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1、第五章 竞争战略,竞争战略生成 相关主题： 价值创新 经营模式创新 动态能力,竞争战略生成的分析步骤,竞争战略的选择1：集中化与广泛化。包括目标顾客选择，使用产业细分矩阵 竞争战略的选择2：差异化与低成本。要分析产业差异化程度与低成本压力（结合：差异化种类；顾客需求的细分空间），使用生产力边界曲线与价值曲线 产品市场层的竞争对策选择 构建价值链 构建价值链的需求导向：建立顾客需求（目标顾客群的两类标准）与价值链的联系 构建价值链的竞争导向：驱动因素分析/战略主题系统 核心能力、战略资源的再选择、开发、使用和保护,企业竞争战略的层次,产品市场,价值链,核心能力,战略资源,集中化广泛化选择（产品与
2、顾客选择）,低成本差异化选择,细分产业的战略选择,细分产业选择的内容： 数目的选择（集中化、广泛化） 移动路线的选择。 细分产业选择的标准： 1. 细分产业的吸引力 2. 在该细分产业中的竞争优势 3. 细分产业的相互联系与折衷成本,细分产业的战略选择,集中化战略 收益：资源集中、集中优势； 风险：细分产业需求量不大；细分需求变化或消失；未利用细分产业之间的相互联系。 广泛化（全产业）战略 收益：通过细分产业之间的相互联系强化竞争优势；阻止进入。 风险：面对集中化（专营化）竞争者失去竞争优势；存在吸引力不强的细分产业。 集中化广泛化选择：同时完成产品与目标顾客的选择 依据：内外环境 内部依据：
3、已有优势，特别是已有的战略资源、核心能力（以此为基础，或作出重要改变）,产业的差异化程度与低成本压力特性,（价值）差异化种类 （与顾客需求细分对应） 功能差异化 档次差异化 功能组合差异化（针对化；响应性） 知觉差别化（特殊的功能丰富化或针对化）。 判断标准 差异化种类的空间大则产业差异化空间大，成本竞争压力小差异化与低成本两种战略均可选择。 高档以差异化为主；低档以低成本为主；中档两可 如果产业的差异化空间不够，则选择局限于低成本竞争,功能差异化与顾客细分的区别,是否可以不断提升感知价值； 是否对应独特的价值链结构，即价值链差异化 顾客细分：除档次和功能组合之外，还有其他细分标准,顾客使用标
4、准,低成本与差异化的战略选择 理论工具：生产力边界曲线与价值曲线,功能组合差异化： 针对化：价值数量；价值高低；价值内容 响应化,战略钟Gerry Johnson C,V,V; C,低成本与差异化：两种战略与两种竞争焦点,企业首先：V/C比值的最有者之一 V/C比的增速竞争（生产力边界扩速竞争） 是更重要的竞争战略，目前缺乏研究 在此前提下 低成本和差异化作为两种战略：只能选一种，不能同时选 价值链不兼容 成本和差异化作为竞争焦点：同时都有 差异化战略：（1） V ；（2） C 低成本战略：（1） C ；（2） V,低成本战略的层次结构特征与途径,产品市场层的竞争对策： C 针对本企业多数的主
5、要产品，采取以下之一或组合对策： 最本质的产品市场对策：价值可以不独有，但一定做到在相同档次、价值相同或极近相同的产品中的成本足够低 低档化的低成本 延长现有产品销售周期，长产品周期 产品功能： 简单、实用； 功能中庸：集中于大范围顾客和长时间的共同的重要价值，以扩大销售规模 基本满足各种（或多数）类型的顾客的主要需求； 基本满足不同时期的顾客主要需求（以时间跨度的适用性减少响应需求） 不易损坏、维修需求少，维修简单（例如配件标准化） 简单、有效的感知沟通,差异化战略的层次结构特征与途径,产品市场层对策： V 针对企业主要的多数产品，采取以下之一或组合对策： 最本质的产品市场对策：提供独特（独
