{营销策划方案}策划案例—职前教育与员工培训

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1、第五章 职前教育与员工培训,职前教育的内容与程序 培训需求分析 培训方案设计 培训方案实施,松下幸之助,企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。,培训的十大流行语,培训无用论 有经验的员工不需要培训 只对员工培训就可以了 培训不合算 培训很容易 没有足够的时间 员工不合作，甚至是抵触 没有优秀的培训资料 没有合格的培训师 我们不知道该如何培训,是 否 正 确 ？,不 用 培 训 了,1 培训的概念、地位及划分,1.1 概念

2、 组织采取的促进内部成员学习的正式步骤，目的是改善成员行为、增进绩效、更好地实现组织目标,多种理解,培训为实现组织目标服务：培训不是一种时尚。必须从组织功能着手，找出对员工培训的具体目标 培训是一种重要的投资方式：人力资本是企业的核心竞争力。培训可以增加人力资本的存量，是一种更有潜力、更有收益的投资方式,多种理解,培训是员工职业发展的推动器：员工作为组织一员，不仅要为组织目标努力，同时也要提高自己的职业能力，拓展其生存和发展空间，把自己推向更高的职业发展阶段。这是一种心理契约 培训是一种管理工具：而且是非常好的管理工具。它不是消极地约束人的行为，而是在积极地引导人的行为,培训和发展区别,培训强

3、调即时成效 发展是为增进员工的知识和能力 有区别吗？,是培训还是发展在人力资源决策是要做到,企业希望员工按照现行规则办事，还是创新？ 企业是致力于发展现有人力资源，还是主要通过招聘来获得富有经验的员工？ 企业是设法帮助绩效差的员工，还是终止与他们的聘用关系？,1.2 培训的地位,培养和增强员工对企业的认同感 提高员工职业素养和专业技术水平 改进工作行为、提高工作质量 转变观念、促使变革 激励作用,培训的使命,学会认知 学会做事 学会共同工作和生活 促进个人发展,1.3 培训对象,按进单位先后顺序：新员工、老员工 按不同的层次和类型：公司经理、基层管理人员、专业人员、一般员工 对不同类型和层次的

4、员工，培训目的不同，培训要求也不同,要注意分别对待,1.4 培训类型,1.4.1 一般分 知识培训：完成本职工作需要的基本和专业知识。还要员工了解公司的基本情况，如发展战略、目标、经营状况、规章制度等。 技能培训：主要指必备的技能，包括业务操作、人际关系并培养开发这方面潜力 态度培训：培养员工团队精神、价值观,1.4.2 根据技能详细分,高层管理人员技能培训：领导艺术、管理技能等。 经理技能培训：决策计划和交流协作技能 主管技能培训：基本人际交往技能、执行政策,1.4.2 根据技能详细分,职业技能培训：各种专业技术培训 营销技能培训：培训销售经理、销售经理的规划能力和市场调查能力。 安全和健康

5、技能培训：工作场所的安全和健康 新员工岗前培训：小到工作场所和操作方式的基本介绍、大到介绍公司文化的方方面面,中西方培训观差别,西方培训观 培训是为了增加员工的能力 培训是作为竞争的利器 培训是变革的前奏 培训是为了建立企业文化 培训是为了进行人力资本的储备 中国培训观 培训是一种福利、奖励 培训是作为提升的依据 培训往往会增加员工的流失,2 职前教育,2.1 概述 是使新雇员熟悉组织、适应环境和形势的过程 是新员工在组织中发展自己职业生涯的起点 主要目的是帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，建立符合实际的期望和积极的态度，目的是消除其焦虑感,2.2 必要性,是新员工进入群体过程的需要 是消

6、除不切合实际的期望和产生的不适应的需要,2.3 培训内容和程序,新员工需要的信息：公司要求、需要被社会化、工作技术方面的信息 程序： 公司层次的一般培训：内容涉及所有员工相关的问题。高层、人力资源部门负责 部门的岗位培训：由新员工的直属上司执行特定性的指导 举行新员工座谈会，鼓励新员工提问,2.3.1 公司层次的培训,公司概况 主要政策及实施状况 报酬、福利 安全和事故预防 员工和公司的关系 公司物质条件 成本因素,2.3.2 部门层次的培训,部门职能 岗位职责 程序和规章制度 熟悉部门的工作环境 部门员工介绍,2.4 培训时间及后续工作,时间：最好是把培训分散在若干天进行 后续管理：检查、评

7、估、对培训计划进行修订,2.5 职前教育的控制与评价,制定计划：明确目的、考虑问题及范围、开展时间 合理划分：公司层次、部门层次和工作层次上的主题要做出合理划分 正式的教育跟踪：调查表,3 员工的继续培训,3.1 培训目的 这是企业培训体系的主体，应贯穿于员工的整个发展过程 强调的是帮助员工更好地完成现在承担的工作，目的是按具体的工作要求需要对员工的行为方式进行塑造,3.2 培训方法,非管理人员培训： 在职培训 分步指导 视听培训 网络培训（甲骨文公司）,工作模拟培训,提供真实的工作条件，直接提高员工的技能 优点：可以对培训过程有效控制，学习转化过程有效 缺点：花费代价高，且模拟环境与真实工作

