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1、,GE: 战略实施,1,分析框架,19711981,19811994,反馈,战略与绩效,变革思路,期望成果,实施与执行,执行结果,组织,HR,领导,2,GE的三次重大组织变革,第一次变革,第二次变革,第三次变革,集权经营,分权经营,事业部制 （SBU）,事业领域 优化组合,1953年以前 总裁：卡迪纳,19531970年 总裁：卡笛纳 分权方案设计者：斯密迪,19701981年 总裁：博希,19812001年 总裁：韦尔奇,3,公司规模庞大，年销售额20亿美元 权力集中在纽约总部 集权经营已不适应公司发展，净利润低下 总裁卡迪纳决定改进组织结构,1953年的GE,4,斯密迪观点：,GE分权经营
2、的特点,要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力，要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。 一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年，再大就管不了。 管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好喷气发动机厂，也能管好一个大菜市场，因此他认为，训练一个管理人员，特别注重他的流动管理能力的训练，训练他做市场、工程、制造.等等。,5,斯密迪的措施,GE分权管理的特点,将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理 经营业务超过5000万美元/年时，再分拆为两个独立部门，相互竞争 各部门按“责、权、利”三要素进行管
3、理 部门经理调换频繁，任期为两年半 在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、安装）时，临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营中问题 用8项指标评价一个部门的业绩，其中两个分别是利润和长期利益与短期利益的平衡 ,6,分权管理存在的主要问题,GE分权管理的特点,部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长远发展问题很少人去关心 系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败 销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降,20世纪50-60年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行， 但，如何实现股东价值最大化？,7,1970年博希出任总裁 针对分权制的问题，博希为解决
4、好公司整体与 部门，长期与短期利益的关系，他决定采用 事业部制，引入战略规划，开展战略管理,战略规划,8,战略管理思路,质量 利润 增长,多样化经营,分散性结构 SBU制,战略事业单元（Strategic Business Unit）,9,公司级集中解决长期使命与目标 集团级成立利润中心，优化组合集团系统内 的SBUS并确定资源分配和SBU的 经理任免 SBU级从环境、竞争、资源实力出发，制定 自己的经营战略和有关策略 功能级通过政策与执行计划的制定实施战略 规划,组织结构的四个层次,10,事业领域重组 强化激励政策 高级行政人员直接介入制定战略规划 改善外部（经营）环境,对外部环境变化作出战
5、略反应,11,事业领域重组,行业吸引力,经营实力,强 中 弱,高 中 低,投资/成长,选投/赢利,收利/弃卖,12,激励的第一条：好的岗位选择好的经理,激励政策,投 资 类 型,投资/成长 选投/盈利 收利/弃卖,创业精神与领导能力 精明的、严格的 强硬的、有经验的,经 理 的 关 键 能 力,激励第二条：按经营业绩进行奖惩,业绩指标,投资类型,当前的财务业绩,为将来获利的业绩,其他因素,投资/成长 选投/盈利 收利,40% 48% 12%,60% 28% 12%,72% 16% 12%,13,高级行政人员直接介入制定战略规划,总经理雷格钟尼斯认为：领导制定规划是他们关键职责之一，他解释道：
