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1、部 门:总装车间 日 期:2009.3.7,清新机公司总装车间2009年 精益生产推进汇报,推进八大思路,现状主要问题,改善达成目标,改善实施方案,汇报提纲,1,2,3,4,推进实施计划,5,推进八大思路,1、以“保证生产品质,不断提升效率”为宗旨;,2、苦练内功,提升车间及各班组长的生产管控能力;,3、以“提升员工自互检意识”为主改善生产线品质;,4、以“减人保产”为主提升生产线效率;,5、建立试点,以点带面推进精益生产;,6、推进物料“两箱原理、就近原则”,建立物料报警系统,保证内部物流顺畅;,8、发动全员参与改善,创建良好改善氛围。,7、强化培训管理,塑造精益文化;,物流系统待改善,主要
2、原因是:,1、外部物流不顺畅,表现在供应商物料不能提前到位,导致车间停线频繁;,2、内部物流配送方式有待改进,表现在生产线物料间断频繁;,6、生产线物料管理待改善,丢物料情况时有存在;,3、未推进供应商标准化包装,导至物料100%分装,工作量巨大,且物料容 易混装、二次损伤等;,5、物流配送效率过低,未采用电动拖车等搬运工具;,7、物料配送人员达93人,共15条线,运行成本过高。,现状主要问题,主要问题二,4、生产车间各线布局、物流布置待改善,存在过多搬运浪费;,生产线效率较低,表现在人均生产性较低,各产品小时产量不高,主要原因是:,3、部份生产线结构有待改进;,4、无再作业过多, 2009年
3、2月份无再作业率为11.99%;,5、各产品工位排布不合理,生产线平衡率低;,6、各工位器具在适合工人方便操作方面有待改进;,2、各产品组件化程度低;,7、各线产品换型时间长,一般在40分钟以上;,8、班组长改善效率方法欠缺,采用人海战术,班组长、员工“5S”及品质管理意识低;,9、员工流动率大,熟练度低,新员工培训体系不完善;,10、没有较好的指导工位排布的工位布置图等标准文件。,1、产品设计装配性低,产品开发不成熟,技术问题较多;,现状主要问题,主要问题三,主要问题四,员工纪律松散、工作没有激情、改善意识低,主要原因是:,1、车间及各班组长没有严格管理;,2、员工工作时间长,无再作业较多,
4、工资不高;,现状主要问题,3、各线没有明确的品质、效率等目标,车间没有较好的各线评价制度,各线之间没有良好的竞争氛围;,改善达成目标,待商讨后补充,推进八大思路,一、品质提升方案,1、以“品质第一,不断提升效率”为宗旨,将此宗旨宣导给每一员工,使车间全体员工转变观念,尤其是转变各班组长的观念;,2、开展全员自互检活动,制定自互检奖罚制度。控制品质必须发挥每一员工的作用。每员工至少必须掌握本岗位、前后岗位作业内容及检验要求,严格执行自互检,不良品流入后工位或品质抽箱,不仅对出错员工进行处罚,还对互检岗位人员、检验员、巡检进行相关处罚,若员工发现不良品则对其加大奖励;,5、每段岗位与物料报警系统结
5、合设置品质问题报警系统,该岗位出现物料批量不良(10个以上)或品质不良等问题则按报警灯,现场品质、工艺相关人员立即到场处理;,3、完善各产品各工位工装夹具、改善周转器具、线体及物料包装方式,减少外观损伤情况;,4、建立新员工上岗岗培训制度,新员工上岗、老员工换岗必须培训上岗,且做好培训记录表,在该岗位挂培训标示牌一周,各品质、班组长相关人员经常检验作业员的操作情况;,推进八大思路,一、品质提升方案,7、规范员工纪律,尤其是员工打手机、员工聊天等;,8、严格控制各线物料、组件在作业台上制造不能超过5个,减少堆放、混放导致物料损伤;,6、以“图文并茂、通俗易懂”方式重新编制作业指导书,真正发挥作业
6、指导书的作用;,10、生产线出现品质问题,尤其是员工操作出现问题,立即停线,召集员工开会进行此问题的讲解培训。,9、每岗位设置不良品箱或盒、不良标签,发现物料不良品用不良标签标识,并将不良品放入不良品盒中;,改善实施方案,二、物流提升方案,2、强力推进供应商物料包装规范化,统一使用国际标准周转箱、铁笼等,减少分装,减少人员浪费。供应商实在不愿意投入周转器具,我们可以采取租给他们收取一定费用的形式;(此项工作需要计划采购中心负责推进),规格要求如下:,1、严格推进采购物料提前一天到位,即第二天生产的物料必须于当日下午3:30前合格入库。并设专门人员于当天下午3:30分查询第二天生产的物料是否已到
