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1、.,企业培训年度规划和体系的建立,张晓彤,.,培训计划大腕版：,一定得选最难请最有派头的培训公司 最时髦的方面来进行培训 编出最烦琐的培训计划 七八百次培训 拓展训练最少也得10次 什么6顶帽子呀，NLP呀，教练技术呀 能想起来的全给他加上 还得加上七八个备注，然后再补充五六个条件 再把现成的一个调查给放在那里 空白的，特蒙人的那种 员工一打开计划，甭管看了还是没看都得跟人家说 Oh, my God. What is it? (天呐！这是什么东西?) 至少让你手开始哆嗦 倍(儿)有面子 后面再加上人力资源计算 实施改成一周8次的 光看计划就得半个小时 再设置几个陷阱,随时让你迷糊 就是一个字(
2、儿)晕 参加培训怎么也得带两个笔记本电脑 周围的邻居的不是IBM的就是HP的 你要是用一个国产的呀 你都不好意思跟人家打招呼 你说这样的培训，你能坚持多长时间？ 我觉得怎么着也得16个小时吧 16个小时 那是做梦 80个小时结束 你别嫌少 还加一个考试 你得研究员工的培训心理 愿意抽时间参加培训的员工 根本不在乎多少时间 什么叫成功人士 你知道吗？ 成功人士就是不论参加什么培训 只参加最晕的 不参加最好的 所以，我们做培训计划口号(儿)就是 不求最好 但求最晕,.,大多数本地的公司清楚知道培训是一个发展和保留人才的好方法，但不知道如何操作。 他们要知道培训的效果但不知道如何做培训需求分析和评估
3、。 培训可能不是高级经理工作的首选，尤其是在费用紧缩的时候。 把培训和教育混为一谈。,.,企业的培训体系,培训机制,培训管理与实施人员,培训课程,.,第一讲谁是公司的“CSO（首席学习官）”？-培训职责定位,企业培训发展的不同阶段及战略不同的发展阶段采用同样的培训战略是危险的 培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势-培训的投资经常收不回来，什麽原因？ 员工培训与发展中HR与部门经理的角色分工谁承担着员工培训与发展的成败？ 不同类型的公司培训负责人的设置,.,企业培训发展策略-阿什里德模式,Phase ITo market people development as a competitive a
4、dvantage 第一阶段宣传员工发展的竞争优势-离散阶段 Phase IITo encourage mgmt to drive and carry the people development charters 第二阶段经理承担员工发展-整合阶段 Phase IIITo increase employees access to learning for continuous improvement 第三阶段自觉学习不断提高-聚焦阶段,.,离散阶段,培训与组织目标无关联 培被看作是一种浪费时间或浮华 培训的运作是非系统性的 培训是功利性定向的 培训是培训部的事 以纯粹的基础培训为主,.,整合阶
5、段,培训开始与人力资源的需求相结合 培训与评价体系相联系,形成了系统性 既强调基础知识,有强调技能性内容 由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题 培训由培训人员承担,但由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了 部门经理作为评价者参与到培训与发展中去 培训通常是脱产的，但通过事业发展,在职培训的价值得到了正式的认可 培训计划更多地考虑个人需要,.,聚焦阶段,面对迅速变化的企业环境,培训发展合个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件 培训与企业战略和个人目标相联系 注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域 自行选择
6、培训课程 更加重视评估培训与发展活动的效果 允许失败并将其视为学习过程的一部分,.,职责分清，以达共赢,跟培训有关的各层人员： 经营决策层 各级主管 培训中心 人力资源部门 体系别培训委员会 员工,.,经营决策层 提出企业未来的愿景与方向 提出经营目标，策略，组织要求 提出对人才之期待与要求 给与行动支持 给与预算支持,各级主管 主动提出培训需求与建议 激发部属参与培训的兴趣 追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会 经常实施OJT 在岗训练,.,培训中心 整合企业内培训需求与研习计划，贯彻教育训练循环PDCA的运作 经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言 在开发课程，教材和讲师方面专业化
7、管理 推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效,人力资源部门 加强人事管理与培训的有效结合 建立人才资料库 提供各项人事管理工具与题材，纳入培训教材,.,体系别培训委员会 针对各自的培训体系独特的任务和挑战，提出训练需求 提供课程大纲和讲师等 提出对教材编撰的建议与参考资料 定期检讨各体系培训的成效，提出改善建议,员工 有积极参与培训的意愿 自我充电 在培训后主动加以应用 对参与的课程提供反馈意见,.,第二讲其实培训并不难：一个中心，两个基本点！,培训的一个中心：培训对谁好处最大？-员工还是企业？ 心理学在培训中的应用 成年人的不同学习风格,.,一个中心-培训对谁好处最大？,企业? 员工?
