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1、生产运作管理生产运作系统战略决策Chapter 6,6-1,学习目标,学过本章以后，你将能： 了解或描述： 运作能力计划的重要性 定义和测量运作能力的方法 决定有效运作能力方案的因素 用来评价运作能力方案的方法,6-2,雀巢公司,原料供应方面的季节性问题 需求季节性的问题 预先存储 特惠装和产品促销 生产能力调整 思考 季节性需求的产品企业如何解决季节性问题？ 为什么季节性产品的能力计划设计非常重要？,6-3,运作系统的设计原理,6-4,现代企业运作系统的功能目标 用户、产品和运作系统的关系 识别用户的需求：产品特点、质量、数量、价格、服务和交货期 提供产品或服务 企业的竞争战略,体现,运作系
2、统,创新、质量、柔性、成本、继承性和时间控制,运作系统的设计原理continued,6-5,运作系统的主要功能目标 产品特点 产品质量 产品数量 产品价格 服务 交货期,运作系统的设计原理continued,6-6,运作系统的结构 结构化要素 工艺流程 布局 生产能力 运作系统的集成 非结构化要素 人力资源及组织策略 生产计划策略 库存策略 质量管理策略,运作系统的设计原理continued,6-7,运作系统的结构 运作系统的功能、结构与两类要素之间的关系 运作系统的结构是为运作系统的功能服务的 运作系统的结构化要素以及非结构化要素的内容及其组合形式决定了运作系统的结构 结构必须与功能相匹配，
3、结构中结构化要素又必须与非结构化要素相匹配 运作系统的功能目标随外部环境的变化而及时调整,定义和测量运作能力,6-8,定义 设计运作能力：一个运作、工序或设施实际的最大产出 有效运作能力：设计运作能力扣除因个人时间、机器维修以及质量因素等造成的运作能力减少的部分 有效运作能力通常小于设计运作能力，而实际产出通常小于有效运作能力 两种系统效率,定义和测量运作能力,6-9,定义 两种系统效率 运作效率实际产出/有效运作能力 运作利用率实际产出/设计运作能力 决定有效运作能力的因素,定义和测量运作能力continued,6-10,运作能力的测量 没有一种运作能力的度量方法能够适用于所有情况 运作能力
4、度量方法的一些例子,运作能力规划的关键决策,6-11,运作能力规划中的关键决策 所需资本的数量 变化的时间性 整个系统的平衡的保持 设施和劳动力的柔性程度 运作能力缓冲 当未来需求存在不确定性因素时，设计的运作能力超过预期需求。需求的不确定性程度越高，需要的缓冲能力越大,运作能力规划的关键决策continued,6-12,运作能力规划的步骤 估计未来运作能力要求 对现有运作能力及设施进行评估，找出差距 确定满足要求的可行性方案 对每一个方案进行财务分析 评价每一个方案的关键定性问题 选择一个可执行的方案 实施该方案 监控结果,确定对运作能力的需求,6-13,确定运作能力需求的一个合理方法是取得
5、对将来产品需求的准确预测，将对产品的需求转化为对运作能力需求的数量和时间，进而决定需要如何改变运作能力,制定运作能力方案的考虑因素,6-14,需考虑的因素 将柔性设计融入系统 考虑生命周期的阶段性 投入期运作能力投资要慎重 成长期企业的市场份额增长率如何；竞争对手如何； 成熟期可以通过降低成本和充分利用运作能力来提高赢利能力 衰退期可以将多余运作能力卖出，或推出新的产品或服务，也可以转移运作能力至劳动力成本较低的地区,制定运作能力方案的考虑因素continued,6-15,需考虑的因素 全盘考虑运作能力的变化 尽量避免运作能力需求的大起大落 明确最优运行水平 规模经济 规模不经济 纵向一体化
6、运作系统沿着纵向集成的一种方式,制定运作能力方案的考虑因素continued,6-16,纵向一体化 纵向一体化决策的内容 方向决策 后向集成 前向集成 范围决策：走多远 平衡决策：企业生产的各阶段能力是否完全平衡 各阶段完全平衡：技术是否可行、规模经济是否合理 不完全平衡：产品自制还是外购？,制定运作能力方案的考虑因素continued,6-17,纵向一体化 纵向一体化与成本的关系 对增加的盈利与增加投资的成本进行权衡决策 权衡自产自销与由专业企业生产、销售的成本与效率之间的关系 纵向一体化与控制的关系 避免前后向的变动造成生产大幅度波动 避免前后向的竞争压力 有利于信息畅通 有利于相互之间的
