{战略管理}企业战略体系讲义

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1、目录,企业战略体系,1、企业总战略,事业部（产品）战略,职能战略（分战略）,战术,强调“做正确的事情”，如攻势（发展）战略、守势（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略,即企业产品参与市场是单一产品、主导产品、多种经营战略。,即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略,强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等。,企业战略制定的过程,外部环 境分析,发现机会与威胁,识别优势与劣势,确定企业使命 和 目 标,形成、选择战略方案,内部条 件分析,战略实施,战略控制,战略制定过程,企业战略管理之环境分析方法,重点

2、内容： 一、中国市场大环境 二、企业战略制定的外部环境分析方法 1、波特五力模型分析法 2、SWOT模型 3、波士顿矩阵,日本三菱重工如何成功准确地向中国销售成套炼油设备的？,背景知识： 大庆油田是继新中国第一座大油田“克拉玛依油田”被发现后，于1959年9月26日发现的又一个大油田，而后发展成为中国最大的油田。位于中国黑龙江省大庆市。 大庆油田自1960年开发建设。当时并没有对外公布。,2020/8/8,6,一、大庆油田的位置 1、 1964年4月26日人民日报：“大庆精神大庆人” 2、1966年7月的中国画报：大庆工人艰苦创业的照片，根据照片上人物的衣着，油罐车的土的颜色和厚度等，他们断定

3、大庆油田是在冬季为零下30度的中国东北地区，大致在哈尔滨与齐齐哈尔之间。 3、 1966年10月，人民中国：石油工人王进喜的事迹报道 伪满时期的旧地图：马家窑,2020/8/8,7,二、大庆油田的规模： 1966年10月，人民中国：石油工人王进喜的事迹报道 大庆油田在1959年以前就进行了勘探，并且大体知道了大庆油田的规模。,三、大庆油田的炼油能力 1966年7月：中国画报大庆炼油厂反应塔的照片。 根据反应塔上的扶手栏杆的粗细与反应塔的直径比例，得知反应塔的内径长为5米。 结论：中国大庆炼油设备不足，购买日本的轻油裂解设备完全有可能。,2020/8/8,9,结果： 在向我国销售成套炼油设备的谈

4、判中，日方谈判人员介绍只有他们的设备适合大庆油田质量、日产量，获得了较大的主动权，而我方采购谈判人因无别的选择只好向日方购买。,环境是什么？,我们周围的男生中，有许多人是原来不抽烟的。但是进入中高等学校之后，受同班同学的带动，或是同寝室同学的“邀请”，逐渐变成了“烟酒生”。这是什么？这就是环境！ 对企业来说，就是企业面临的市场环境等。,2020/8/8,11,一、中国市场环境特点,可以用5个字描述: 大:地域辽阔;前景巨大;赚钱的天堂。 变:发展快;变化快;政策多变;法规不健全。 乱:市场秩序混乱;假冒侵权严重;反常怪事多;信誉(商业伦理)严重缺乏。 例 燥:短期导向;大起大落;过度竞争。 异

5、:区域差异;体制差异;行业差异；世代差异都很显著。例,乱一：,惠普（中国）公司战略规划总监高建华： 西方的营销是80科学+20艺术， 而中国本土企业则是20科学+80艺术。 宗庆后（娃哈哈集团董事长）： “这么多年做生意，我凭的就是感觉”。,消费者对价格的敏感度特别高、缺乏权益意识以及迷信广告; 企业家的官场情结、短期行为和过度的价格战; 企业与政府的微妙关系： 企业行为深受政府行为的约束和牵制，政府行为有时又为权力利益甚至腐败所左右，使整个市场变得更加复杂和不规范。,消费者、企业、政府不成熟的市场表现。,乱二：,脑白金广告,今年过节不收礼呀，收礼只收脑白金 今年孝敬咱爸妈，送礼还送脑白金 今