7、齐,在每天下午4:00的物料调度会议反馈出来,如有不齐的物料则对该物料采购员记录一次,纳入采购月度考核,并用黑黄旗警示;,改善实施方案,3、推进物料“两箱原理”、“就近原则”,建立物料警报系统;,“两箱原理”:在生产线各岗位每一物料使终保持两箱的原则,一箱正在用,一箱备用,如用完一箱,则用物料报警系统发信息通知物料员缺料,物料员马上补料,这样不至于配送过程中断料; “就近原则”:在生产线各工位的物料统一放在作业岗位旁边,方便取料操作,不放在线体边上,减少搬运浪费; 物料报警系统即生产线工位缺料按开关后,物料配送区的信号灯亮,可以区分到具体哪条线哪段工位缺料;,二、物流提升方案,改善实施方案,5
8、、采用电动牵引车,一次可搬运5车,每车可以放置20塑料箱,提高搬运效率,降低搬运频次;,二、物流提升方案,6、将物料配送员定线配送,物料配送员工资直接同该线产量、效率挂钩,提高物料员的积极性。,4、重新对车间各线布局及物流线路进行改善,优化物流路线,减少搬运;,改善实施方案,1、推进各产品组件化,如出风框组件等,发外给供应商或注塑车间组装成小组件,这样可大提高组装效率;(此项工此需由工艺与计划采购成立项目组推进),三、效率提升方案,2、结合之前各线生产产品状况、线体结构状况,明确各线主次生产机型,各线生产机型控制在5种以内,生产计划安排严格按各线主次机型安排;,改善实施方案,5、严格推进生产线
9、“131”异常管理,减少员工等待浪费。生产线出现 品质问题、物料缺料等问题时,员工按规定要求在线上站好等待10分 钟 处理,如10分钟后仍不能解决,则安排各员工到休息区休息,休息30分 钟后仍不能解决问题,则看排产情况是否能调整作业,如出现不能调整 或不能解决则放假, 若出现相关部门人员说物料即将到来,或问题即将 解决,可等待1小时候仍不能解决,则坚决让员工放假休息;,6、对1-10线板链线的线体结构与布置方式进行改善,将风道组件与出风板组件分两条小线分开组装,消除瓶颈,方便作业;,3、对每一机型工位排布、生产线平衡进行调整改善,确定各线人员配置、规范线体速度,并完成改善后的各机型工位布置图,
10、含各工位排布、作业台摆放要求、各岗位物料摆放等,形成标准文件;,三、效率提升方案,4、对员工作业进行动作分析,改善各工位的工位器具、物料周转器具、工装夹具等,提升各岗位的作业效率;,改善实施方案,8、对各柔性生产线、皮带线划格、线上产品严格按一格一个放置,控制好拉头节奏,规定各产品生产线速,稳定产量;,三、效率提升方案,9、将品质抽检从抽检房设到每条线上,加快检验、入库速度,减少搬运浪费;,10、每线建立电子显示看屏,显示当日计划产量、节拍计划产量,实绩产量,差异;,11、每月组织各生产骨干完成改善3项以上,以改善工序平衡为主,并组织开展改善发布会。,7、改善换型流程,并形成标准化文件,将换型
11、平均时间控制在25分钟以内;,改善实施方案,1、开展生产骨干精益生产系列知识培训,提升各生产骨干生产管控能力;,5、完善班组长绩效考核办法,将各线的品质、生产、效率、成本指标纳入考核;,四、管理提升方案,3、每月开展合理化建议与提案改善活动,加大奖励,发动全员参与改善,并定期召开改善发布会;,2、每半年组织各生产骨干到先进企业参观与交流,不断学习新东西;,6、每季度组织一次车间文体活动比赛,提升各班组员工凝聚力,丰富员工业余生活;,4、完善各线生产、品质、成本数据统计,每周、每月进行分析改善;,7、建立各线团体评价体系,每月开展优秀线体与优秀员工评比活动。,改善实施方案,四、其它改善方案,1、各柔性线高度过高,从90CM调整至80CM,降低员工劳动强度;,2、用袖章区分各现场人员,班长、副班长用蓝色袖章,检验员、巡检员用红色袖章,物料员用绿色袖章,返修员用黄色袖章;,改善实施计划,待商讨后确定,Thank you!,