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1、业务流程优化设计项目 附件五 组织架构评估报告,声明,报告中所作的结论是基于对苏州供电公司的现状业务流程和苏州供电公司有关部门、下属基层单位员工的访谈和讨论所得出的评估。 我们假设苏州供电公司所提供的信息真实地反映了公司现有的业务状况，我们不对苏州供电公司所提供的信息的有效性作保证。,目录,报告方法介绍 组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析 苏州供电公司机构职能现状分析,引言,在组织结构有效性评估的过程中，需要从组织结构、流程和绩效考核体系几方面进行综合评估。其中组织结构设计的合理性具有最高的优先级，因为能否正确选择组织结构在很大程度上决定了整个组织的有效性！鉴于本项目将在第二阶段进行未
2、来业务流程的优化设计，在第三阶段设计绩效考核体系，因此本报告将重点从组织结构方面对苏州供电公司的组织结构进行分析评价，并据此作为未来阶段组织结构调整、业务流程优化和绩效考核体系设计的依据,埃森哲关于组织机构设计的理念,战略是公司级组织机构设计的主要驱动力;组织机构设计和调整是一个就公司未来的结构、流程、系统和职责等正式的组织安排的决策过程,机构职能调整,绩效考核,公司战略,信息技术,业务流程,公司组织结构 现存的问题,组织结构职能 调整最佳实践,埃森哲关于组织机构设计维护的原则,组织机构结构及功能设计必须与公司总体经营目标及战略方向相适应 层级设计方面，在取得组织机构管理控制稳定性的前提下，要
3、强化提高组织管理效率的概念 组织结构的设计必须有利于其所执行的组织功能的有效发挥（组织功能的设计必须与组织结构相匹配） 功能设计必须做到：功能间既无遗漏，又无重叠（但相对而言，遗漏比重叠是更为严重的设计暇疵） 组织结构及功能的维护必须体现出“前瞻性”及“开放性”，要随着公司战略目标的变化随时对其进行调整，而不要等到发生严重冲突时再进行被动的“硬性”调整 组织机构各部分实际执行的组织功能必须与所设计的功能严格一致 功能的实施（流程）必须体现高效性及稳定性（不对其它功能的实施产生干扰）,埃森哲关于组织机构有效性评估分析的模型,结构,结构设置定位不合理,结构设置部分缺失,结构设置部分重叠,功能,功能
4、设置离散,功能设置重复,功能设置缺失,职责不明晰,流程,组织流程冗余,组织流程缺失,组织流程设置/执行错误,标准分类,标准,标准解释,组织结构层级定位之错误,组织结构部分定位之重复,组织结构部分定位之缺失,部分职能要素被分配进其它功能，但职能要素总体未缺少,功能中部分或全部职能要素与其它功能中职能要素重复,功能中部分职能要素缺失,功能中职能要素的定义有交叉,功能间职能要素的连接路径多余,功能间职能要素的连接路径缺失,功能间职能要素的连接路径设计或执行错误,优先级别,高,中,低,主要工作,诊断分析,借鉴研究,与国外公司的组织机构职能设计最佳实践作比较 各职能管理的最佳实践借鉴,埃森哲针对苏州供电
5、公司需求制定的组织机构设计的方法论,机构职能设计 全球最佳实践 借鉴分析,确定苏州供电公司机构职能调整的主要原则 苏州供电公司选择的机构职能的初步建议以及利弊分析 苏州供电公司机构职能变革设计的实施方案 风险分析和对策,分析苏州供电公司目前的组织机构职能对公司战略实施的支持匹配度 分析苏州供电公司目前的组织架构和各部门的设置关系 分析主要业务流程以及苏州供电公司各层几个业务部门的之间的流程匹配 分析公司目前的信息技术体系对公司组织营运的支持 分析公司目前的能力情况 理解和分析苏州供电公司转变促成的准备度以及苏州供电公司的文化环境,机构职能变化的建议（下阶段）,未来苏州供电公司 机构职能调整 初
6、步建议,苏州供电公司 机构职能 现状分析,主要步骤,本项目涉及范围将限于苏州供电公司的电力主营业务，项目范围覆盖供电公司本部除法律事务部、思想政治工作部、青年工作部、多种产业部、党委、工会、组织部、宣传部、人武部和团委外，18个部门，5个直属单位，6个下属单位。如下图所示 ：,本报告所涉及的组织机构范围与整个项目的范围一致,公司（总经理）,副总经理,三总师,总经理工作部,规划与计划部,生产运营部,安全监察部,工程建设部,企业管理部,社会保险办公室 劳动工资部,财务产权管理部,客户服务中心 电力营销部,农电工作部,法律事务部,审计部,保卫部,监察室,人事与董事管理部,思想政治工作部,青年工作部,
