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1、建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系,Page 41,人力资源管理职能必须相应改变,人员规划与配置,根据公司愿景、使命、价值观和战略目标，开发能力素质模型，对创造性思维和持续学习等要求进行明确规定 与用人部门沟通，预测、计划人员需求并基于企业核心技能制定招聘计划 在制定招聘计划时，基于建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式 ，招聘具创造性思维和持续学习能力的员工 维护并发展招聘渠道与方式，提高员工招聘的效率和质量 使用合适的招聘流程，确保在预算和预期时间内招聘到具备创造性思维和持续学习能力的人才 测试应聘者是否具备创造性思维和持续学习的能力素质，使候选者能力与要求匹配,人员培训,培训的
2、目的是为了短时间内提高员工的工作绩效和业务运作水平 优化内外部培训资源，提高培训有效性，使员工具备系统思考的能力 设计 培训课程时，选择合适的培训媒介对员工进行培训，使员工的创造性思维得到充分发挥 鼓励员工实践运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能 在公司内部培养并保持持续学习的气氛,绩效管理,将个人绩效的期望与企业发展使命保持一致 定期反馈 员工个人的表现，衡量其是否做到进行创造性思维和持续学习 设计奖励机制对员工在创造性思维和持续学习方面的优秀表现给予认同与激励 在绩效评估中包含有关对创造性思维和持续学习的指标 对团队精神予以奖励 建立管理层与员工公开交流的沟通渠道 采纳员工富有建设性的意
3、见 将决策权下放到可能的最低管理层,薪酬及激励机制,发展支持企业战略，使薪酬体系达到鼓励创造性思维和持续学习行为的效果 建立具有公平性、竞争力的薪酬体系 领导层的薪资与所领导部门开展创造性思维和持续学习的情况直接挂钩 与员工及时沟通薪酬体系中关于创造性思维和持续学习的规定，及时沟通规定的制定方法和信息的改变情况,Page 42,以能力素质为核心的战略性人力资源管理 中国银行业人力资源管理普遍存在的问题 现代企业人力资源管理的发展趋势 能力素质与战略性人力资源管理,Page 44,能力素质模型（示例）,影响力与号召力 凝聚组织力量与鼓励士气的能力 正确适度授权的能力 协作能力,随时都能够有效地影
4、响及引导同事和下属，同时能使他人主动服从 能团结组织内所有员工，主动积极地朝组织目标努力，能让大部份员工愿意超越个人利益 能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权和管理 能够充分地与他人协作，有较强的协调和适应力,有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它手段(如行政手段) 能团结组织内大部份员工，主动积极地朝组织目标努力 基本上能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象 在正常情况下能充分地与他人协作，但对特殊情况适应能力不够,有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量 能将组织内所有员工紧紧地团结在领导周围，并清晰了解组织目标，主
5、动积极地朝共同目标努力，甚至愿意超越、牺牲个人利益 对授权要求能够全面、精确地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果(提高积极性、效率等) 在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务,有一定能力，但多数情况下不能使他人主动服从并需借用其它方法 组织内员工不团结，甚至彼此内斗，且/或士气涣散，缺乏共同努力的目标或精神 只能做到部分权限划分、授权和管理 在正常情况下基本上能与他人协作，但不具备对特殊情况的协调能力,领导能力,样张,Page 45,人力资源系统集成以能力素质为基础,1. 岗位说明书,2.能力素质模型,3.雇佣 面试问题 选择决定,4.发展
6、发展需求评估 发展计划 培训课程 培训与发展,5.业绩管理与薪酬 岗位目标、测量方法 业绩评估 工资、奖金决策,6.升迁 升迁标准,7.续任计划 续任计划,Page 46,能力素质模型与公司战略密切相关，能够推动战略的实施,能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。,产品与服务,组织的 核心竞争力,部门的能力,个人的 能力素质,企业愿景、使命、 战略目标、价值观,公司核心能力对员工素质的要求,能力素质库,能力素质管理,能力素质 模型,Page 47,公司战略、企业核心能力、人力资源战略、人力资源管理体系密切相关的战略性人力资源管理,人力资源战略的考虑要点包
7、括： 公司需要多少人，怎么样的人？ 如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养？ 怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？ 怎样激励员工为公司目标而努力？,根据人力资源战略，设计以下企业人力资源管理体系：,企业的人力资源战略和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一致才能实现企业的战略目标 愿景 使命 价值观 战略目标,通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标： 品牌管理能力 研发能力 市场管理能力 销售渠道管理能力 客户服务能力 业务成本控制能力 信息技术能力,愿景、使命、价值观 战略目标,核心能力,人力资源战略,人力资源管理体系,Page 48,惠普的战略性人力资源管理案例分析,人力资源战略规划 吸
8、纳能力超卓、个性迥异及富于创新的人，承认其对公司所做的努力和贡献 培养革新的环境 著重长期战略目标而非短期经营效益 建立严密、完善的年度战略规划流程 人员配置 为员工提供长期的个人成长和发展机会 员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化 人员培训 不断提供培训教育项目以提高员工能力 在革新和长期目标上给员工高度自主权 绩效管理 个人制定计划并经管理层批准。业绩表现根据其制定的目标实现情况定期评价 注重激励主动性和创造力的发挥 薪酬及激励机制 具有一套完整的在同行业中处于领先地位的薪水和福利制度,惠普成员共同分享辛勤劳动给公司带来的成功； 根据业绩为成员提供就业安全保障；为他们创造一
