跨国5跨国公司的经营管理知识分享

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1、第五章 跨国公司的经营管理,本章要点：,跨国公司经营管理面临的挑战 跨国公司的采购管理 跨国公司的生产管理 跨国公司的营销管理,第一节 跨国公司经营管理面临的挑战,传统经营管理模式 以公司总部为中心的全球管理 全球规模的跨国经营活动由总公司总部统一安排、协调和控制。 当地管理的本土化 设在各东道国的子公司根据当地市场需求，利用所有的资源与能力组织和管理各种生产经营活动。,第一节 跨国公司经营管理面临的挑战,跨国经营管理面临的挑战 寻求新的组织系统或管理模式，能同时兼容各种传统经营管理模式的长处。 为了做到这一点，跨国公司必须解决两类问题： 一是克服每种管理模式存在的局限性 二是克服不同管理模式

2、之间的矛盾,跨国经营管理面临的挑战,有效的集权式管理 加强母公司与子公司的联系 提高对东道国市场的适应能力 增强公司统一协调的有效性,跨国经营管理面临的挑战,高效率的当地化经营 当地化管理的授权 建立国外子公司经理与总部决策过程的联系 子公司各种职能工作的一体化,跨国经营管理面临的挑战,提高跨国经营管理的能力 跨国公司有效的经营管理客观上要求一种以充分利用东道国当地资源为基础的全球性联系。,跨国经营管理面临的挑战,从对称性到差异性 从依赖或独立到相互依存 从单调控制到多样化协调,企业经营管理的环节,第二节跨国公司的采购管理,什么是采购？ 采购(Purchasing)是指企业在一定的条件下向供应

3、商购买产品或服务的全过程 ，即企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件、最终签订合同并按要求收货付款的过程。,所有采购，都是从资源市场取得资源的过程。 采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程。 采购，是一种经济活动，是企业经济活动的主要组成部分。,第二节跨国公司的采购管理,企业采购与消费品采购,第二节跨国公司的采购管理,几个概念：买、订购、前期采购、后期采购、战略采购 买(Buying)或购买：指普通意义上用货币换取商品的交易过程，而采购更为专业化 订购(Ordering)：是指采购下订单的过程 前期采购(Initial Purchasing)：指

4、采购过程中下订单之前的相关工作 后期采购(Procurement)指采购过程中自下订单开始以后的相关工作 战略采购(Strategic Purchasing)：是指宏观范围内确立采购资源、建立最优的供应商体系及战略伙伴关系的过程,第二节跨国公司的采购管理,采购的作用 采购是工厂成本管理的核心资源 采购是工厂供应链管理过程中的主导力量 采购是企业产品质量的基本保证 采购是促进产品开发的重要因素,第二节跨国公司的采购管理,采购管理 采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现

5、对企业采购活动执行过程的科学管理。,第二节跨国公司的采购管理,采购管理的内涵 1、就企业功能而言的内涵 采购管理是企业为了达成生产或销售计划，从适当的供应厂商，在确保适当品质下，于适当的时期，以适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。,第二节跨国公司的采购管理,采购管理的内涵 2、就管理功能而言的内涵 采购管理系研究在取得物品与劳务的过程中，统筹兼顾事前的规划、事中的执行以及事后的控制，以达到维持正常的产销活动，降低产销成本的目的。,第二节跨国公司的采购管理,跨国公司的采购管理 跨国公司的采购管理是指利用全球的资源，为跨国公司在全球范围内寻求能够提供质量好、价格最合理的货物和

6、服务的供应商，以满足其生产经营的需要。,第二节跨国公司的采购管理,跨国公司采购管理的特点 在全球范围内追求获得更低的生产要素成本 货源的供应具有更大的不确定性，要求采购管理必须更多地考虑供货时间和空间的协调 由于不同国家地区运输能力、社会条件、自然环境、运作模式等条件的不同，全球性采购更加复杂，难度更大 与国内采购管理不同，全球性采购管理涉及到物料跨国流动、资金和汇率管理、风险控制、战略合作等，因此要求有更先进的技术和设备作为支付手段,采购管理的内容,交易管理 订单管理 运输管理 财务管理,战略采购,采购管理的层次 交易管理 采购管理 供应链管理（战略采购）,战略采购的特征,与供应商建立策略性