6、年爸妈不收礼，收礼只收脑白金 今年送礼送什么？送礼就送脑白金,脑白金的电视广告策略,电视广告策略。主要在A时段播放，特别是收视率高的电视剧插播，电视剧插播时保证三个第一，即该广告是电视剧断剧的第一个广告、电视开始前的倒数第一个广告和电视剧断剧倒数第一个广告。若在C时段播放，则采取密集播放法。,德克士，起源于美国南部的德克萨斯州。 1994年出现在中国成都。1996年，顶新集团收购。 与麦当劳、肯德基在一线城市进行正面对抗。 品牌影响力太小、运营成本居高不下，德克士持续亏损。,异：中国的地区差异,采取“农村包围城市”战略，面向麦当劳、肯德基无暇顾及的国内二三级城市进军，主攻西北市场。 1、地级市

7、（非农业人口在15万人以上、居民年平均收入在4500元以上） 2、县级市（非农业人口在10万人以上、年人均收入在6000元以上）；,德克士战略转移,企业战略管理之环境分析方法,重点内容： 一、中国市场大环境 二、企业战略制定的外部环境分析方法 1、波特五力模型分析法 2、SWOT模型 3、波士顿矩阵,1、波特五力模型分析法,企业进入某个市场前需要考虑的5种力量： 1、同行业竞争者 2、潜在的新参加竞争者 3、替代产品 4、购买者 5、供应商。 一种可行战略的提出的前提。,潜在进入者,行业竞争对手,购买者,替代品,供应商,新进入者的威胁,供方议价能力,买方议价能力,替代品的威胁,现有公司间的竞争

8、,五力模型框架,行业内竞争对手：耐克、锐步、Adidas和Converse 潜在进入者：行业已经进入成熟期 替代品：其它鞋类不能提供运动高强度性能，替代品威胁低 供应商：亚洲供应商规模和实力不断增大，供方议价能力中等但正在增加 购买者：买方议价能力中等但偏低,运动鞋的五力分析,基于上述分析，运动鞋行业：竞争状况中等，行业的利润水平不是很高。,运动鞋的五力分析,QQ：改变生活的帝企鹅“ 如果要选出一个能够改变21世纪中国人沟通生活的“中国制造”的产品的话，那么，腾讯的 “QQ”一定在待选的最前列。,中国最大的互联网综合服务提供商之一， 也是中国服务用户最多的互联网企业之一。,背景介绍,姓名：马化

9、腾 籍贯：广东潮阳 出生日期：1971年10月 毕业院校：深圳大学 专业：计算机专业 学历：本科,个人经历： 1989.9-1993.7： 深圳大学计算机专业 1993.4-1998.10：润讯通信发展有限公司工程师 1998.10-至今：深圳腾讯计算机系统有限公司董事会主席、执行董事兼首席执行官CEO,背景介绍,非常强同业竞争者的竞争强度,1、门户网站：新浪、搜狐、网易、腾讯、中华网、雅虎 2、网络游戏：盛大、征途、九城、久游、搜狐、网易、腾讯、金山、世纪天成 3、SNS社交网站：人人网、开心网、珍爱网、百合网 4、社区论坛：百度贴吧、猫扑、天涯 5、视频网站：优酷、土豆、56、酷6、腾讯视

10、频 6、C2C：易趣、淘宝、拍拍、阿里巴巴、京东商城,第五组,弱行业新进入者,我们认为互联网行业是一个高未知利润、高未知风险的行业。 对互联网行业来说，行业新进入者如果没能在以下三个方面有优势的话，基本上不可能在市场中占有一席之地 产品优势、资本金投入、客户忠诚度 联网行业壁垒是很模糊的，深处行业内部，危机四伏。做网络广告的没有抓住机会就随时会被后来者赶上。在这方面，雄厚的资金实力往往是最终胜利的保证！,弱供应商的议价能力,互联网行业的供应商，主要是为互联网企业承担基础产品的开发工作，比如动画广告设计、互动内容开发到网页设计等。 这属于技术性比较强的活，选择的余地会比较大。,弱购买商的议价能力

11、,零散的大众玩家 购买商的转换成本较高，购买商想从甲公司的产品转到乙公司的产品，必须放弃原来产品，因此购买商的转换成本较高。 因此讨论网络游戏行业购买商讨价还价的能力，用一句话说就是购买商的权力被完全忽视或者说其能力几乎为零，交易双方的信息和力量对比完全不对称。,没有替代产品的威胁,有人认为移动互联网是替代产品。但我们认为，对当前互联网行业来说，移动互联网并不是一个单纯的替代品，在某种程度上也可以把它作为互联网的发展方向。,企业战略管理之环境分析方法,重点内容： 一、中国市场大环境 二、企业战略制定的外部环境分析方法 1、波特五力模型分析法 2、SWOT模型 3、波士顿矩阵,SWOT,波特五力