9、个安全、愉快、完备的工作环境以发挥他们的多样化才能，并对于他们的贡献给予肯定； 帮助他们从工作中获得满足感和成就感,愿景、使命、价值观 战略目标,核心能力,人力资源战略,人力资源管理体系,愿景 我们坚信真正的力量并不仅仅在于技术，更在于人们和企业怎样运用技术去实现他们的理想、愿望、雄心和目标，以及技术怎样提升他们创新的能力； 我们因此致力于促成一个技术解放而不是束缚你的力量的世界，一个技术是为你服务的世界 使命 发明“有用的”和“重要的” 价值观（惠普之道） 我们信任并尊重个人 我们关注高层管理的成就和贡献 我们坚持诚实经营、毫不妥协 我们通过团队精神来实现共同目标 我们鼓励灵活性和创新精神,
10、行业性质 产品开发和革新至关重要 必须预测和满足客户新的需求 业务战略 提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上) 公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员) 领导风格 BillHewlett、DavePackard的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识) 组织权力下放程度很高,Page 49,战略性人力资源管理的全球最佳实践简介,Page 50,XX银行人力资源管理优化的总体方向,Page 51,以能力素质为核心的战略性人力资源管理 总体治理方向 招聘与任用 培训与发展 考核与评估 薪酬与晋升,Pag
11、e 52,企业战略、业务流程、组织架构、信息系统都会影响人力资源管理,信息系统支持,战略蓝图,Page 53,人力资源管理的总体框架涵盖了组织行为、个人行为和技术支持方面的多项内容,企业战略,人力资源战略与规划,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,经营目标,组 织 行 为,个 人 行 为,技 术 支 持,绩效管理,岗位职责,Page 54,XX银行人力资源管理优化方向从四个层面一次展开,人力资源规划 建立明确清晰的人力资源规划，为人力资源运作提供指导,人员配置 建立明确的岗位能力素质要求、岗位工作说明与评估标准，以实现人员招
12、聘与调配的客观性和公平性,人员发展 制定员工职业生涯发展规划并确定更完善的培训体系以发展华夏所需的业务技能,薪酬管理 建立充分考虑市场、岗位价值等因素的薪酬体系，从而更公平合理地奖励员工,绩效管理 优化现有的业绩评估系统，使其更客观和系统，将公司目标与个人目标有效结合，以激发员工提高业绩,Page 55,人力资源年度规划,盘点人力资源现状,人力资源部门,业务部门,根据业务需求提出人员需求、人员调整、人员晋升、培训需求,编制具体的人员需求、调整、培训计划、薪资调整计划,收集人才市场状况，包括薪酬、人员供给关系等,根据公司战略、经营状况和人力资源现状编制或者调整薪资福利计划,组织各部门确定本年度人
13、力资源工作重点，以及人员配置，发展的大体目标,定期进行回顾，如有必要进行修改,Page 56,样张,人力资源年度规划（续）,Page 57,人员的招聘、培训、考核和薪酬都是基于能力素质模型产生的,培训与发展,考核与评估,薪酬与晋升,招聘与任用,个人能力 模型,Page 58,以能力素质为核心的战略性人力资源管理 总体方向 招聘与任用 培训与发展 考核与评估 薪酬与晋升,Page 59,管理人员选拔流程要突出公平性和公正性,选拔小组进行面试工作，最高管理层代表对候选人拥有否决权,人力资源部门,业务部门,由于退休、辞职等因素岗位出现空缺，部门提出选拔需求,根据面试结果确定最终人选名单，并张榜公布,
14、审核名单，下发通知书和任命文件,根据企业对岗位的能力素质要求，张榜公布选拔通知和具体要求*,更新员工信息库，完成签约等事宜,主管副总裁/经理,选拔小组,*一般情况下，管理人员选拔优先在企业内部产生，如果没有适合人员则外部招聘 *选拔小组由相关部门直接上级，人力资源部和最高管理层代表构成，各自占有候选人最终得分的一定权重,对所有应聘者进行初步筛选，确定面试名单，成立选拔小组*,管理人员赴任,Page 60,不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同,中高级干部,普通员工,广告,内部推荐,猎头公司,广告,人才市场,校园招聘,内部推荐,刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告 建立高级干部人才电脑数据库 与
15、几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系,刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告 与大城市人才市场建立合作关系 与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系 建立总行与分行资源共享的人才电脑数据库,Page 61,所有岗位都有其确定的能力素质要求,样张,Page 62,能力支持战略、组织、流程目标的实现,熟悉各个业务 运作的流程,具有很强的 协作意识,能够和各个业务 组沟通达成共识,能够了解客户 的潜在需求,能够管理好与 客户的关系,业务运作知识,团队合作能力,有效的沟通技巧,商业意识能力,客户关系管理能力,示例：高级经理招聘录用的关键能力要求：,这些能力素质要求需要支持战略、组织和流程的实现,
16、样张,Page 63,企业在招聘与任用中通常有其基本原则,“能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素,“内部化”原则：由于高级经理必须对福建XX银行各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为福建XX银行内部成员。,“协作沟通能力优先”原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。,“来自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业务部门的抽调。,示例：高级经理招聘录用的若干原则,对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则,Page 64,以能力素质为