6、“领导人必须分担长远规划工作人员的寂寞。制定规划对许多经理人员来说是困难的，因为他们必然遇到许多思考和情况，这些思考和情况远不如现实问题明确，短期的问题容易引起经理们的注意，且容易研究，也可以收集更多的资料，但是，要根据现时和过去的经验，提出更多的将来问题则缺乏信息和经验，一般只能凭感觉作出回答，即使专门成立一个专业规划小组，我们在讨论将来事件时仍不免处于孤寂和不舒适的地位.”,14,改善外部经营环境,“我们经理人员今天面临的一些主要问题， 是来自于外部的经济、政治和社会风气的恶化。”, 雷格 钟尼斯,GE公司有一个改善外部环境风气的规划。做一些改进社会公共视听的工作，并提出一些具体的立法建议
7、。,15,70年代后期的GE,机构臃肿,部门林立,等级森严,层次繁多,程序复杂,官僚主义严重,反应迟钝,在德、日竞争者面前节节败退！,16,销售总额 270亿（美元） 利 润 16亿（美元） 总 资 产 210亿（美元） 固定资产 20亿（美元） R+D费用 16亿（美元）,1981年经营业绩,雇员 40.4万人,17,杰克韦尔奇1960年获伊利诺斯大学化学工程博士学位，进入GE通用塑料公司 1968年33岁的韦尔奇以其市场营销方面的快速反应能力，使通用塑料取得巨大成功，超过杜邦公司，从而成为GE有史以来最年轻的总经理（通用塑料的盈利以年复利34%速度增长） 韦尔奇37岁出任元器件和材料集团主
8、管（含通用医疗系统） 1977年，韦尔奇作为六个潜在的CEO候选人，担任6个部门之一的主管 1979年，三个CEO候选人被任命为董事会副主席，韦尔奇是其中之一的主管 1980年12月，董事会一致推荐韦尔奇出任CEO，目的是选择一个能将GE带到另一个高度的人某个能够实施变化的任务 员工感到不安，公司内部传言“如果韦尔奇掌权的话，他一定会将公司逼疯。”,选择韦尔奇,18,韦尔奇的使命：,用1015年时间将GE带上一个新的台阶,19,组织变革的战略远景 * “无界限” * 小型公司与大型公司并举 公司战略事业领域核心化（三环战略） 经营战略不论各SBU采用什么竞争战略， 其经营成果必须是市场上No.
9、1或No.2 战略思维模式转变,思路：开拓创新才有出路“创造性破坏”,20,韦尔奇的战略实施思路,战略远景,价值观,执行过程,第1 或 第2 “无界限公司” （内部和外部）,自 信 S1 简 化 S2 速 度 S3,群策群力 （内部和外部）,事业组合变化 （竞争优势来自市场）,质量 成本,3SS,业务流程分析与重组,21,三环战略,（环外业务将被重组、出售或关闭）,服务,GECC(信用卡) 信息 建筑和工程 核电服务,核心业务,照明 主要电器设备 机动运输车 涡轮机工程与设备,技术,工业电子 医疗系统 材料 航天 飞机发动机,外部 家居用品 中央空调 TV与视听设备 光缆 移动通讯器材 动力发
10、配设备 广播电台,支援部分 Lodd石油 半导体 贸易 Utah国际 Calma 风险投资,22,组织结构与战略的组合成为一种竞争优势 公司小型化 由传统的管理人转变为管理过程 用新的价值观改造公司文化，以团队交叉作业的业务流程模式实现高效运作,期望成果,23,冲 击,建 设,削减人员 缩小规模 公司重构,15年削减人员50%（40.4万 减至22.1万),砍掉350多个部门和生产、 经营单位, 管理层次由12层 压缩为5层,建立新的GE 不断改进 不断强化,战略实施的两大努力,24,战略实施的三大杠杆力量,组织结构 人力资源管理 韦尔奇的领导,销售收入：601亿 净收益： 47亿 总资产：1
