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1、北京大学光华管理学院 刘 学,外部环境分析,战略环境分析的内容与层次,产业外部环境,产业结构环境,产业内部结构,行业内 战略集团,潜在加入者,供应商,购买商,替代品生产商,经济,人口,文化,政治,科技,法律,PEST 分析,政治的/法律的 环境保护法 税收政策 外贸政策 劳动法,经济的 经济周期 GNP/可支配收入的趋势 利率/货币供给 通货膨胀 失业率 能源适用性及成本,社会文化的 人口统计 收入分配 社会稳定性 生活方式的变化/对工作和休闲的态度 消费模式 教育水平,技术的 政府研发投入/对技术的重视 新技术的发明/进展 技术传播速度 折旧和报废速度,哪些环境因素正在影响组织？ 在当前，哪
2、个环境因素的影响最重要？未来几年呢？,D2M4,不同行业资本收益率的差别（1985-1995，%）,产业分析步骤,驱动产业竞争的五种力量,潜在加入者,供应方,购买方,替代品,产业内 现有对手,潜在进入者的威胁 现有企业的抗衡,规模经济 众多的竞争者 转手成本 势均力敌的竞争者 垂直一体化 产品差别化程度低 产品差别化 过剩的生产能力 预期的报复 高固定成本 政府政策 高退出障碍,卖方控制价格能力 买方控制价格能力,供应方相对集中 买方相对集中 供应方的产品居于 买方在渠道方面居于垄 垄断地位 断地位 供应方形成可信 买方无转手成本 的前向一体化威胁 买方形成可信的后向 供应方产品有差别 一体化
3、威胁 或已建立了转手成本 买方拥有全面的信息,竞争对手分析,目 标,假设,现行战略,潜在能力,反 应,目标是什么 目标忠实度 现实与目标的差距,自身、对手 行业趋势,主动行动？ 对我们战略的反应,竞争对手的潜在能力,快速反应的能力： 适应变化能力：外部注意力及判断；资源-现金储备、借贷能力、尚未推出的新产品 持久竞争能力：资金储备、技术、管理层的一致性 增长潜力：人力资源、资本、战略能力,竞争对手分析与企业情报系统,竞争对手情报系统: 建立竞争对手档案 a.动态简报; b.分类分析简报; c. 战略分析报告 供应商情报系统: a.品种及规格; b.质量; c. 价格; d. 销售人员个人信息
4、客户情报系统: a.客户的采购决策人信息; b. 客户的财务状态信息-信用评价,战略集团,战略集团：采用类似的市场定位、具有类似的战略的企业的集合； 或者体现类似的顾客价值理念，并具有类似的能力的企业的集合 集团之间存在着不同程度的灵活性障碍。,战略集团,主要的区别因素是什么?,客户,客户价值曲线有哪些不同?,在为消费者服务方面，竞争者有哪些不同?,产品,用途,战略集团的区分：摩托车行业,不同的判断,客户高收入/低收入,产品 大排量/小排量,用途 交通/休闲运动,导致两种主要战略分割,第一层 休闲阶层 大排量 基于性能 专门销售 价格附加销售奖金,第十一层 大众阶层 主要用于交通 价格敏感 大
5、量广告,竞争 宝马 哈里-戴为森 川崎 本田 雅马哈 铃木,日本 印度 印尼,差别化/ 特色,成本领先,利用战略集团分析竞争者,DELL戴尔),IBM(国际商用机器) HP(惠普),COMPAQ(康柏) ACER(宏基) GATEWAY,观察“机动性障碍”: 发现使集团区隔的因素,描绘该行业概况: 迫使战略家真正试图 “了解”竞争对手,观察变化动态 战略集团不是静止的,分析战略集团,战略分析与战略推断的关键,企业进行战略决策：当一个信息被详尽地调查清楚以后，它早已不存在了。所以，在有限信息基础上作出理性判断，至关重要。 发现最基本的事实和问题的关键点; 构建不同经济变量之间的逻辑联系和分析架构； 进行合理的推断，提出合理的假设。 小心求证：收集进一步的信息，对假设进行证实或证伪。 拟订可供选择的行动方案。 方案评估与实施。,