6、有）价值 独特的产品 独特的功能 独特的属性 独特的质量 高档化的差异化 产品功能：针对性、丰富化、响应性 新产品、短周期；独特价值高度难以模仿下的长周期 深度服务、深度沟通；高度响应性（物流、服务等） 感知差异化,低成本战略的层次结构特征与途径,价值链层 对产品市场足够支撑；建立价值链的难以模仿性 可选途径（价值链构建方式与特征）： 简单、有效的研发，服务于低成本的技术路线；为生产、维修简单、便宜，使用便利、皮实的产品设计； 规模、稳定的生产，或简单、便宜（非无质量保证）的生产 稳定、批量的采购； 简单、有效的营销，规模化销售、分销与物流，简单、便宜的服务 基本稳定， 倡导严格、标准，更多的
7、客观评价，等 战略资源与核心能力层 足够支撑低成本的战略资源与核心能力； 建立相同价值链的难以模仿性。,差异化战略的层次结构特征与途径,价值链层 对产品市场足够支撑；建立价值链的难以模仿性 的可选途径（价值链构建方式与特征） ： 发达的、高度创新的研发，服务于独特价值、独特针对性、不断创造新的更高价值的技术路线； 独特价值的独特工艺和独特设备；敏捷、高质量的生产 小批量、多批次、强调特殊质量或属性的供应及其供应商资源 发达、敏捷的营销、销售、分销、物流和服务 高响应性价值链， 倡导学习、主动；更多的主观评价，等 战略资源与核心能力层 足够支撑差异化的战略资源与核心能力 建立相同价值链的难以模仿
8、性,价值链构建的需求导向：建立顾客需求与价值链的联系,1. 分析用户（分析目标顾客的两类标准） 顾客购买标准顾客/用户购买决策时所使用的标准。 顾客购买标准 （两类标准） = 顾客的使用标准 + 顾客的信号标准 使用标准顾客“使用需求”标准。 使用标准涉及的顾客需求目的需求 + 辅助需求 + 并列需求。有形的；无形的。 信号标准顾客“感知信号需求”标准（沟通需求标准）。有形的；无形的。 企业充分了解顾客用户：使用标准信号标准； 顾客用户充分了解企业：信号标准。,信息对称与信息偏差,信息对称 企业充分了解顾客：使用标准、信号标准； 顾客充分了解企业：信号标准 信息偏差 企业不能充分了解顾客 顾客
9、不能充分了解企业 良好经营的企业 公司的实际价值用户的期望价值（以顾客使用标准为基础） 顾客感受价值公司的实际价值,案例：一种巧克力点心的用户采购标准,2.用系统的企业价值活动满足顾客的购买标准（两类标准）,价值链构建的竞争导向：驱动因素/战略主题系统分析,成本驱动因素 波特将成本驱动因素归纳为十种，可分为四个方面： （一）与成本直接相关的价值活动特性 1. 规模 2. 学习（低成本学习） 3. 活动能力的利用方式 （二）价值活动的协同状况和管理水平。存在于三个方面。 1. 链内协同（联系）：价值链内价值活动之间的联系和利用程度（价值传递：改变现有的联系/协同方式；断绝旧联系、建立新联系）；
10、2.纵链协同（一体化）：价值链的纵向合作（联盟）、纵向一体化，或资源外取（外包）； 3.横链协同（经营单位之间的联系）：不同经营单位（即SBU）之间（或不在一个产业链的独立企业之间、同行业企业的活动之间）价值链的相互联系。,成本驱动因素（续）,（三）内部政策和时机的选择 内部政策：每一类价值活动的活动方式（除其他9项驱动因素的对策之外的所有对各活动方式的选择对策）。尤生产、市场与营销和技术。 时机的选择：率先行动效益（先入为主）和追随效益（明朗化进入） ，适时行动等。 （四）1. 地理位置和 2. 政府等一般环境因素,差异化的驱动因素,1. 内部政策（除其他8项驱动因素的对策之外的所有对各活动
11、方式的选择对策） 2 .时机：率先行动效益（先入为主）和追随效益（明朗化进入） ，适时行动等。 3. 学习（差异化） 4. 链内协同（联系）：价值链内价值活动之间的联系和利用程度（价值传递：改变现有的联系/协同方式；断绝旧联系、建立新联系）； 5.纵链协同（一体化）：价值链的纵向合作（联盟）、纵向一体化，或资源外取（外包）； 6. 横链协同（经营单位之间的联系）：不同经营单位（即SBU）之间（或不在一个产业链的独立企业之间、同行业企业的活动之间）价值链的相互联系。 7. 规模。 8. 政治性等一般环境因素 9. 地理位置。,用驱动因素分析构建价值链的步骤,步骤 1. 分析技术（T）对企业价值链
