冲突管理--讲义课件

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1、冲 突 管 理,主讲人：时君,什么是冲突？,冲突指的是个人和群体内部，个人或群体之间互不相容的目标、认识或感情并引起对立或敌对的相互行动的一种形势 冲突过程包含着 异议 对立 不兼容 反对 资源缺乏,中国人的冲突价值观,强调和谐与团结 谦虚礼让、关系和谐； 万事和为贵； 大事化小，小事化了； 面子 讲究信任 推崇忍让：小不忍则乱大谋 避免诉讼与法律解决 生不入官门，死不下地狱 私了,对冲突的观点演变,传统的观点： 不利、有害，应尽量避免、清除 人际关系观点： 不可避免，应该接纳。 互动观点： 冲突有弊亦有利,凡是由于双方的目的一致，而手段（或途径)不一致所产生的冲突，大多属于建设性冲突*,相反

2、，由于双方目的或认识等不同而产生的冲突，大都属于对抗性冲突,冲突的双重作用,冲突的积极作用,冲突的消极作用,冲突水平与组织绩效之关系,A,B,C,低,冲突水平,高,高,低,组织绩效,激 发 冲 突,改 变 组 织 文 化 运 用 沟 通 引 进 外 人 重 新 建 构 组 织 利 用 “吹 毛 求 疵” 者,冲 突 的 基 本 类 型,目 标 冲 突 认 识 冲 突 感 情 冲 突 过 程 冲 突,冲 突 的 分类,个 体 自 身 冲 突 个 体 之 间 冲 突 群 体 内 部 冲 突 群 体 之 间 冲 突 组 织 内 部 冲 突,一、个体自身的冲突,目 标 性 冲 突 1、互斥正面目标之冲

3、突 2、正面与负面目标之冲突,认 识 性 冲 突,当个体知道他们自己思想不一致(失调）时，就出现了个体自身的认识性冲突 包括人们对他们自身、他们的行为、他们的环境的信念 解决方法： （1）改变信念， （2）获取更多有关失调原因的信息。,二、个体之间的冲突,囚犯的选择？,甲的选择 承认 否认 乙承 的认 选否 择认,个人之间冲突处理模型,竞争型,回避型,妥协型,协作型,谅解型,不合作,合作,低 满足对方利益的愿望 高,坚持,不坚持,满足自身利益的愿望,高 低,回避性方式,既不坚持又不合作的行为。 试图摆脱冲突，忽略不一致和保持中立。 可能反映让冲突自生自灭的决定，也可能反映对紧张和挫折的厌恶。

4、“ 我 惹 不 起 你， 还 躲 不 起 你 吗？”,竞争、强压性方式,坚持己见和不合作的行为。 力图达到自己的目标，而不关心他人 通常涉及权力和统治的因素。 认为一方必须赢，而另一方必须输。,迁就型方式,具有合作性但对自己利益缺乏坚持性的行为。迁就型方式代表一种利他的行为，鼓励他人合作的一项长期政策或者对他人的愿望的一种屈从。,协作型方式,既坚持又合作的行为。 双赢方法。 代表扩大两个人的共同成果的愿望,倾向于协作型方式的人的特征,他们认为冲突是自然有益的。如果处理适当，甚至能提出更具有创造性的解决方案。 他们向他人表示信任和坦率。 他们意识到，只有冲突解决得令大家都满意，才可能执行这种解决

5、方法。 他们认为每个人在处理解决冲突中作用相等，其意见同样合理。 他们不会仅仅为群体利益牺牲任何个体。,妥协性方式,介于坚持和合作之间的行为。 建立在取舍的基础上，典型地涉及协商谈判和一系列的让步。,协商的关系,分配性协商：意在双方之间分配有限的资源的行为。 假定资源的数量不变； 增益性协商：意在增加各方可供分配资源来解决问题的行为。 假定资源可变，而且能够增加,冲 突 管 理 方 式 的 适 用 时 机,1、强 压 式： 铁 令 如 山，坚 决 果 断 紧 急 状 态： 需 要 快 速、 决 断 时 非 寻 常 时： 需 要 以 不 寻 常 的 行 动 解 决 重 要 问 题 时。 对 组

6、织 利 益 至 关 重 要 而 且 确 定 自 己 立 场 是 正 确 时 对 付 利 用 非 竞 争 手 段 而 获 利 的 人 时 对 付“ 欺 软 怕 硬”、 爱 占 便 宜 者 时,2、合作式：目标一致、携手共进,想 融 合 不 同 观 点 时 想 达 成 共 识、 获 取 承 诺 时 想 提 供 学 习 的 机 会 时 想 解 决 利 益 重 大、 不 易 妥 协 的 重 要 事 项 时 想 争 取 支 持 时,3、躲避式：敬而远之，退避三舍,当 有 更 重 要 的 问 题 等 待 解 决 时 当 必 须 冷 静 并 重 新 认 识 问 题时 当 满 足 自 己 的 需 求 的 机

