第六章财务预算知识课件

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1、第六章 财务预算,第一节财务预算体系介绍 第二节财务预算的编制方法 第三节日常业务预算和特种决策预算 第四节现金预算与预计财务报表的编制,引导案例：预算管理挽救了亚信,韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。 整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收

2、账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。,究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。,中国企业经营中碰到的预算问题（续）,预算制订,各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标,各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突,预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配,无法确认编制预算所需的时间和人力的投入

3、，预计投入的人力和时间过于漫长,中国企业经营中碰到的预算问题（续）,预算执行监控,各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况,预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制,部门绩效考核缺乏基础和比较对象,全球最佳实践借鉴,将预算制定与公司战略相联系 -对部门目标对企业整体战略所作的贡献有更清晰的理解 -对企业战略目标更有力的支持 设计战略性分配资源的流程 -更明确的关注项目的实际成本和费用支出 -资金利用率的改善 将激励机制与绩效指标、激励机制相结合 -激励员工工作的积极性 -员工对薪酬体系的满意度提高,将成本控制与预算相联系 -使实际成本和预算成本的关系更紧密 -成本

4、控制的效果更快、更精确 降低预算的复杂性及预算制定周期 -节省预算编制本身的成本 -减少预算编制过程对企业核心工作的影响 根据实际变化对预算进行滚动调整 -使预算作为一种管理工具更具可信度 -更迅速而有针对性的对变化作出反应,全球最佳实践借鉴举例,第一节财务预算体系,一、预算概述 二、全面预算管理概述 三、财务预算体系 四、财务预算在全面预算中的地位,学习目标： 通过本章学习，要求学生掌握财务预算的编制方法。 重点是财务预算编制与应用；难点是财务预算编制方法的具体应用。 教学方法 案例与理论相结合 教学课时：8学时,一、预算概述,概念： 预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体

5、经营活动的一系列量化的计划安排。 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期内）经营、财务等方面的总体业务管理的预测。 预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,规划未来 依据公司战略目标预见未来状况,内部沟通 纵向和横向沟通,控制现在 以预算作为控制经济活动的手段,激励机制 明确目标、参与制定预算、考核标准,考评业绩 以预算为标准考核部门或个人业绩,作用 细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划 预

6、算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范 预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照 预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象,预算特点：,预算的管理体系框架,预算 管理 体系,预算目标,集中 型预 算模 式,分散 型预 算模 式,折中 型预 算模 式,预算循环,编制预算,预算考评,预算调控,预算执行,下达,反馈,预算的信息来源,预算的管理组织,制定预算管理制度，

7、组织、指导、协调预算管理工作，报告预算执行情况。,预算编制方法,编制 程序,提出预算 编制方针,测算目标利润,审议目标利润,批准,下达预算 编制方针,编制预算草案,调整汇总 预算草案,审议预算草案,批准,编制和下达 正式预算,执行 正式预算,二、全面预算管理概述,（一）全面预算编制的基本观念,（二）全面预算体系的构成,（三）全面预算制定步骤,（四）全面预算时间表,（五）预算编制工具-预算编制应具备明确的时间表,（六）预算编制工具-预算表格示例,二、财务预算的含义和内容,三、财务预算在全面预算中的地位,地位：作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结果。,

8、请你思考：多选,在下列各项预算中，属于财务预算内容的有（）。A.销售预算B.生产预算C.现金预算D.预计利润表,答案：CD 解析：销售预算和生产预算属于日常业务预算的内容。,第二节财务预算的编制方法,一、固定预算与弹性预算 二、增量预算和零基预算 三、定期预算和滚动预算,一、固定预算与弹性预算,（一）固定预算的含义、缺点,一、固定预算与弹性预算（续1）,（二）弹性预算 1.含义、优点、业务量范围,一、固定预算与弹性预算（续2）,2.弹性成本预算编制方法（公式法、比率法和列表法） （1）公式法 预算总成本=预算期收入变动成本水平 + 固定成本 （2）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润

9、。 边际利润=销售收入（1变动成本率）,（）列表法,3.弹性利润预算编制方法（因素法和百分比法） （1）因素法。该法是指根据受业务量变动影响的有关收入、成本等因素与利润的关系，列表反映在不同业务量条件下利润水平的预算方法。这种方法适于单一品种经营或采用分算法处理固定成本的多品种经营的企业。（2）百分比法。本法又称销售额百分比法，是指按不同销售额的百分比来编制弹性利润预算的方法。此法主要适用于多品种经营的企业。,请你思考：单项,某企业按百分比法编制弹性利润预算表，预算销售收入为100万元，变动成本为60万元，固定成本为30万元，利润总额为10万元；如果预算销售收入达到110万元，则预算利润总额为

