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1、问题的分析与解决,内容大纲,问题的定义与分类 分析与解决步骤 活用问题解决手法 案例说明、演练及发表,问题的分类,以时间分类 发生型问题 探索型问题 设定型问题,以目的分类 问题解决型 课题达成型,问题型V.S. 课达型,问题型,课达型,费 用,减少浪费,进一步降低费用,标 准 费 用,标 准 费 用,目 标,浪 费,浪 费,降低,适用范围,魅力品质,当然质量,将来问题,现状问题,问题解决型,突破现状,预测防止,新规业务,魅力品质,问题型与课达型判定练习,1.创造对访客温馨的接待方式(使顾客更惊奇、体贴的感受) 2.提高A产品市场占有率(甲公司扩充A产品生产设备，将对本公司造成威胁) 3.提升
2、胶管充填机的稼动率(为满足业务需要，务必提升机器的作业时间) 4.缩短印刷电路版测试数据开发时间(新版检验试验设备之开发) 5.缩短乙公司工厂设备维修工时(每月维修时间花费太多，应予缩短),判定答案,1.魅力品质 2.预测防止 3.突破现状 4.新规业务 5.问题解决型,问题型V.S. 课达型,标 准 费 用,标 准 费 用,目 标,浪 费,问题型,课达型,费 用,减少浪费,进一步降低费用,主题选定及团队形成,执行及验证暂时防堵措施,定义及验证真因,描述问题及现状把握,恭贺团队及未来方向,执行永久对策及效果确认,预防再发及标准化,问题分析与解决步骤,是否为真因,选定及验证永久对策,列出可能解决
3、方案,Plan,Do,Check,Act,D1：主题选定及团队形成,D2：描述问题及现状把握,D3：执行及验证暂时防堵措施,D7：预防再发及标准化,D4：定义及验证真因,D8：恭贺团队及未来方向,D5：列出、选定,D6：执行永久对策及效果确认,及验证永久对策,D1：主题选定,把问题具体地表现出来 可利用评价法选定主题 必要时可用二个主题以上 注意事项： 不要涉及太大的范围 不要太长的活动期间,问题分析技术与管理,问题的出现,依公司目标管理方向 主管的方针、上司的提示及指引 浪费、不均、勉强的问题 提高效率、质量方面 考虑自行可解决的问题,主题决定-评价法,优：2分 可以：1分 差：0分,公司方
4、针,共同性,可行性,定量化,配合度,得分,评价项目,主题一,主题二,主题三,主题四,给分方式,主题决定理由,全体有兴趣参与的 全员具有共通性且能通力合作的 能定量化，尽可能以数据表示 强调主题对公司的重要程度 表达方式宜力求具体且事实,D2：目标设定,决定具有挑战性的目标值 决定目标完成期限 预估成效,设定目标方法,根据公司或内部方针及计划，考虑目前水平，由全体自主的设定 活用统计方法来决定目标，如柏拉图 目标尽可能数量化、明确化 不能收集数据时，以文字来叙述欲达成之目标,D3：活动计划拟定,依活动步骤拟订管制项目 决定活动期限（以周为单位） 依管制项目决定分工合作 依活动步骤以虚线表示预定进
5、度；以实线表示实际进度 活动计划表常使用甘特图，也可使用箭线图 拟定活动计划取得共识及主管承认,箭线图,一月,二月,1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31,1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 28,1,2,3,4,5,6,7,8,9,工作A,工作B,工作C,工作D,工作E,工作F,工作G,日期,部门,D4：现状把握,三现主义： 现场将现物做现实的观察，收集资料 把现象的差异及不好的地方加以分析 现状把握阶段常用的手法有查检表、直方图、柏拉图、管制图、图表(条形图、推移图、饼图) 、也可用层别法加以分析,层别法
6、(Stratification),目的：将母集团区分成各个层次，以利观察、 解释及判断 常使用的层别项目,查检表 (Check List),目的:为便利收集数据而设计的表格 通常先以层别法事先层别，以做为设计表格之依据 通常可做为柏拉图及直方图之前置作业 重点在设计表格,查检表 (Check List),直方图 (Histogram),目的：为便于判断产品质量特性之分配 状态，及其与规格之关系所绘制 之图形 通常先以层别法及查检表为前置作业,直方图 (Histogram),步骤1： 数据收集,79.2 79.9 82.3 80.5 81.2 81.2 80.2 80.4 80.6 79.9 7
7、9.8 78.4 81.1 79.9 79.9 81.2 80.4 80.0 80.6 80.0 79.6 79.0 80.1 80.8 80.4 79.9 80.1 82.1 79.9 80.2 77.8 80.0 79.7 81.0 80.9 80.1 80.8 79.5 79.4 78.8 79.9 81.6 81.3 82.0 79.1 79.9 78.8 79.7 81.6 81.5 80.1 80.8 80.8 81.1 81.6 80.9 80.1 79.8 81.7 79.7 80.0 80.7 78.4 81.9 79.4 80.3 80.6 78.5 78.8 78.0 8
