第2章工程项目的组织与管理教学提纲

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1、中南大学土木工程学院工程管理系,工程项目管理,第2章 工程项目的组织与管理,2.1 工程项目的组织 2.2 工程项目策划 2.3 工程项目管理规划 2.4 工程项目目标的动态控制 2.5 工程项目的风险管理 2.6 工程项目管理中的项目经理,2.1 工程项目的组织,2.1.1 组织理论概述 2.1.2 组织结构模式 2.1.3 管理任务分工 2.1.4 管理职能分工 2.1.5 工作流程组织 2.1.6 工程项目结构 2.1.7 工程施工项目部,2.1.1 组织理论概述,（2）项目参与方之间的关系,2.1.1 组织理论概述,（3）组织与目标的关系,（4）组织论的主要内容,2.1.1 组织理论概

2、述,组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。,2.1.2 组织结构模式,（1）组织结构设计的原则 目标至上、职能领先原则 管理幅度与管理层次相结合的原则 命令统一原则 责、权、利相对应的原则 因事设职与因人设职相结合的原则 反馈原

3、则 集权与分权相结合的原则 动态原则（弹性原则） 执行与监督相分离的原则,2.1.2 组织结构模式,按指令关系划分： 直线型组织结构 职能型组织结构 矩阵型组织结构,（2）工程项目组织结构的形式,直线制组织结构,直线型组织结构,特点：组织中上下级呈直线型的权责关系，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权，组织中每一个工作部门只有一个指令源。 优点：结构简单，责权分明、命令统一，反应迅速，联系、沟通简捷，工作效率高； 缺点:指令路径过长，有可能造成组织系统在一定程度上运行的困难。,直线型组织结构,企业经理,费用 控制,质量 控制,办公室,进度 控制,合同 管理,项目部甲,项目部乙,项目部丙,

4、职能制组织形式,职能型组织结构,特点：组织内除直线主管外还相应地设立一些职能部门，分担某些职能管理的业务，这些职能部门有权向下级部门下达命令和指示。因此，下级部门除接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能部门的领导和指示，它可能会有多个矛盾的指令源。 优点：专业化程度高，能发挥职能部门的专业化管理作用。 缺点：每个职能部门都具有直接指挥权，妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，容易形成多头领导，导致基层无所适从，造成管理混乱。,职能型组织结构,矩阵制组织结构,施工企业矩阵组织结构模式 强矩阵式：以横向工作部门指令为主；弱矩阵式：以纵向工作部门指令为主,矩阵制组织结构,一个大型建设项目采用矩

5、阵组织结构模式,优点：加强了各职能部门的横向业务联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和相关资源得到充分、合理的利用；有利于个人业务素质和综合能力的提高；具有较大的机动性和灵活性，能够很好地适应工程项目对动态管理和优化组合的要求。 缺点：组织成员受双重领导；企业资源在不同项目之间的分配比较困难、项目目标而非企业整体目标成为项目经理的核心；对项目经理和智能经历的协调提出非常高的要求。,矩阵制组织结构,组织结构调整优化实例,项目开始实施时的结构,调整优化后的结构,.1.3 管理任务分工,业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的项目管理的任务

6、，上述各方都应视需要编制各自的项目管理任务分工表和管理职能分工表。 在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。某项目业主方的部分项目管理任务分解示例如下表所示。,.1.3 管理任务分工分解表,.1.3 管理任务分工分工表,在项目管理任务分解的基础上，定义项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制管理任务分工表。在管理任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门

7、（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对管理任务分工表进行调整 。,2.1.4 管理职能分工四个基本职能,2.1.4 管理职能分工分工表,P-筹划 D-决策 E-执行(I) C-检查,2.1.5 工作流程组织-流程的类型,工作流程组织包括： 管理工作流程组织,如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等工作流程； 信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理工作流程； 物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。,2.1.5 工作流程组织设计变更流程,2.1.6 工程项目结构,项目结构图 (Project Diagram,

8、 或称 WBS- Work breakdown structure) 是一个重要的组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）。,厦门国际会展中心一期工程项目结构,厦门国际会展中心首期工程项目结构分解编码表,设立施工项目部的步骤： （1）确定项目经理部的管理任务与组织形式 （2）确定项目经理部的管理层次、职能部门和工作岗位 （3）确定人员、职责、权限，确定项目管理目标任务书 （4）对确定的任务进行分析，制定规章制度和目标责任考核与奖惩制定,2.1.7 公路工程施工项目部,1.建立施工项目管理制度的原则,2.项目经理负责建立的主要管

