爽来拉近和人的距离，用野性来达成他的 目的。 这种匪气不能说不好，在小匪身上，尽可以使之用之，但大匪就不同了， 他要看全局，要有取舍，要定规矩如果都当大匪了身上还是小匪的习气，注定 不长。 袁克敏总结罗伯特的意思，这个人要对事忠诚，不搞小圈子，不掺杂个人 情感，同时，讲义气，但更讲规则，甚至为了规则可以牺牲义气。 罗伯特有感而发，找会做业务的人并不难，而难得，非常难得，是找到既 会做业务，又会带团队，并且擅长培养人的管理者。