8、0.3 80.0 82.8 79.4 80.0 80.4 77.5 80.1 79.3 78.6 81.5 80.5 80.4 78.9 81.2 80.5 80.9 79.8 81.4 80.6 79.0 80.6 79.0 79.1 80.8 79.4 79.9 79.5 79.7 80.7,单位：kg/cm2,直方图 (Histogram),步骤2：决定最大值(82.8)及最小值(77.5) 步骤3：决定组数 数据数(100)=10 步骤4：决定组距= (最大值-最小值)/组数 =0.530.5 步骤5：决定组界 第一组下限=最小值-(最小测定单位/2) =77.5-0.1/2=77.4
9、5 第二组下限=第一组下限+组距 =77.45+0.5=77.95 依此类推,步骤6：求组中点 第一组中值=(组上限+组下限)/2 = 77.7依此类推 依此类推 步骤7：作成次据表,步骤8：绘成直方图,柏拉图 (Pareto Chart),目的：为便于判断产品较重要之不良原因所绘制之图形 通常先以层别法与查检表为前置作业,项目 不良数 累积不良数 比率 % 累积比率%,材料不良 96 96 41.7 41.7 尺寸不良 64 160 27.8 69.5 形状不良 46 206 20.0 89.5 整备不良 8 214 3.5 93.0 其 他 16 230 7.0 100.0 合 计 230
10、 100.0,xx工程不良分析表,实例,100%,不良数,累积比率,%,不良项目 材 尺 形 整 其 料 寸 状 备 他,柏拉图 (Pareto Chart),特性要因图 (Cause & Effect Diagram),目的：为便于探讨导致某质量问题之发 生原因之整理图形 又称鱼骨图或石川图 重点在脑力激荡 依照5W1H的方法逐一列出 Why、What、Where、When、Who、How,问 题,Man,Machine,Method,Material,目的：为便于探讨制程参数与质量特性 相对关系之图形,散布图 (Scatter Diagram),No焠入 (X)硬度 温度 (Y) 11 8
11、40 52 12 870 53 13 830 51 14 830 45 15 820 46 16 820 48 17 860 55 18 870 55 19 830 49 20 820 44,No焠入 (X)硬度 温度 (Y) 21 810 44 22 850 53 23 880 54 24 880 57 25 840 50 26 880 54 27 830 46 28 860 52 29 860 50 30 840 49,步骤1 : 数据收集 单位: 焠火温度() 硬度(HR-C),步骤2 : 绘图 以纵轴表示结果，以横轴表示原因，用点表示出分布的形态来判断对应数据之间的相互关系,管制图 (
12、Control Chart),目的：让我们轻易判断质量之变异 方法：纵轴表示产品质量特性，横轴代表产品之群体号码、制造日期，依照时间顺序将点画在图上，再用线连结，加上中心线CL ，管制上限UCL，管制下限LCL，如此即成为管制图,分析重点： 1.点子超出上下管制界限外时，应立即采取洞查发 生原因的行动 2.点子虽然在上下界限内，但呈现特殊排列现象 如在单侧连续出现7个以上时，应查出原因加以改善,如果点子连续三个点中有两个点在管制界限的三分 之一处；或连续七个点中有三个点以上，连续十个 点中有四个点以上都处于管制界限三分之一位置， 也应查出原因加以改善,点子呈现周期性变动或幅度突然变小或大，都表
13、示出 现了问题，需查出原因加以改善,D5：解析,整理所有影响结果的原因 利用脑力激荡法及特性要因图追求主要原因 用5W2H方法追查真因 （When、Where、Who、Why、What）（How、How much）,要因中追求主原因,辨清影响度高的要因 可能实验的，透过实验确认之 不可能实验的，由此后活动确认之 仔细调查并验证因果关系，找出主原因,D6：对策拟定,针对问题点之主要因拟出解决方法 引出具体且可行的改善方案 常用手法为IE、VE、QC及创造思考法中的特性列举法、缺点列举法、希望列举法愚巧法（防呆） 以评价法，决定较佳改善方案,改善构想,应用5W2H的方法 应用脑力激荡法 考虑改善1
14、2要点 检讨4M,改善12要点,剔除、正与反、变量与定数、正常与例外、合并与分离、集中与分散、扩大与缩小、附加与削除、调换顺序、平行与直列、共通与差异、代替与满足,Meterial、 Machine、 Method、 Man,4 M,对策拟定注意事项,要全员共同参与，共同思考 对策要考虑具体可行、避免抽象笼统 要符合经济效益 以能力可解决的范围 考虑到执行者之接受性及时效性 对策必须长久有效且可持续效果,D7：对策实施及检讨,依PDCA实施改善方案 调查有无产生副作用 中间检讨、确认并可修正改善方案 利用图表整理改善中的得失 定期开会检讨追踪，直到有成效,D8：效果确认,将改善目标与实施结果加以比较 以图表比较改善前后的状况 实绩与目标的差异原因之说明 列举出定量化及无形的效果,有形效果方面,改善前后之比较方法 1.以推移图表示2.以柏拉图表示 3.以管制图表示4.以雷达图表示 活动成果表示方法 达标率,改善后数据改善前数据,目标设定值改善前数据,100%,无形效果方面,以文字叙述改善后产生的效果 士气 学习意愿 人际关系 工作态度 手法技术的变化 管理绩效,D9：标准化,改善后有成效的部份，列入作业标准，防止异状再发 明确交代5W2H的