8、,.,成年学员的特点,1.我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新东西。 2.如果我们在学习中运用尽可能多的工具，就会学得很好，这就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一 3.我们想学的东西就会学得很好，我们必须要了解为什么要学习这项工作、任务或程序，培训工作的一部分就是告诉学员为什么要完成这项任务。 4.如果我们想知道为什么，我们也就想了解问题的解决办法。我们要找出解决办法，对问题的说明往往可以引起他她们的兴趣。 5.如果是我们亲身经历的情况，学起来就很容易学好。因此，如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作，就
9、会充分调动起他们的积极性。,.,6.我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使自己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个特点让学员多加“尝试”。 7.我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能可以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一个良好的培训环境。 8.我们对自己和他人都有一个标准，一个好的培训课程可以利用这一点来提高学员更大的积极性，对工作标准清楚地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境。 9.最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人承认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一员，尽管我们是新手。如
10、果我们能够受人尊敬，我们就会很高兴地听取培训教师的管理，而不会感到难看。,.,主动主义者 “我什麽都想试一试” 完全投入新的经验中，毫无偏差； 享受此时此刻，愿意被即刻的经验所左右 思想开放，不怀疑，对任何新事物都很热心 乐于接受新体验而厌倦长期工作 是社会型的人不断与他人交往，并设法将所有的行为围在自己的周围,反应者 喜欢站在后面思考体验，并且从不同角度观察它们，收集数据，包括第一手的材料与来自他人的信息； 处世哲学是小心谨慎，低调； 行动之前先弄清楚他人的观点，行动时面面俱到，包括了所有现在过去他人和自己的观察,四种学习风格种类：主动主义者；反映者；理论家；实用主义者,.,理论主义者 喜欢
11、将观察转化并集成到复杂但是有逻辑的理论； 完美主义者，做事有条有理，符合理性的框架； 具有思维逻辑定势；抵制任何不符合她的思维逻辑的事务； 经常说“不可能，可是，我们从前，”,实用主义者 热衷于尝试各种思想理论和技术，以检验它们在实践中是否有效； 对沉思与开放式讨论不耐烦； 是脚踏实地的人，喜欢指定实用的政策，喜欢解决问题； 处世哲学：行得通的就是好的,.,第三讲第一个基本点培训需求分析,需求分析的四个层面(1) 战略层面(2) 组织层面 (3) 工作层面(4) 员工个人层面 做培训需求分析的四个方法：全集团分析；绩效考核分析；突发事件分析；员工自我分析 了解需求的方法：电话访谈法；现场观察法
12、；问卷调查法；面试法等等,.,培训需求来源,人生发展 计划,培训资源,培训实施 全程纪录,企业目标,组织中 个人培训 需求,企业战略,培训心得,企业 发展计划,各部门 工作目标,培训评估信息,各部门 工作计划,各部门 培训 计划,.,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度,第一个基本点培训需求分析,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行
13、比较 制定人力资源计划 评价组织环境,具 体 方 法 举 例,.,培训需求分析的具体类型,全集团性回顾 Global Review 绩效考核时分析 Performance Mgmt 突发事件/主要问题 Critical incident/priority problem 员工为中心自我分析 Learner-centered analysis,TNA,.,全集团性分析,分析短期及长期的目标 分析每一个工作类型职位特定需求 按照职位特定需求评价员工 如果有需要，即进行培训 长处：短处： 策略统一- 费时 在整个公司/不同部门适用- 机械化,.,行为表现管理,所有员工均适用的工作标准 按照标准评估表
14、现-培训需求 长处：短处： 严格与表现挂钩太具体 调整工资的基础只在某时间段进行 培训部门经理的职责,.,突发事件/主要问题,确定出现的主要问题，找出培训方案 检查问题的根源 治病先治根 注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题 长处：短处： 灵活不系统， （市场经济下尤其重要）小公司更适合,.,员工为中心,员工自己确定自己的培训及发展需求 不需要培训主管参与 受公司文化的很大影响 长处：短处： 自我评估本身就是好的学习未必确定长远需求 与员工的目前需求密切相关只有成熟的组织适用,.,培训需求分析的手段,测评中心 工作分析 设计职业发展 规划图 核心小组 个人发展计划 面试,.,第四讲第二个
15、基本点培训效果评估与反馈,培训前评估的方法 培训中评估的方法 培训后评估的方法 唐纳克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick）四阶层评估模型（Kirkpatricks four-level model of evaluation） (1) 反应层面(2) 习得层面(3) 行为层面(4) 绩效层面 如何使培训效果最大化增进培训转移的二十个方法,.,培训前的评估,我们的学员期望从培训中得到什么？ 培训后学员需要知道什么及必须知道什么 需要学员具备哪些技能？有课前要求吗？ 什么工作地点会帮助或影响表现？ 培训要达到什么效果？现实吗？可衡量吗？ 我们试图填补的培训差距有多大？ 现有资源（人
16、/设备等）是怎样？ 培训费用和预计的培训效果是否相关？,.,培训中的评估,培训中后勤保障的质量 学员的满意度 讲师的满意度 学员们是否按我们计划的那样学习？ 学员们是否将培训内容和工作联系起来？ 培训是否生动有趣？,.,培训后的评估,培训刚结束- 课程评估表 培训内容测试 培训结束一段时间后- 学员多大程度符合我们期望的产出？ 有助于或阻碍他们的表现的因素有哪些？ 哪些方面证明培训和工作是最/最不相关的？ 训前和训后表现上有哪些明显变化？ 这些变化意味的价值是什么？ 培训费用和表现改进的价值相比是怎样的？,.,培训评估的方法,- - - - - - - ？,.,衡量受训者反应 反应目标 衡量受训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标,根据唐纳克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick）所提出的 四阶层评估模型（Kirkpatricks four-level model of evalu
