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1、大 家 好！,河南科技大学经济与管理学院 王 凤 科 ,第十一章 MRP、MRP、ERP、DRP,导入案例,宏宇汽车制造厂2月份需生产100辆汽车，现有库存变速箱两件、车轮箱组15件、大齿轮7个、大齿轮毛坯46件。小张作出了一系列计算，但李科长认为计算错误。 请问：小张是否计算错误？到底怎样计算？物料需求与产品生产之间有什么关系？怎样确定物料需求计划？用什么样的计算工具或方法比较合理？,引 子,“上ERP是找死，不上ERP是等死。”这句广为流传的名言，再生动不过地描述了企业应用ERP系统的矛盾心理。联想堪称国内应用ERP的成功典范，但柳传志也曾发出“九死一生”的感慨。 风风火火的ERP，究竟是
2、企业管理的良方还是毒药？,惨痛教训,一个极端的例子是，一家大型家具制造企业珠海励致洋行几年前投入巨资，采用了一家著名ERP厂商的产品来改善管理，实施后却效果不佳，甚至影响了企业效率。而且，变成花钱买罪受，一年的运作成本就高达上千万元，令企业不堪重负。励致洋行最后被迫弃用该套系统，又投入几百万元改用国内ERP厂商的产品。,惨痛教训,ERP进入中国多年，有专家称，已实施的ERP“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”，有的则称已实施的1000家企业中大多数失败，更有媒体声称“ERP实施成功率为零”。 美国一家调查机构对采用了ERP系统的年营业额在5亿美元以上的公司进行了调查，发现ERP系
3、统采用成本超过预计成本178%，安装时间超过预计时间的230%，使用后公司亏损率却达到了令人惊讶的59%。,成功故事,尽管如此，现在世界上仍然有2万多家公司投入100多亿美元采用ERP系统。而中国的大中型企业中也掀起一股ERP的热潮。原因很简单，成功的案例不但存在，而且令人神往。 广州白云电器设备厂是一家电器元件、成套电气设备的制造企业，1992年开始陆续采用多种设计软件和管理工具，但各个信息“孤岛”没有统一工作环境，数据管理混乱。1998年，该厂决定上ERP和CIMS（计算机集成制造系统）。经过两年多的开发、实施和2030万元的投入，系统运作取得了理想的效果。原来人工翻找零配件、图纸常常要数
4、小时，将有关信息纳入系统并实现共享后，图纸的调用缩短到几秒，零配件消灭了非必要库存。同时，资金周转、采购周期、产品设计周期大大缩短，交单速度比竞争对手平均高了30%至40%。,天地之别,同样是采用ERP，企业取得的效果之差有如天堂与地狱，成败的关键究竟是什么？ 采用ERP不仅仅是一个购买软件的简单问题，而且是一个重新改造公司业务流程的过程。因此，实施ERP意味着一种伤筋动骨的变化，在企业高速运转的时候，这种变动极容易损伤企业的元气。 中国很多企业的信息化基础比较差，计算机和单个业务软件的应用尚且没有普及，员工的素质也很难适应信息化系统的操作。专家指出，企业不思进取，坐失提升管理水平的良机故然可
5、惜，但如果不注意逐步提升信息化水平，不经选择盲目上马ERP，往往事倍功半，吃不了兜着走。,天地之别,ERP不仅涉及到软件技术，还蕴含着丰富的管理思想，软件卖给企业后，还需要一系列与之配套的实施服务。与财务软件相比，它的门槛已大大提高。国内一些由财务软件转型做管理软件的厂商，最初没有实施队伍，只是沿用财务软件的销售方式把管理软件卖出去，结果企业拿到手根本用不上。 实施中最大的难题往往出在企业的管理基础上。国内企业的管理行为常常不规范，人治化色彩非常重，而运用ERP的程序式、透明化的管理，很多管理环节很难再作人为的变通。,天地之别,如果ERP的实施完全不顾及企业的管理实际和业务需求，对企业实施“休
6、克疗法”，削足适履，往往使企业陷入混乱，反而退回到“原始社会”。ERP的实施与企业只有形成互动，彼此调整、适应，才可能获得成功。另外，反复的修改、调试又使实施周期拉得过长，如临大敌的“备战”达一年甚至更长，令企业疲惫不堪。 可以说，ERP对企业是成为良方还是毒药，最关键在于是否对症下药。,一、基本概念,时段式MRP 闭环MRP MRP ERP DRP DEM,一、基本概念,时段式MRP物料需求计划系统 Time Phased Material Requirements Planning 闭环MRP物料需求计划系统 Material Requirements Planning MRP制造资源计划
7、 Manufacturing Resource Planning ,一、基本概念,ERP 企业资源管理计划信息系统 Enterprise Resource planning（面向电 子商务对企业的产、供、销、存、 人、财、物各系统资源进行全面管理 的管理信息系统） DRP 配送资源计划 Distribution Resource Planning DEM企业动态建模 Dynamic Enterprise Modeling,20世纪60年代时段式MRP 系统 20世纪70年代闭环式MRP 系统 20世纪80年代的MRP 系统 20世纪90年代的 系统企业动态建模,二、发展历程,20世纪60年代时
8、段式MRP 系统 在自由竞争的市场环境下，企业的竞争优势在于产品成本，有效途径是库存优化管理。 在计算机出现之前，企业根据生产订单发出采购订单和进行催货是当时库存管理工作所要做的，但是确定对物料的真实需求却是靠缺料表，然后，进行催货。 60年代时段式就是为解决订货点法存在的缺陷而提出的，它首先将物料需求区分为独立需求和非独立需求并分别加以处理，其次在库存状态数据中引入时间分段的概念。所谓时间分段，就是给库存状态数据加上时间坐标，亦即按具体的日期或计划时区记录和存储状态数据，从而解决了何时定货以及订货数量问题。,二、发展历程,20世纪60年代时段式MRP 系统 系统最主要的目标是确定每项物料在每