7、合作与协调 对供应材料的质量、交货期、价格等能加强控制,制定运作能力方案的考虑因素continued,6-18,纵向一体化 纵向一体化的缺陷 增加了投资风险 从事不擅长的业务活动，在各种领域直接面对众多竞争对手 不易随市场变化而调整 纵向一体化以后，企业要面对文化的差异、技术的差异、工作流程的差异和标准化的差异等等，需要不断的协调与磨合,制定运作能力方案的考虑因素continued,6-19,构建虚拟企业（Virtual Enterprise, VE） 一种企业之间共享风险与收益的典型的多方位的、目标导向的长期合作关系 优点 防止纵向一体化带来的缺陷 带来传统交易关系所没有的更多的资源承诺 为
8、合作各方带来长期战略利益,制定运作能力方案的考虑因素continued,6-20,构建虚拟企业（Virtual Enterprise, VE） 采用虚拟企业战略之前，需判断是否能够： 增加产品的价值 改善营销效果 强化运作管理 增强技术力量 需要注意的问题 核心竞争力的保护,制定运作能力方案的考虑因素continued,6-21,业务流程再造 （Business Process Reengineering，BPR） 迈克尔哈默 ：业务流程再造是“对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”，其目的是在“成本、质量、速度等方面取得根本性的改善。”使企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞
9、争（Competition）、变化（Change），即“3C”为特征的现代企业经营环境,制定运作能力方案的考虑因素continued,6-22,业务流程再造 （Business Process Reengineering，BPR） BPR的基本思想 以业务流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应外界环境变化的目的 观念重建是前提，组织重建是保证,评估运作能力规划,6-23,成本产量分析 集中分析成本、收益和产量之间的关系 目的是估计不同运行条件下组织能取得的收益 用于比较运作能力方案 成本产量分析方法 需要明确给定产品所涉及发生的所
10、有成本，包括固定成本和可变成本 符号说明,评估运作能力规划continued,6-24,成本产量分析方法 符号说明 假定 单位产品可变成本不随产量发生变动 产品每单位收益不随产量变化而变化 所有产出都被售出,评估运作能力规划continued,6-25,成本产量分析方法 VC Q v ；TR R Q P TR TC R Q ( FC v Q ) 整理得： P Q ( R v ) FC 获得某一利润所需的产量为： Q ( P FC ) / ( R v) 总收益与总成本相等之处的产量即盈亏平衡点的产量为： QBEP FC / ( R v),评估运作能力规划continued,6-26,算例 一个小
11、型纺织品商店的固定成本是$46 000，每件售价$40，变动成本估计是价格的一半 求 找出收支平衡点QBEP 销售3 000件的利润（或者亏损）是多少？,评估运作能力规划continued,6-27,解答,（美元）,评估运作能力规划continued,6-28,收支平衡分析的假定条件和优点 成本产量分析方法的使用条析 必须验证对于某一特定情况它所隐含的假设是否得到满足 要求固定成本和可变成本是可分离的,评估运作能力规划continued,6-29,财务分析 现金流：从产品或（服务）的销售或其他来源（如出售旧设备）中获得的现金收入与工人工资、原材料成本、管理费用和税收等现金支出之间的差值 现值：一项投资计划所有未来现金流的当前值 三种常见方法 回收期法 现值法 内含报酬率,小结,6-30,本章学习了： 运作系统的设计原理 运作系统的功能目标、结构 运作能力及其测量 运作能力规划的关键决策 制定运作能力方案的考虑因素 评估运作能力规划 成本产量分析 财务分析,