11、945亿 员工总数：22万,与81年相比提高 2.21倍 2.93倍 9.3倍 0.5倍,1994年底,25,组织结构改革思路,宏观结构：机构简单、发挥人的积极性 大公司与小公司并举 微观结构： 打破部门界限，建立交叉合作关系 组织团队 公司文化 树立简明实务、以顾客为中心的观念； 勇于承担责任和义务，制订并实现有进取心的目标： 热心追求卓越，憎恨官僚主义及其种种弊端； 对下放权力充满自信，坚持群策群力，广纳忠言； 有能力发展多元化的面向全球的员工队伍； 充满活力并能激励他人，懂得速度就是竞争优势。,26,压缩管理层次,公司总裁,13位事业部总裁,各职能部总经理 (如制造、销售、工程技术),各
12、部门、区域经理,一线职工,12层 5层,27,发挥人的积极性,传统管理制度,改革后的GE,713人,数十人至上百人,韦尔奇理论：要让每层管理人员管不了下属，管得了就还要压缩,28,1994年公司结构,首席执行官,法律事务部,业务发展部,财务部,研究与开发部,人力资源部,GE飞机引擎,GE金融,GE塑料,GE运输系统,GE工业动力系统,GE NBC,GE照明,GE电器,GE汽车,GE医疗系统,GE电力分配与控制,GE信息服务,先后放弃71个SBUS，兼并，新建，合资112个SBUS,29,发现方法1: 集中内部，进行过程分析与重组。 方法2: 向外部寻找最佳作业实践，树标杆。 行动将跨部门经理和
13、工作人员组成团队。 对发现的问题（新事物）寻找突破机会。 不满足于自己的思考，以他人时间的最好 水平作为行动上赶超的尺度。,建设学习型组织,30,用 3SS 价值观来评价经理的业绩和所有 员工的业绩 经理分为5个等级，每六个月评级一次 用“群策群力”的方式改进工作,人力资源管理,31,韦尔奇相信:“文化的变化始于态度.”因此他用关键词和理念来改变GE的态度 韦尔奇指出：“态度的定位”包含三种基本理念,价值观：改变GE的文化,改变GE的业务组合，要比改变GE的文化要容易得多。,现实性 理解市场环境和公司的社会责任 追求卓越通过员工的努力，激励公司建立质量方面的声誉 所有权 促使所有权下放到操作层
14、次，同时要求员工全面 承担决策的责任,32,业务特征： 精炼、灵活、创新、所有权和报酬 个人特征： 现实性、领导才能、开明、简洁、正直及 个人尊严 公司的价值观细则（即公司文化内容）,经理等级评定指标,短期实践后，推广至所有员工，作为绩效考评的基准,33,群策群力的管理过程,要真正改变如此巨大组织的思维模式和文化， GE需要一种能使所有层次的员工都能直接参与 的机制。, 韦尔奇,这就是Work-out（群策群力）,34,管理层员工眼里的Work-out,Work-out,自 信 （动力）,无界限 （远景）,速 度 （结果）,将GE的价值观：速度、简单、自信，灌输到每一个级别的所有员工,35,建
15、立信任 授权员工 消除不必要的工作 创造新的范式,群策群力的四个主要目标,36,群策群力的基本步骤,7.重新来过,6.按需要举行额外的会议来完善建议,5.与经理人员会面，经理必须当场对建议作出反应,4.(如果需要的话)进行三天会议,提出改善过程,减少工作浪费,3.指定一个“领导”负责辨别建议的有效性,2.选择一个恰当的跨部门的团队,1.选择一个要讨论的过程问题,37,会议的典型程序,1. SBU领导对三天会议提出一建议性安排,然后离场 跨部门选来的40-100人分为5-6个团队,每一个团队 对分工的讨论问题,研究解决方案 第三天领导回到会场,各团队陈述建议:领导必须作 出:是、不是或需要更多信息的表态,40-100名员工在公司以外的会议中心或酒店住三天,38,1990年，大约2-2.5万名员工参加了群策 群力会议 1991年大约4万名员工参加了这类会议,工作量,39,成功的例子,麻省Lynn的一家飞机引擎制造厂,一线员工的洞察力,建议使飞机引擎的燃烧材料 的周转时间由30个星期下降到10天,由此节约了 20多万美元的工厂服务费.,40,成功的例子,GE电器部门,根据群策群力会议的建议,开发了按订单生产的 计划(称为快速反应,灵活的适应性生产循环).使存货 减少了2亿美元,循环周期减少了75%,41,最佳作业实践,当员工普遍从公司内部寻求创新时, 韦尔奇
