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1、第三章：企业内部条件(环境）分析,.引入:企业战略管理的步骤(见图),战略分析,战略制定,战略实施,一企业内部条件分析的意义 为抓住机遇，必须要分析企业内部条件，不断变动着的外部环境给各企业都带来了潜在的可利用的机会，但是，只有具备了能够利用这种机会的内部条件的企业，这种机会才是企业现实的机会。因此，系统地分析企业内部条件已成为将企业有限资源最有效地运用于外界环境提供机会的关键，具有十分重要的现实意义。内部环境分析的意义：明确自身同竞争对手相比的优势和劣势，结合外部环境存在的机会与威胁，制定出适合企业资源与竞争能力又适合外部竞争环境的企业战略。外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业
2、内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。 * 战略的实质是通过调整企业本身的资源和能力来抓住外部环境提供的种种机会和规避威胁。战略是企业内部因素和企业外部因素相互动态作用过程中的桥梁. 企业战略管理的一个重要任务，是在复杂多变的内外环境条件下，求得企业外部环境、内部条件和战略（经营）目标三者之间的动态平衡。,三.内部环境分析的重要性,当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之而生。但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。,二资源与能力的含义,二企业资源与能力 1.企业资源含义与类型 企业的资源(Resources)是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无
3、形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源（后者如品牌，当今的竞争更体现于无形资产）。 2.企业能力含义及类型,来源：福布斯杂志，2010年7月29日。,2010年“全球最有价值品牌”前10名 (单位：亿美元）,来源：世界品牌实验室 ，2010年6月28日。,2010年中国最有价值品牌前10名 (单位：亿元）,中国与世界10大品牌价值比较 (按2010年度排名）,企业能力：能力（capability）是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。 能力的分类：,核心能力 Core C
4、ompetence,1990年，普拉哈拉德(Prahalad)和哈默 (Hammel)在其公司核心能力(The Core Competence of the Corporation)论文中首次提出企业“核心能力”和“核心竞争力”的论断。 公司能力是公司有意识地培育和发展起来的能力，通常是经验的产物，是公司在长期学习和运用的积累过程中形成的、某种相当成熟的能力(这种能力可表现为：营销能力、文化、管理、研发等方面）。 核心能力是指在公司内部众多的业务活动中，那些表现相对突出的、最擅长的、处于企业核心竞争地位的能力。这种能力往往是长期积淀的结果，植根于企业深层次，表现在市场竞争层面上（表现同上）。
5、当公司的核心能力超越其竞争对手的核心能力、形成明显竞争优势时，公司的核心能力就演变成公司的核心竞争力 中国企业只有不断打造和提升其核心竞争力，才能在激烈竞争的全球化进程中立于不败之地。 .企业资源、能力及竞争优势之间的关系,能力,三 价值链分析,三企业价值链分析（Value Chain Analysis） 1.价值链的概念 A.价值链分析含义 价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身竟争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。 B.价值链分析的基本原理 波特教授认为企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动，
6、那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本，就能盈利；如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竟争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。 C.一般价值链价值活动的构成,企业价一般值链,A 价值链是企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程 。,B。同类企业有限有类似的价值活动，不同企业价值链不同,C：价值链的广义理解 价值链可以分为三个层面： 一是上下游关联企业之间存在行业价值链（即产业链）； 二是企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链；
7、 三是企业各业务单元内部存在着运营作业链。,E价值链分析(一):基本分析,(供应活动),(生产活动),(发送活动),（）,（）,价值链分析的基础是价值。从竞争角度而言，竞争优势的市场表现主要反映在顾客价值的创造上。所谓顾客价值是顾客认知利益与顾客认知价格之差。顾客认知利益指的是顾客感觉到的收益总和；顾客认知价格指顾客感觉到的支出总和。为顾客创造价值是企业的基本战略目标。所以，要站在最终用户的角度来评价企业的价值链，从而可以通过价值链分析了解企业资源增值过程。,价值链与竞争优势 .虽然同一产业内的企业有相似的价值链，但竞争对手的价值链常常有所不同。例如，人民快递公司和联合航空公司都在航空业开展竞
8、争，但他们有完全不同的价值链，体现为登机手续操作、机组人员政策和飞机作业方面的显著差异。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源 .虽然价值活动是构筑竞争优势的基石，但是价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动所构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系连接起来的。竞争优势也可以来源于活动间的联系。例如，成本更昂贵的产品设计、更严格的材料规格或更严密的工艺检查也许会减少服务成本。系统内各项活动的有机整合与系统内资源的有效配置,则会产生协同效应,促使企业成本降低,创新能力增强及形成企业的竞争优势.,。在企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际