12、模型是从企业外部分析为主，对潜在进入者、竞争对手、替代品、供应方、买方进行分析。 多用于进入某个行业。 swot 态势分析法 重点是从企业的角度出发，谈自己的优势、劣势、面临的机会和威胁。,案例一,第36页,房地产项目SWOT分析,项目的优势大于劣势，机会大于威胁。具有较优异的发展潜质。,案例二,住宅SWOT,结论 住宅SWOT,市场难点：市场有待完善，同级区域及周边区域竞争激烈，市场价格的超越与突破。 市场机会：真正高短形象的市场定位的相对缺失，市场现状产品（特别是户型层面）存在提升空间，三线城市迅速发展的市场给项目带来的机会。,企业战略管理之环境分析方法,重点内容： 一、中国市场大环境 二

13、、企业战略制定的外部环境分析方法 1、波特五力模型分析法 2、SWOT模型 3、波士顿矩阵,波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵。 决定产品结构的基本因素有两个： 即市场引力与企业实力。反映市场引力的综合指标销售量、销售增长率。,波士顿矩阵（BCG Matrix）,明星产品：处于产品生命周期的成长阶段。高增长、高相对份额。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要，如果扶持不好，可能转化为金牛产品、甚至瘦狗产品 金牛产品：处于产品生命周期的成熟阶段，能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品 问题产品：处于产品生命周期的导入阶段，需相当数量的现金以维持

14、份额。在问题产品上投资可能增加相对份额，并转化为明星产品 瘦狗产品：处于产品生命周期的衰退阶段，不但市场增长率低，而且竞争地位差、现金流动慢，甚至出现负数，可果断舍弃,波士顿矩阵（BCG Matrix）,P 二是主动的战略转型，即企业为了提升综合实力，促进战略目标更好更快的实现，而采取的一种积极的战略调整。 柯达的战略转型事实上就是一种被动的战略转型，是而对来自日本数码相机进军美国市场争夺市场份额的强势挑战而不得不做出的战略调整。,2002年底，柯达的产品数字化率仅约为25%，而竞争对手富士已达到60%。这期间，柯达的决策者做出了错误的判断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。一位柯达员工回忆“作

15、为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。” 。,博盖咨询合伙人高剑锋认为，“面临着胶卷这个即将被数码技术完全替代的产业，柯达不转型必然会被淘汰;转型动作过大，又会使公司失去赖以生存的现金流。柯达一直在这两个方向上摇摆不定，从而错过这个最好的转型时机。”,2005年，在全球传统胶卷市场迅速萎缩的当口，新任CEO决心把柯达带入数码时代。2008年金融危机再次结束了柯达短暂的复苏势头。,多元化、同质化的战略陷阱,2003年，柯达提出全面向数码战略转型，医疗成像是其重要发展方向之一。 2006年，医疗的营业利润率为12%，远高于消费数码业务。截止到2006

16、年9月30日，柯达医疗业务的年度销售收入为25.4亿美元，而通用电气的医疗部门年收入高达150亿美元。,柯达发展医疗成像业务的战略与竞争对手是同质的，它又缺乏对手们在医疗器械技术方面的雄厚实力。要么硬撑下去，要么及时抽身，而柯达则选择了后者。,通过波士顿矩阵不难看出柯达公司的传统胶片业务就是“现金牛”，而早期研发出的数码相机就是“问号”类产品。 胶片业务为企业创造了巨大的财富，是柯达公司前期成长发展的根本之所在，但是传统的胶片市场而临着来自数码产品的巨大威胁，柯达公司却仍然执着于胶片业务，希望坚持原有的盈利模式，将从胶片业务赚来的钱还是投资在胶片业务上，忽视了对“问号”类产品的投入。,虽然率先研发出“明星”产品数码相机，但对其却投资不足，未能实现“问号”类产品转化为“明星”类产品，其结果是“金牛”业务发展成为了“瘦狗”业务，“明星”业务也发展成为了“瘦狗”业务，遭受到数码产品的毁灭性打击。,