9、个时区的需求量，以便为正确地进行生产库存管理提供必要的信息。系统假设：物料清单（）和库存记录文件的数据完整性是有保证的；所有物料的订货提前期是已知的，至少是可以估算的；所有受其控制的物料都要经过库存登记；在计算物料需求时间时，假定用于构成某个父项的所有子项都必须在下达父项的订货时到齐；每项物料的消耗都是间断的。,二、发展历程,20世纪60年代时段式MRP 系统 运行系统的前提条件包括：第一，要有一个主生产计划；第二，要求赋予每项物料一个独立的物料代码；第三，要有一个通过物料代码表示的物料清单()；第四，要有完整的库存记录。在满足这些条件的情况下，系统输入：主生产计划、来自厂外的零部件订货，库存
10、记录文件、物料清单，独立需求项目的需求量预测。这些输入信息经过系统加工处理后输出：下达计划订单的通知、日程改变通知、撤消订单的通知、物料库存状态分析的备用数据；未来一段时间的计划订单。根据用户的需求，系统还可以输出如下信息：不一致或超出界限的各处反常信息报告、库存量预报、采购任务单、作业完成情况等。,二、发展历程,20世纪70年代闭环式MRP 系统 60年代的系统没有考虑企业的生产能力和物料采购计划的可行性 为了解决以上问题，系统在70年代发展为闭环系统。闭环系统除需求计划，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入，形成个封闭的系统。其原理是根据长期生产计划制定短期主生产计划
11、，这个主生产计划必须经过生产能力负荷分析，才能够真正具有可行性。然后再执行物料需求计划和能力需求计划，车间作业计划，并在计划执行过程中，将来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，进行计划的平衡调整，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。,二、发展历程,20世纪70年代闭环式MRP 系统 其工作过程是一个“计划实施评价反馈计划”的封闭循环过程。它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划与控制，这一点已大大超越了系统的资源计划范围，从而使生产管理对市场的应变能力大大增强。 闭环也是计算机技术向前发展的产物。,二、发展历程,20世纪80年代的MRP 系统 闭环系统的出现，使生产活动方面的各种
12、子系统得到统一。但它所涉及的是物资，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。 于是人们想到，应该建立一个一体化的管理系统，去掉不必要的重复性工作，形成一个系统整体，这使得闭环向前进了一大步。 最终，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划系统，英文缩写还是，为了区别物料需求计划系统(亦缩写为)而记为。,二、发展历程,20世纪80年代的MRP 系统 系统具有如下特点： 把企业中各子系统有机结合起来，组成了一个全面生产管理的集成优化管理系统。其中，生产和财务两个子
13、系统的关系尤为密切。的所有数据共享，同时也保证了数据的一致性。具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。如模拟将来物料需求提出任何物料短缺的警告；模拟生产能力需求，发生能力不足的警告。 因此，大大提高了原系统的应用效果，与此同时，它也是企业高层管理机构的决策工具。,二、发展历程,20世纪90年代的 在系统设计中考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得
14、竞争优势；同时也考虑了企业为了适应市场需求变化不仅组织“大批量生产”，还要组织“多品种小批量生产”。在这两种情况并存时，需要用不同的方法来制定计划。,二、发展历程,20世纪90年代的 设计思想： 第一，把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。 第二，它将制造业企业的的制造流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对
15、竞争对手的监视管理。 系统提供了可对供应链上所有环节进行有效管理的功能，这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。,二、发展历程,20世纪90年代的 从系统功能上来看，系统虽然只是比系统增加了一些功能子系统，但更为重要的是这些子系统的紧密联系以及配合与平衡。 正是这些功能子系统把企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，从而实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作； 能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求； 强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输
16、等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。,二、发展历程,供需链原理 供需链即“供应链”，早在80年代就已提出。现代管理思想如精益生产、敏捷制造，以及90年代发展起来的都是基于供需链管理的概念。 从1997起，美国生产与库存管理协会在资格考试中增加了“供需链管理”主题，更加强调了它的重要性。,三、ERP基本原理,供需链原理 制造业必须根据客户或市场的需求，开发产品，购进原料，加工制造出成品，以商品的形式销售给客户，并提供售后服务。物料从供方开始，沿着各个环节(原材料在制品半成品成品商品)向需方移动。每一个环节都存在“需方”与“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的长链，称为供需链。在供给链上除了物料的流动外还有信息的流动。信息有两种类型，一是需求信息(如预测、销