7、伙伴关系 更加重视整个供应链的成本和效率管理 与供应商共同研发产品及其对消费者的影响 寻求新的技术和材料替代物 充分利用诸如跨地区，跨国家的公司(工厂)的集团力量集中采购 更为复杂，广泛的应用投标手段,采购外包,采购外包就是将全部或部分的采购业务外包给供应商，采购人员通过分析供应市场的变化，辅助管理人员进行决策。,采购外包,采购外包的优势 有利于降低成本 有利于获得跨国经营的灵活性 有利于建立核心能力 采购外包策略的适用范围 采用供应细分法，对企业供应的各种产品和服务进行分类分析。,采购外包,采购外包的流程管理 1、评价采购外包策略的重要性 2、评估供应管理风险 3、确定外包业务范围 4、从各

8、种合作方式中选择恰当的外包方式 5、挑选供应商 6、按有关标准评估供应商 7、在合约到期时更新合约，更换供应商或停止外包,第三节 跨国公司的生产管理,生产管理概述 跨国生产的标准化 跨国生产的当地化 工厂设计 质量管理,一、生产管理概述,生产 生产是企业（包括制造业和服务业）创造产品或提供服务的一切活动的总称。 生产活动是一个由投入、转换、产出所构成的综合体。,信息反馈,（产品生产过程）,信息反馈,生产资源的输入： 如人、财、物、设备、工具等,信息： 进行反馈,企业生产系统,生产指令的输入：如品种、数量、质量、进度、成本、交货期等,产品或服务：面向市场及用户,生产过程,增值,具体组织的生产作业

9、转换分析,服务业与制造业的比较,一、生产管理概述,生产管理 生产管理就是对生产过程的计划、组织和控制活动。 无论一个企业生产什么，生产管理在企业经营中都居于核心地位。,生产管理管理核心,生产管理的任务,现代企业生产管理的任务就是通过合理组织企业的生产活动，实现企业的经营战略和目标。 企业生产管理任务的核心就是如何解决生产的基本问题，实现生产管理目标。,质量管理 成本管理 进度管理,生产管理的三个基本问题,威尔纳格里希,威尔纳格里希与武汉柴油机厂,1984年武汉市政府聘请德国发动机制造和铁芯技术专家威尔纳格里希担任武柴厂长，任期为1984年11月1日到1986年11月4日，是中国国企第一位“洋厂

10、长”。,“洋厂长”走马上任后，马上开始了大刀阔斧的改革。为了提高产品质量，格里希每天背上工具包逐个车间巡查；为了解决管理上人浮于事的情况，格里希免去了严重失职的总工程师和检验科长的职务，将一批能干的技术人员调到质检部门，质检人员甚至拥有与厂长同等的质量否决权；为了调动员工积极性和责任心，格里希在1985年初提出了结构工资制，在此制度下，职工的工资随着工龄的延续、岗位的变迁、工作成果的变化而升降，每两个月浮动一次。,威尔纳格里希与武汉柴油机厂,威尔纳格里希与武汉柴油机厂,格里希的改革终于给武柴带来了新气象：1986年，柴油机气缸杂质从5600毫克下降到100毫克以内，居国内领先水平；废品率由30

11、%至40%降到10%以下；向东南亚7个国家出口，创汇超过百万美元。,然而，在当时的环境下，这些新做法一直无法获得武柴员工广泛的理解。1985年6月的一次全厂中层干部、技术人员会议上，格里希甚至恳求：“你们有人可能认为我是发疯了，每天不知道享受，天天到车间去吹零部件，累得满身是汗我六七十岁的老人了，我拼命干，不是为自己，是为了你们，为了你们的老婆孩子！”,威尔纳格里希与武汉柴油机厂,格里希的离任(1986年11)月后，格里希苦心经营起来的质量检测体系，因为格里希的离任，立即名存实亡。 1988年4月，洛阳拖拉机厂订购一批柴油机。当武柴将精心挑选的10多台样品送上检验台时，全部被检验为不合格。 1