7、物资管理部,调度通信中心,信息中心,科技环保部,多种产业部,党委（党委书记）,纪委办公室,党委办公室,组织部,宣传部,人武部,团委,工会办公室,纪委书记,工会主席,输变电运行部,配电运行部,计量中心,输变电检修部,配电检修部,常熟市供电公司,张家港市供电公司,太仓市供电公司,昆山市供电公司,吴城供电公司,吴江市供电公司,苏州供电公司下属单位,苏州供电公司直属单位,目录,报告方法介绍 组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析 苏州供电公司机构职能现状分析,国有公司,全球电力行业的格局正随着政府管制的解除及行业内竞争日趋激烈而发生变化,近年来，世界主要国家电力市场正逐渐加快私有化进程，寻求通过引
8、入市场竞争机制来提高本国电力运营商的竞争力及服务水平,与全球电力行业的发展趋势相适应，越来越多的全球主要电力企业开始对自身的组织架构功能及系统建设进行全新的变革,公司组织架构的战略性选择,组织功能及流程的设计,信息技术运用,绩效管理体系,构建统一和优化总部以及各个基层单位的关键流程，以实现统一高效的管理。通过流程优化来进行公司的机构职能转变,建立公司总部与基层单位的全面均衡的绩效管理体系，保障公司战略目标的实施,加强对信息技术管理的力度和集中程度，以期全面实现信息技术对于管理的支持和促进作用,根据职能调整来强化相应部门的能力,采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行
9、业的发展阶段相适应,价值来源,核心关键的职责,我们是谁 （公司核心）,公司总部与业务单位管理模型的主要模型,通常，在组织架构的选取上，公司总部与各业务单位之间的管理权责分配主要分为四种模式,模式4 矩阵式,业务单位利用公司的专家意见，做出关键决定，来创造价值,通过专家意见为业务单位提供指导,我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者,模式1 控股公司,由与客户最接近的业务单位识别潜在的机会来创造价值,生成/强制生成规范的管理模式 识别并购候选人,我们是投资公司,模式2 功能部制,公司的专家意见和控制创造价值,共同做出关键决定,我们是所有业务单位的关键领导者,模式3 业务事业部制,由与客户最接
10、近的业务单位创造价值 还通过管理各业务单位的链接来创造价值,在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略的实施,我们是一家管理共同体的战略领导者,功能部制,公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充分反映公司价值理念、流程的管理模式,功能部制,关注于：,这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作，将会产生显著的价值,促成,运营. 效率,战略,资源分配,在企业组织架构演化史中，功能部制是最早出现的现代企业组织模式。最早的实践者为美国的铁路公司，而较新的则有苹果电脑及通用汽车。在这种公司组织架构中，管理及业务职责按功能划分，权力集中在公司总部（战略规划、财务、人力资源及
11、IT）。在所有这四类组织结构模式中，此类型拥有最高的权力集中度，利于实施标准化控制系统、学习及能力的建设、以及系统内规模效应的实现。部门独立性弱，不能成为单独的利润中心,这个架构常用于单一业务，区域集中，所在行业处于成熟期，市场稳定和技术发展变化不大的公司。在此行业发展阶段中，企业的战略重点从实现差异化向提高成本效率转移。另外，在一些被政府实施较严格管制的行业，如电力行业，此类模式也较常见。该架构主要缺点：当公司规模逐渐扩大及业务类型日趋复杂，产业逐渐多元化，各功能部门（公司）间的沟通/协作将产生较大障碍,管理模式,流程关注点,公司价值理念,架构特点 / 实例,适用环境,控股公司制,关注于：,