9、理制度,2.1.7施工项目管理制度的建立,2.2工程项目目标的动态控制,2.2.1 动态控制基本方法 2.2.2 动态控制原理在项目目标控制中的应用 2.2.3 项目目标动态控制的纠偏措施,2.2.1动态控制基本方法,目标动态控制的工作步骤： 在项目实施的各阶段正确确定计划值； 准确、完整、及时地收集实际数据； 进行计划值与实际值的动态跟踪比较； 当发生偏离时，分析产生偏离的原因，采取纠正措施。,（1）动态控制原理,（2）PDCA循环原理,PDCA循环是目标控制最基本的方法之一。即计划执行检查处理（Plan、Do、Check、Action）。这四个阶段大体可分为八个步骤。,2.2.1动态控制基

10、本方法,项目投资目标的分解,2.2.2动态控制原理在项目目标控制中的应用,（1）在项目投资控制中的应用,工程投资动态控制 确定投资分解体系，进行投资切块 确定投资切块的计划值 定期（一般为一个月）分析对应投资切块的实际值 进行计划值与实际值的比较 如发生偏差，采取纠偏措施或调整目标计划值 编制相关投资控制报告,2.2.2动态控制原理在项目目标控制中的应用,（1）在项目投资控制中的应用,投资计划值与实际值的比较 设计阶段 初步设计概算与投资估算 技术设计修正概算与初步设计概算 施工图预算与初步设计概算 施工阶段 施工合同价与初步设计概算 招标标底与初步设计概算 施工合同价与招标标底 工程结算价与

11、施工合同价 工程竣工决算价与初步设计概算,2.2.2动态控制原理在项目目标控制中的应用,（2）在项目进度控制中的应用,项目进度计划的编制,进度计划值与实际值的比较 以里程碑时间的进度目标作为计划值，进度实际值是对应于里程碑事件的实际进度 工程进度的动态控制 收集编制进度计划的原始数据 进行项目结构分解 进行进度计划系统的结构分析 编制各层进度计划 协调各层进度计划执行过程中的问题 分析实际进度数据 定期（一般为一个月）进行进度计划值与实际值的比较 发生偏差后，采取进度调整措施或调整进度计划 编制相关进度控制报告,2.2.2动态控制原理在项目目标控制中的应用,组织措施 分析由于组织的原因而影响项

12、目目标实现的问题，并采取相应的措施，如：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、项目管理班子人员等。 管理措施（包括合同措施） 分析因管理原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理，强化合同管理等。 经济措施 分析因经济原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等。 技术措施 分析由于设计或施工技术原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。,2.2.3项目目标动态控制的纠偏措施,2.3工程项目管理中的项目经理,2.3.1项目经理责任制 2.3.2项

13、目经理的责任 2.3.3项目经理的能力和素质要求,2.3.1项目经理责任制,建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）规定：项目经理责任制是企业制定的，以项目经理为责任主体，确保项目管理目标的责任制度， 项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。 项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。 项目经理与项目经理部在工程建设中应严格遵守和实行项目管理责任制度，确保项目目标全面实现。,2.3.2项目经理的责任,项目经理受公司法定代表人委托，并根据法人授权的范围、时间和内容，对项目实行全过程、全面的管理。 大中型项目的项目经理必须取得工程建设

14、类相应专业注册执业证书。 项目经理是一个岗位名称（管理岗位而不是技术岗位），建造师是一种专业人士的名称。,2.3.2项目经理的责任,（1）项目管理目标责任书 项目管理目标责任书是由法人或其授权人与项目经理协商制定，内容包括： 项目管理实施目标； 组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配； 项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求； 项目需要的资源的提供方式和核算办法； 法定代表人向项目经理委托的特殊事项； 项目经理部应承担的风险； 项目管理目标的评价原则、内容和方法； 对项目经理部奖励的依据、标准化办法； 项目经理解职和项目经理部解体的条件和办法。,2.3.2项目经理的责任,（2）项目

15、经理的职责： 项目管理目标责任书规定的职责； 组织编制项目管理实施规划，并对项目目标进行整体管理； 对资源进行动态管理； 建立各种专业管理体系并组织实施； 进行利益分配； 归集工程资料，参与工程竣工验收，准备结算资料； 接受审计； 处理项目经理部解体的善后工作； 配合企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。,2.3.2项目经理的责任,（3）项目经理的权限： 参与项目投标和合同签订； 组建项目经理部； 主持项目经理部工作； 决定授权范围内的项目资金的投入和使用； 制定内部计酬办法； 参与选择并使用具有相应资质的分包人； 参与选择物资供应单位； 在授权范围内协调与项目有关的内部与外部关系； 企业法定代表人授予的其它权力。,（1）项目经理的能力,项目经理是高素质的复合型人才；要有注册执业资格。,管理能力：决策、领导和组织协调能力 社交与谈判能力 应变能力 学习能力 项目管理经验,注册建造师,2.3.3项目经理的能力和素质要求,（2）项目经理的素质要求,项目经理应具备下列素质： 符合项目管理要求的能力,善于进行团队建设与沟通； 相应的项目管理经验和业绩； 项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识； 良好