12、993年，武柴开始出现亏损，到1998年已经完全破产，职工下岗，资产重组。,威尔纳格里希与武汉柴油机厂,质量管理 成本管理 进度管理,生产管理的三个基本问题,1、计划职能 What做什么？目标与内容 Why为什么做？原因 Who谁去做？人员 Where何地做？地点 When何时做？时间 How怎样做？方式和手段,生产管理的基本职能,2、组织职能,生产部门组织结构图,控制工作的主要内容： 确立标准 衡量绩效 纠正偏差,3、控制职能,准时化 准时化生产(Just-In-Time 即JIT) 精益化 精益生产(Lean Production 即LP),现代企业生产管理的发展趋势,准时生产方式（JIT

13、）,基本原则是“准时” 理想目标是“零库存” JIT生产方式的基本手段 （1）适时适量生产 （2）弹性配置作业人数 （3）质量保证,JIT,实现适时适量的基本条件 （1）生产的同步化 （2）生产均衡化 实现适时适量生产的管理工具-看板管理,看板就是表示出某工序何时需要多少数量的某种物料的卡片。 看板管理是只对最后一道工序下达生产指令，而不进行将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。,JIT的构造体系,精益生产方式（LP）,精益生产方式，是一种以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。,精益思维,精益思维的核心就是

14、以最小的资源投入，包括人力、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。,精益生产的特点,强调人的作用和以人为中心 简化 把浪费降到最低程度 以用户为上帝,二、跨国生产的标准化,跨国生产中推行标准化的作用 降低设计费用，缩短建设时间 加强生产的专门化，促进生产资源的合理配置 降低技术复杂性，从而减少技术培训的需求 便于公司总部的统一控制与协调,二、跨国生产的标准化,标准化与母公司生产系统 产品标准化 生产过程和方法的标准化 生产系统设计和机器设备的标准化,二、跨国生产的标准化,跨国生产标准化的障碍 文化背景、消费习惯、经济收入的差异 政治因素 需要资本密集型的生

15、产线,三、跨国生产的当地化,表现 产品的设计和生产 强调技术的适用性 生产系统相对独立,三、跨国生产的当地化,决定当地化生产效率的主要因素 当地化生产管理的授权 建立国外子公司经理与总部决策过程的联系 子公司内部各种职能工作的一体化,四、工厂设计,厂址选择 工厂规模,五、质量管理,跨国公司质量管理面临的挑战 文化背景 技术差异 人的技术素质、产品制造技能、标准化水平,五、质量管理,跨国公司质量管理的原则 制定统一的质量管理方针 健全覆盖全球业务的质量保障体系 增强质量管理工作的灵活性 建立高效的质量信息网络,五、质量管理,跨国公司质量管理的特点 品牌效应 质量控制需软硬件齐备 借助世界范围的学

16、习增强质量管理能力 质量控制费用的补偿,第四节 跨国公司的营销管理,跨国市场营销调研 国际市场细分及定位 跨国公司的市场营销组合管理,第四节 跨国公司的营销管理,跨国公司营销与国际营销 跨国公司的营销活动包括出口销售和在各国 （包括母国）市场的当地销售。 国际营销一般仅指出口销售。 跨国公司的营销活动实际上包含了一般意义上的国际营销和在各国国内的营销。,一、跨国市场营销调研,跨国市场营销调研的主要内容 营销环境 顾客 市场需求 产品 价格 分销渠道 促销 竞争状况,一、跨国市场营销调研,跨国市场营销调研的主要方法 1、案头调研 2、类比分析 3、个人访谈 4、邮寄问卷调查,一、跨国市场营销调研,市场预测 市场预测的主要内容包括： 目标国家的宏观经济预测 市场供求预测 产品生命周期预测 投资收益预测 汇率变动预测,二、国际市场细分及定位,国际市场细分 所谓国际市场细分， 是指企业按照一定的标准， 把整个国际市场细分为若干个子市场， 其中任何一个子市场中 的消费者都具有相同或相似的需求特征，而子市场之间在需求特征以及企业的营销组合方面存在比较明显的