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1、教之道，贵以专,三字经的读书育人之道 讲述：人力资源部 马国文 2010.10.15,教之道，贵以专：我们该培训些啥？,自古以来，我们中国人都忒别讲究读书育人，就连小孩子启蒙读物三字经中都提倡：教之道，贵以专。 它不仅揭示出教学之道的规律，还规定了专业化、系统化的必须学习的一些内容： 凡训蒙为学者，必有初小学终，至四书 四书熟如六经，始可读经既明，方读子 经子通，方读史,有这样一个实例：,在某企业，为了提高企业的市场竞争力，老板特意组织了销售部门、生产部门、品质部门等几位公司重要级人物开会研究对策。销售部门首先提出，老板，我们的产品定位是不错，就是我们产品的品质，经常出问题，搞得我们销售工作难
2、做，你看和我们同行的那家公司，品质就是做得比我们好，如我们公司的品质再不跟上，我看我们的市场份额会慢慢被那家公司吞并！生产部门紧跟着提出，我们公司的员工，没有几个受过系统的品质，要想做好品质，首先必须对他们进行品质培训。对于这个观点，大家一致赞同，最后确定选一家专门机构的品质人员授课。最后老板为了调动员工学习的积极性，宣布大家在培训的这两天，按上班工资补助。 接下来是忙着找授课老师，选课程，定案，几位公司领导忙得不亦乐乎，当心里想到培训后，品质上升给企业带来的竞争力，心里乐滋滋！ 品质培训授课老师也非常卖力，采用幻灯片加投影仪，从PDCA循环开始讲起，再到过程控制，ISO90012000、品质
3、五大手册、六西格玛、新老七大手法、八D等，品质理论一套接一套，台上培训师讲得口干舌头软，前排领导听得认真，后面有些员工听得想睡觉。 培训完后，受训者交头接耳，最后汇成一句话：这个培训讲得好是好，就是对我们工厂不实用！如果培训讲师听了，那不半条小命又气没了。如果这话传到老板耳中，不知老板是否心里还会乐滋滋？,说明：,在企业，对企业员工进行培训，应算是一项比较轻松的工作。只要你事先备好一些有关方面的资料，再整理几条题纲，就可以滔滔不绝的讲半天；但是要求培训要取得一定实际效果，这可变成一件头疼的事情！对于这样的要求，我们该培训些啥？,根本上，这是由培训目标决定的：,培训的目的是希望通过培训企业内部员
4、工的技能、知识和态度，提升员工的个人业绩，个人业绩的提升最终能够达成企业利润的实现，这也是每家企业的最终目标,企业希望从培训中看到的,产品与服务,组织的核心竞争力,部门的能力,个人的能力素质,企业愿景、使命、战略目标、价值观,组织层面的分析,结合今年开展培训的经验和教训，拟同时从组织层面、部门层面及员工个人层面三个方面开展需求分析调查。 首先是组织层面的分析。 组织层面分析主要根据企业下一年的整体目标，通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，找出组织存在的问题与问题产生的根源。相关的工具为组织自查表，也可通过分析不同的企业发展阶段来确定培训需求：,组织自查表,组织自查表,组织自查表,企
5、业发展不同阶段的培训方向,培训的初步阶段,创业期 管理不规范 以生存为重点,业务和销售培训为重点 内部培训为主 负责人兼职较多,凭领导的感觉做事 无法明确经费预算 效果无法评估,企业特点 培训特点 存在问题,体系建设 培训重点 发展方向,初步规范管理 规模快速扩张,管理和全员培训 外部培训为主 有专职培训负责人,以补课和应急为主 培训评估难以实施 专业水平较低,企业特点 培训特点 存在问题,体系建设 培训重点 发展方向,培训的引入阶段,开始规范的运作 管理基本实现规范化 持续稳定的成长,完善体系是重点 内训为主，外出为辅 管理机构完整 计划性加强，制度建立,重点不明确 对行为改变和管理提升效果
6、不明显 其他部门缺乏有效配合,企业特点 培训特点 存在问题,体系建设 培训重点 发展方向,培训的完善阶段,规范后的精细管理 管理体系完善 提高核心竞争力,培训体系完善 整体协调 效果明显 专业化分工,要增加创造性、针对性 人员整体素质提升,企业特点 培训特点 存在问题,体系建设 培训重点 发展方向,培训的精细阶段,部门层面的分析,部门层面的分析主要结合部门的绩效目标、各岗位的岗位说明书，可以由部门负责人填写培训需求表、职位培训需求表，人力资源管理人员分析部门员工的岗位说明书，了解下一年部门的主要工作任务、每一位员工的主要工作职责。相关的工具包括部门培训需求表、职位培训需求表、岗位说明书。,部门
7、培训需求表,部门_ 日期_,职位培训需求表,部门 职称 日期 该职位的工作要项： 基本培训或应读资料 1、 2、 。 专业培训或应读资料 1、 2、 。 管理培训或应读资料 1、 2、 。 进阶培训或应读资料 1、 2、 。,员工个人层面的分析,主要是分析员工个人现在状况与应有状况之间的差距，确定员工是否需要接受培训以及培训的内容。若是企业实行绩效管理，可以从分析员工上一年的绩效评估结果着手，分析工作目标完成不好的主要原因，然后由员工填写培训需求检查表，针对关键岗位及专业人员可与其直属上级或员工本人进行访谈，通过访谈了解员工的个人想法。通过综合分析员工的特点，确定员工的培训需求。相关的工具包括
8、员工培训需求检查表、培训需求访谈表。,员工培训需求调查问卷,1、你怎样描述你的工作？ 2、你当前的努力目标是什么？ 3、你工作的中心活动是什么？ 4、你完成任务时遇到的主要问题是什么？ 5、你预计在未来两年中将会特别需要哪些方面的 工作？ 7、你接受过的培训对你的工作有帮助吗？ 8、为了更好的工作，你认为你需要学些什么？,整合需求制定培训计划,以上三个层面进行培训需求分析，最为重要的是需求表格及访谈表格的设计，包括组织自查表、部门培训需求表、职位培训需求表、岗位说明书、培训需求检查表等。 在对三个层面的培训需求分析结果出来后，接下来的工作就是汇总整合，进行综合分析考量，以企业层面的培训需求为方
9、向、考虑部门的培训需求、结合员工的个人培训需求制定详细明确的下一年培训计划。,企业培训目标,企业培训课程体系,核心能力课程,新员工入职培训,销 售 管 理 系 列,市 场 营 销 系 列,财 务 管 理 系 列,人 力 资 源 系 列,客 户 服 务 系 列,行 政 管 理 系 列,技 术 开 发 系 列,生 产 作 业 管 理,物 流 管 理 系 列,中、高级经理者培训,初级经理人培训,决策者与领导者课程,管理技能,岗位技能,基础技能,职能管理人员的进阶培训,销售员工的进阶培训,培训效果深化,让培训效果体现在员工的行为中,员工个人发展途径与行为,导入式培训,中级阶段培训,高级阶段培训,实地辅导,经验分享,从课堂中来,从工作中来,业绩和技能考评,针对反馈表的改进计划（三天内）,3天内，部门主管、人力资源、培训讲师3人质量改进小组,培训行动计划表,培训结束后两周，人力资源部访谈,培训行动计划的改进表（一个月内）,1个月内，部门主管、人力资源、培训讲师、员工代表的质量改进小组,十月份可选择的培训课程,明年是维持 是改善 还是创新,每个员工可学的有用技能是无限多的,