12、结构的影响； 2. 分析各个驱动因素（D）针对各个活动的措施、对策： 低成本战略的措施导向：（1）C；（2）V 差异化战略的措施导向：（1） V；（2） C 。 活动一活动二 活动三 驱动因素一 改进措施 驱动因素二 改进措施 3. 技术变化（T）对各个措施的影响。 4. 方案检验：一致性；持久性,成本驱动因素的列表分析,低成本战略：（1） C ；（2） V 首先：确定纵向协同的纵向业务范围；内部政策。 协同：对协同双方同时提出具体对策（改变、消除、建立联系）。对策：不可兼顾的取舍；一致性：系统匹配性；持久性：系统匹配性难以模仿,需是价值链解构后的活动，即按照BVTCD识别出的细分活动,低成本
13、价值链构建方式与特征,简单、有效的研发；为生产、维修简单、便宜，使用便利、皮实的技术路线和产品设计； 规模、稳定的生产，或简单、便宜（非无质量保证）的生产 稳定、批量、便宜的采购及其供应商资源； 简单、有效的营销，规模化销售与物流，简单、便宜的服务 基本稳定， 倡导严格、标准，更多的客观评价，等,低成本战略的价值链图示,ABC法（Activity-Based Costing）,20世纪80年代末进行研究，90年代开始使用。 著名学者：哈佛大学R. Cooper和R. Kaplan。 结合价值链思想，将企业视为满足顾客需要的活动集合体。各种活动之间互为顾客，彼此连成一个整体而形成“顾客链”：为企
14、业外部顾客服务。 活动中心：一组活动完成一个综合性功能；评价单位，收集该组活动的成本、资源和绩效。 资源成本活动成本产品成本,ABC法（续）,以ABC法的管理：活动管理（Activity-Based Management）。其控制成本的步骤（Peter B. B. Turney） ： 消除不必要的活动（区分Value Added Activity 和Non-Value Added Activity）； 选择成本最低的活动； 减少活动的资源和时间； 活动共享、资源共享； 编制资源计划，提高资源使用效率（根据ABC法信息）。 R. Cooper和R. Kaplan：开发“未利用生产能力”。发现活动
15、和活动中心的生产能力“瓶颈”和“过剩”。 作用大的情况：活动结构、产品结构复杂、多变。,成本领先战略的风险,设备过时（设备高投入时风险增大。可能由于竞争创新）； 过于专注于低成本而忽视顾客需求变化； 被模仿。,差异化的本质（独特针对性）：企业与顾客之间的多重联系,差异化驱动因素的列表分析,差异化战略：（1） V ；（2） C 首先：确定纵向协同的纵向业务范围；内部政策。协同：对协同双方同时提出具体对策（改变、消除、建立联系）。对策：不可兼顾的取舍；一致性：系统匹配性；持久性：系统匹配性难以模仿。,需是价值链解构后的活动，即按照BVTCD识别出的细分活动,差异化价值链构建方式与特征,发达的、高度
16、创新的研发，服务于独特针对性、不断创造新的更高价值的技术路线； 敏捷、高质量的生产 小批量、多批次、强调特殊质量或属性的供应及其供应商资源 发达、敏捷的营销、销售和物流，深度服务 高响应性价值链， 倡导学习、主动；更多的主观评价，等,差异化战略的价值链图示,差异化战略的误区与风险,没有意义的差别化。 把差别化混同于高档化。 只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节。 顾客学习。,竞争优势的企业活动体系/价值链波特，“何为战略”，未来的战略,西南航空公司 中等城市间的短途、低价位的区间服务；大城市的转机服务。 顾客：商务出行者，举家外出者，学生。 顾客需求特点：比较在意票价，原本坐公共汽车或自己驾车；原乘坐“全程服务航班”、力求方便的顾客。 全程服务航班的公司（例如大陆航空公司） “中枢辐射”系统； 提供一级、高级服务； 负责协调航班计划、机票手续和行李 提供餐饮服务。,西南航空公司活动系统/价值链（产品集中低成本）,红框：较高序列的战略主题；细框：相关活动与主题。,有限的顾客服务,短距离中等城市、二级市场之