10、（）万元。（2006年）A.14 B.11C.4 D.1,答案：A解析：销售收入百分比=110/100100%=110%，预算利润总额=110-60110%-30=14（万元）,二、增量预算和零基预算,1.增量预算,二、增量预算和零基预算（续1）,2.零基预算（对增量预算的改进）,零基预算法的运用： A.确定预算目标 B.对预算指标进行必要性分析 C.进行成本效益分析（排序） D.分配资金，确定预算指标 例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。 上述费用中办公费、

11、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。 预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。,成本效益分析： 广告费： 旅差费： 培训费： 研发费：,预算资金分配：,可用资金元 分配比例：广告费（） 旅差费（） 培训费（） 研发费（）,请你思考：单项,不受现有费用项目和开支水平限制，并能够克服增量预算方法缺点的预算方法是 （）。 A.弹性预算方法 B.固定预算方法 C.零基预算方法 D.滚动预算方法,答案：C解析：零基预算方法的优点是：（1）不受现有费用开支水平的限制；（2）能够调动企业各部门降低费用的积极性；（3）有助于企业未来发展。零基预算方法正好克服了增量预算方法的缺点

12、。,例题,某公司预对销售管理费用预算的编制采用零基预算的编制方法，预算编制人员提出的预算年度开支水平如下表所示：,假定公司预算年度对上述费用可动用的财力资源只有500万元，经过充分论证，认为上述费用中广告费、保险费和劳动保护费必须得到全额保证，业务招待费、办公费和职工福利费可以适当压缩，按照去年历史资料得出的业务招待费、办公费和职工福利费的成本效益分析如下表所示：,要求：（1）确定不可避免项目的预算金额；（2） 确定可避免项目的可供分配资金；（3） 按成本效益比重分配确定可避免项目的预算金额。,答案：,（1）不可避免项目的预算金额=180+50+30=260（万元） （2）可避免项目的可供分配

13、资金=500-260=240（万元） （3）业务招待费预算额=240,=144（万元）,办公费预算额=240,=72（万元）,职工福利费预算额=240,=24（万元）,三、定期预算和滚动预算,三、定期预算和滚动预算（续1）,1.逐月滚动预算方式,三、定期预算和滚动预算（续2）,2.逐季滚动方式 3.混合滚动方式,第三节日常业务预算和特种决策预算,一、日常业务预算 二、投资决策预算的编制,一、日常业务预算,1.销售预算的编制：销售预算是编制全面预算的关键和起点。,销 售 预 算,目标营业收入测算,市场预测推算表,量本利规划法：,盈利区,亏损区,固定成本,成 本,销售额,变动成本,销售额,费用总额

14、固定费用业务额变动费用率 营业额业务额变动费用率固定费用或目标利润 保本点： 固定费用 1变动费用率,保利点： 固定费用目标利润 1变动费用率,例：某公司预计2002年目标利润为150万元，固定费用80万元，变动费用率30，计算保本点和保利点：,保本点/（%）.3万元 边际利润.%万元 保利点（）/（%） .万元 边际利润.%万元,销 售 预 算 2003年度,表1-3 应 收 帐 款 预 算 2003年度,单位：元,假定当季收入60%收现，40%下季收现,2.生产预算的编制该预算是所有日常业务预算中惟一只使用实物量计量单位的预算。,成 本 费 用 预 算,目标成本总水平测算,收入费用利润 费

15、用利润收入 收入利润费用,例：某项产品单位售价元，单位销售税金元，单位目标利润元，上年单位产品成本费用元。,.目标成本费用元 2. 成本费用降低率/ 3. 分解成本费用明细，并按重要性排序 .确定各成本费用项目降低率,一、日常业务预算（续1）,3.直接材料预算的编制直接材料预算是指为规划一定预算期内因组织生产活动和材料采购活动预计发生的直接材料需用量、采购数量和采购成本而编制的一种经营预算。本预算以生产预算、材料消耗定额和预计材料采购单价等信息为基础，并考虑期初、期末材料存货水平。直接材料预算包括需用量预算和采购预算两个部分。,一、日常业务预算（续2）,4.应交税金及附加预算的编制应交税金及附

16、加预算是指为规划一定预算期内预计发生的应交增值税、营业税、消费税、资源税、城市维护建设税和教育费附加金额而编制的一种经营预算。本预算中不包括预交所得税和直接计入管理费用的印花税。为简化预算方法，可假定预算期发生的各项应交税金及附加均于当期以现金形式支付。 应交城市维护建设税和应交教育费附加分别等于预计应交营业税、消费税和增值税之和与适用的附加税率或征收率的乘积。,一、日常业务预算（续3）,应交增值税的估算1.简捷法某期预计应交增值税=某期预计销售收入应交增值税估算率其中，应交增值税估算率=上期的实际或估算的应交增值税上期不含税销售收入 2.常规法某期预计应交增值税=该期预计应交增值税销项税额-该期预计应交增值税进项税额,一、日常业务预算（续4）,5.直接人工预算的编制 6.制造费用预算的编制 7.产品成本预算的编制产品成本预算是指为规划一定预算期