12、价值的创造在于投资于正确的公司，将正确的人员放在关键的管理岗位上，并创建和实行规范的绩效管理模型来进行管理,公司总部只有很少员工。下属的各个业务单位实际上均为独立运作的公司（独立法人）。公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决策的执行。总公司对下属公司的控制的主要杠杆为财务指标，在所比较的四类公司架构类型中为最松散型控制。美国通用汽车公司在其最早期阶段即采用此模式。另外，中华电力所属的集团-中电控股，同样也实行此类组织架构,通常，这类公司架构是随着全球范围内的并购潮流的兴起而被普遍采用，并随着总部对下属子公司业务参与能力的加强而逐渐被放弃。此类架构在运作中往往具
13、有以下缺点：公司整体缺乏有效的物资及库存控制、缺乏标准的财务系统、信息流通不畅、产品线控制混乱,促成,运营. 效率.,战略,资源分配,控股公司,矩阵式,管理模式,流程关注点,公司价值理念,架构特点 / 实例,适用环境,事业部制,关注于,价值的创造在于两个方面：业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。公司总部只参与设立公司战略和政策，创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理,世界企业架构演化史中第二个主要发展阶段的主要标志是公司事业部制的出现（1920年），美国杜邦及通用汽车公司创立并曾长期采用此种模式。尽管通用汽车及苹果电脑在几年前选择放弃此模式而向功能部制转型，但随着全球化进程，此模
14、式在未来长期都将逐渐取代功能部制模式。在这个模式下，公司总部规模相对较小而集中，而业务部门按照产品/产业或地理位置的不同分别组合成独立的业务部单元，公司业务策略的制定及有关具体运营决定权被下放到事业部层面，整个公司的控制系统权力集中程度介于控股公司及功能部制之间,这个架构适用于处于行业竞争加剧（对于电力行业而言，政府管制被解除），公司业务实现了跨区域经营，以及公司业务快速多元化阶段的公司。由于公司各业务领域之间具较高相对独立性，过于集中的协调及管理功能会拖延公司对市场变化的反应时间而失去机会。但此模式的缺点是：支持功能的规模效应难以实现，各部门间的技术转移难以进行,对组织架构模式不适当的选择会
15、极大增加企业的经营成本，造成企业资源的浪费，导致企业经营效率的严重下降,促成,运营. 效率.,战略,资源分配,矩阵式,关注于,这类公司坚信公司总部专家参与业务单位决策将会提升业务单位的绩效。总部和业务单位共同对业务成果负责,通常，矩阵式模式为事业部制模式的变种-由于企业出于跨功能、产品业务单元以及地理区域内部沟通协调的需要而设置的机构内横向及纵向管理汇报机制。在这种模式下，企业控制系统权力集中程度超过单纯事业部制，但低于功能部制。在上世纪60-70年代，此种架构模式在企业中较盛行，但之后，则越来越多的跨国企业转向了单纯的功能部制以及（尤其是）事业部制。目前，采用此种模式的代表公司为壳牌石油，但
16、其横向管理权力大于纵向，即国家或区域主管对内拥有比上级公司更大的决策权,此架构常用于业务单位风险较高以及业务单位之间业务界限比较模糊的公司。实施这种模式的公司必须在两个指令下达方向上选择加强其中一方并弱化另一方，否则会极大增加公司内部沟通成本，导致经营效率的严重下降。过去几十年中，采用此类模式的公司由于面临总部人员激增以及公司内部控制系统过于复杂而产生的过高的管理成本而纷纷转向,促成,运营. 效率.,战略,资源分配,业务事务部制,非正式 以企业家为核心 自然职责 灵活 低效率,职能式（对应于职能部制架构） 类似活动聚合 功能卓越，专业型强 不同功能部门间难以协调,矩阵式（对应于矩阵制架构） 不同分类的整合 提高整合性和协作性 难以适应多线汇报关系,水平式（与事业部制架构相对应） 组织围绕关键流程进行运作 流程最优化以为客户增加价值 失去了集权化的优势,网络式（可在事业部或功能部制架构基础上实现） 内部和外部供应商和合伙人连接成网络，整合管理为客户提供价值 具有创新性和灵活性 难以转换,启动,增长,成熟,延