7、会 十 分 渺 茫，继 续 争 论 也 徒 劳 无 功 时 当 解 决 问 题 的 时 机 还 不 成 熟， 需 要 进 一 步 收 集 信 息， 等 待 更 有 利 时 机 时 当 由 他 人 可 更 有 效 地 解 决 争 端 时 即 使 争 端 得 到 解 决， 仍 得 不 偿 失时 当 争 论 离 题 或 可 能 引 发 其 它 争 议 时,4、妥协式：握手言和、两全其美,双 方 势 均 力 敌 但 愿 意 顾 及 彼 此 对 立 的 目 标 立 场 时 情 况 复 杂， 一 时 难 以 找 到 更 好 的 的 解 决 方 法， 以 此 为 权 宜 之 计 时 引 起 冲 突 的 目

8、标 虽 然 重 要， 但 不 值 得 一 方 或 双 方 为 此 作 出 牺 牲 时 在 时 间 的 压 力 下， 需 要 快 速 解 决 问 题 时 当 竞 争 和 合 作 方 式 都 行 不 通 时,5、迁就式： 安抚缓和、让步求和,发 觉 自 己 理 亏 时 问 题 对 他 人 比 对 自 己 更 重 要 时 想 以 牺 牲 自 己 为 代 价 保 持 关 系， 促 进 合 作 时 组 织 的 稳 定 是 当 前 首 要 任 务，希 望 保 持 和 谐 避 免 分 裂 时 在 冲 突 中 作 些 让 步， 受 点损 失， 可 以 减 少 或 避 免 更 多 的 损 失 时 想 让 参 与

9、 者 从 错 误 或 失 败 中 吸 取 教 训， 从 根 本 上 改 正 错 误 时,三、组 织 内 部 冲 突,纵 向 冲 突 横 向 冲 突 斜 向 冲 突 岗 位 冲 突,纵向冲突,组织内部各等级之间的任何冲突。 原因： 为上级试图控制下级和下级倾向抵制这种控制而产生。 沟通不足、利益冲突（目标性冲突） 对信息和价值缺乏一致的观点（认识性冲突）,横向冲突,一个组织内同一等级的职员部门之间的冲突。 基本起因在于大多数组织中存在的本位主义导致目标性冲突；部门之间职员的看法不同也可能导致冲突。 1、各部门职能的相互依赖性提高； 2、部门之间的缓冲减少； 3、部门之间对共同资源的依赖增大。,斜

10、向冲突,一线管理部门与职能部门之间的冲突 个人特点不同而引起冲突 一线管理人员可能觉得，是职能管理人员侵入了它们合法权力的范围 顾 问 人 员 可 能 会 埋 怨 他 们 的 考 绩 是 由 他 们 认 为 并 不 内 行 的 主 管 来 评 定。,冲突来源 沟通 结构 个人因素,知觉到冲 突,感受到冲 突,外 显 的 冲 突,提升组织绩效,减低组织绩效,冲突管理行为 竞 争 合 作 躲 避 妥 协 迁 就,第一阶段 潜在对立,第二阶段 认知与个人介入,第三阶段 行为,第四阶段 结果,冲 突 的 过 程,资 源 分 配 信 息 差 异 文 化 差 异 地 位 差 异 心 理 差 异 工 作 方

11、 法,目 标 差 异 改 革 压 力 不 当 竞 争 个 人 怨 气 决 策 方 式 组 织 结 构,组 织 内 部 冲 突 来 源,形式 3 铁 令 如 山 运 用 权 势， 强 迫 别 人 听 从 命 令,形式 6 讨 价 还 价 以协商、交易 的方式消除彼 此 的 冲 突,形式 2 安抚淡化 强调想法共同之处，而忽略 差异的部分,形式 5 和平共处 在彼此协议 下， 维持各存 己见的状态,形式 8 全力支持 在可容忍的 范围内，给 予对方最大 的支持,形式 1 按兵不动 避免面对不同的意见、或是争取调整的时间,形式 4 照章办事 以客观的规则为处理歧见的基础,形式 7 弃子投降 放弃自己

12、的想法，完全接受对方的意见,低,中,高,低,中,高,互动的强度,论 点 的 弹 性,形式 9 携 手 合 作 将 大 家 的 意 见 整 合 在 一 起,九种冲突管理行为,认清你的潜在自身障碍,障碍1、固执己见，呆板僵化 障碍2、优柔寡断、飘摇不定 障碍3、多管闲事、事必躬亲 障碍4、漠不关心、冷淡无情,无效的冲突解决策略,无所行动： 官僚手法： 诋毁人格： 好人手法：,管 理 冲 突 的 基 本 指 导 原 则,原 则 1： 原 则 2： 原 则 3： 原 则 4：,处 理 冲 突 的 一 般 结 构,运用职权控制,隔离法,以调解部 门作缓冲,以联络 作缓冲,以储备 缓 冲,组织冲突管理方法,自然分离法： 订下规则： 整合法： 谈判法： 第三者介入法： 远景设立： 群体培训：,冲 突 管 理 的 方 法,澄 清 问 题 之 根 源 寻 找 共 同 目 标 明 确 组 织 目 标 提 醒 互 依 共 存 有 效 沟 通 接 触 学 习 沟 通 技 巧,