9、上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“战略环节”。这种战略环节既可以是生产环节、营销环节或研发环节，也可以是某些辅助增值环节。保持企业的战略优势，关键是控制企业价值链的战略环节。耐克公司是世界上最大也是著名的经营运动鞋的跨国企业之一，但它自己不生产耐克鞋，而是抓住设计、营销两个环节，把生产制造外包给发展中国家的企业，目前韩国、中国是它的最大生产基地。它的总部不到70人，主要从事产品设汁与营销， 构建自己的核心能力，使之长盛不衰。铃木汽车1980年进入美国市场，只管生产制造，销售外包给通用公司，他的核心能力就是精细化生产。意大利的皮尔卡丹公司核心能力
10、是研发和设计，其在全世界市场上销售的产品，有90以上是外包给发展中国家企业生产的，每年仅通过品牌和设计标准的输出收入近2亿美元。,我国企业价值链与西方跨国公司价值链的比较,处在国际化阶段的中国企业价值链 （华为、海尔） （联想、长虹）（万向） （中石油、中石化的上下游一体化）,研究和开发,生产制造,市场服务,处在全球化阶段的跨国公司价值链 （IBM、诺基亚、通用电气、可口可乐、摩托罗拉、沃尔玛）,企业价值链与产业价值链的关系 联系不仅存在于一个企业价值链内部，而且存在于企业的价值链与供应商、顾客的价值链之问。波特认为，单个企业的价值链是镶嵌在更大范围的价值系统中的。整个价值系统包括提供投入品的
11、供应商、分销渠道和购买者。供应商在创造和供应公司所购买的原材料、零部件时，其成本和质量会影响到公司的成本和差异化的能力。而渠道的价值链也是很重要的，它会直接影响用户的满意程度，因此，企业必须与上下游公司紧密合作，改造或重新没计其价值链，以共同提高上下游公司的竞争力。供应商、顾客价值链与企业价值链之间的联系为企业增强竞争优势提供了机会(见图)。,从更广的角度讲，在大多数产业中，很少有企业单独完成产品设计开发、生产加工、市场销售、售后服务的全过程，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。因此，一个企业价值链往往是产业价值链的一部分，它同供应商价值链、分销商价值链、客户价值链一起构成价值链体系，
12、如图所示。,全球化的观点,.,D.价值链分析的目的 价值链分析的任务是按照价值链的各个环节，逐项比较本企业和关键竞争对手的差异，从而了解哪些活动是本企业产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉(分析的基本思路见图）。 同时也要了解本企业的相对成本地位，即分析本企业所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对地位。其重大成本差异是在上游的供应商部分，是在企业内部生产制造经营部分，还是在价值链的下游市场营销部分？找出本企业与竞争对手之间价值链成本的差异，分析产生差异的原因. 同时企业也应当与同一行业中表现最优秀的企业去作对比，分析本企业在价值链管理方面与同行业中最优
13、秀的企业在价值链管理方面的差距在哪里，由此可采用不同的战略行动。 一个企业的产品与服务从来就不是公司持久竞争优势的基础，只有找出本企业比竞争对手做得更好的最有优势的关键价值链活动，然后把企业的资源和人才集中于这些最有优势的关键价值链活动上，才能建立和维持持久的竞争优势.,高增值低成本,低增值高成本,A,C,四核心能力的分析,四.企业核心能力分析（Core Competence） 核心能力理论是美国战略学家谱拉哈拉德（C.K Frahalad）和哈默（Gary.Hamel）于1990年提出的，他们在哈佛商业评论上发表了公司核心能力一文，于是“核心能力说”在企业界得到广泛应用。 1.核心能力的概念
14、 能力按照其在价值链上位置的不同，可分为一般能力和核心能力。一般能力涵盖了企业整个价值链，它包括市场界面能力(如销售、广告、客户服务等)、基础设施能力、技术能力等组织内分散的活动、技巧；核心能力则强调价值链上特定技术、生产力、营销和企业文化方面的专有知识，能为企业带来超额利润，它是企业一般能力整合的结果，表明企在某一方面比竞争对手更出色。 更直接地说，企业的一般能力就是竞争中的同行业企业普遍都具有的能力。这些能力已经成为进人这个行业或维持在行业中生存的基本条件，不具备这 些能力也就不具有参与市场竞争的起码资格.核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，它是一
15、个企业之所以成为这个企业而不是另一个企业的显著标志。 核心能力是企业能力中最核心的部分。能力是企业业务展开的前提条件，是企业生存发展的基础，核心能力则是企业获取竞争优势、特别是持续竞争优势的关键。,2.企业核心能力的含义 核心竞争力的概念尽管在各种文献与企业的实践中使用频率极高，但至今并无统一的定论，下面是几位著名学者的定义： 1990年哈默和普拉哈拉德提出：核心能力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。同时他们指出核心能力既是组织资本又是社会资本，组织资本指的是企业内部各种资源的整合，社会资本指的是企业内部资源与外部资源的整合，上述是关于企业核
16、心能力最原始、最古典的定义 。 国内有关学者对核心能力的阐释： 中国企业管理协会理事长张彦宁教授：核心能力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不同。 著名经济学家张维迎教授：企业的存亡取决于是否具有核心竞争能力，即是否具有独特的资源和能力，这种独特性具体表现为你所拥有的资源是偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的。,3.企业核心能力、核心产品及最终产品的关系（见图） 由图看出，企业就像一棵大树，核心能力相当于树根，核心产品相当于树干，树上的树叶、花、果相当于最终产品。例如：美国可口可乐公司，其可口可乐的配方就是企业的核心能力之一，因此可口可乐公司说，如果全世界发生火灾，把全世界的可口可乐公司都烧光了，但是只要配方还在，可口可乐公司在35年之内还可以在全世界东山再起，这就是企业的核心能力；而树干，就相当于可口可乐的浓缩液，这是可口可乐公司的核心产品；把可口可乐浓缩液运到各地瓶装厂，最终制成可口可乐产品