8、环境越接近，代价就越高昂,在职培训,边干边学 优点：学习和应用直接结合，具有极高的面上效度 缺点：打乱正常工作流程/无法为受训者提供典型的学习环境,管理人员开发,在职培训：工作轮换、工作模拟 研讨会 案例教学 管理游戏 组织开发 角色扮演 敏感性训练,资料:各种培训方法的有效性比较,培训方法 改变态度 获得知识 技巧 沟通技能 参与许可 知识保持 案例研究 4 2 1 4 2 2 讨论会 3 3 4 3 1 5 讲课 8 9 9 8 8 8 商业游戏 5 6 2 5 3 6 电影 6 4 7 6 5 7 程序化教学 7 1 6 7 7 1 角色扮演 2 7 3 2 4 4 敏感性训练 1 8

9、5 1 6 3 电视教学 9 5 8 9 9 9,注释：数字越小，有效性越大,组织开发培训,主要形式:改进劳动方式、工作丰富化、员工团队建设、冲突解决训练、完善决策过程等 属于组织结构上的创新，但能促使个人行为的转变，所以可以归为培训 优点:能从“本”的角度解决问题 局限性:需要整体设计和结构调整,3.4 培训的原则,设置培训目标：培训目标与个人目标激励相结合 模仿 正视个体间差异 反馈和知识进步 回报和强化 培训项目的连续性 主动实践和练习 培训间隔合理：整体部分；集中分散；,3.5 培训项目管理,四个阶段 培训需求分析 培训方案设计 实施培训措施 培训效果评估,规范的培训流程,3.5.2

10、培训需求分析,目的：确定哪些员工需要培训、需要培训什么方面内容 背景：改善工作业绩、提升和晋级、开拓新市场、招收新雇员、引进新技术、解决新问题。 关键：找出产生问题的原因确定能否通过培训加以解决,关注点：有效性,分析内容,企业状况分析：发展目标分析、人力资源需求分析、企业效率分析 工作状况分析：对工作体系运行状况分析，目的是从职位工作角度确定培训需求。包括职位工作职责、职位任职资格。通常以职务分析为基础。,续,人员状况分析（内部、经销商、顾客） 职位工作要求达到的绩效任职者目前的绩效=任职者培训需求 一般从绩效考评结果的搜集、考评结果与标准的比较、差距原因分析三个方面进行,通过绩效考核 ，分析

11、 造成业绩差距的原因 收集和分析关键事件 对员工及其上级进行 培训需求调查,进行职务分析，分析 完成任务所需的知识、 技能、行为和态度。,根据组织目标判定 知识和技能需求 将组织效率和工作 质量与期望水平对比 制定人事持续计划 对员工进行知识审查 评价培训组织环境,培训需求分析图解,组织分析 任务分析 人员分析,判定组织的 培训目标,判定岗位的 培训内容,判定谁应该接受培训 和他们需要什么培训,培训需求分析责任人重点,企业发展规划,人力资源规划,日常对员工的观察,集中出现的错误或欠缺,绩效考核结果,业绩、能力、态度差距,员工绩效改善计划,新项目的需要,普遍存在的能力不足,政策法规需要,必须持证

12、上岗,必须继续教育,企业决策者,一线主管,人事部门,人事部门,基于组织战略、胜任力模型的培训需求分析 基于工作任务和任职资格的培训需求分析 基于员工能力评价与考核反馈的培训需求分析 员工的业绩评价、能力剖析、职业发展、未来计划有机结合起来，形成“四位一体”的制度，是整合企业培训需求的有效途径。 宝洁公司的年度培训计划就是一个综合各个方面的分析结果，具体包括：（1）核心素质模型；（2）宝洁公司的战略；（3）部门年度工作重点；（4）基本技能，这些技能可能随着公司的策略变化而变化；（5）部门存在的重大问题及重大绩效差距。,培训需求分析,培训和晋升（任职资格）结合,关注培训有效性（实例说明）,要做成这

13、件事，需要哪些行为 初级经理具备（与岗位描述相对应） 自制力 具有团队合作精神（进一步细化） 理解自己在团队中角色和责任 善于与自己意见利益不同的合作 当听到不同意见时,应该: ?行为1 ?行为2 ?行为3,岗位描述,1、2、3 进一步细化为行为要求 从行为角度考察一个人在职位上应该怎样,更为可操作的需求分析,需求分析再一次建议考虑以下问题,员工面临的资源状况 必须采取的行动 每项行动的结果 每项行动或结果的标准,需求分析再一次建议考虑以下问题,该项工作需要哪些技能 这些技能在何种条件下适用 它们是否有某些特征有利于或不利于学习 学员的特征是有利于还是不利于学习,3.5.3 培训方案设计,确定

14、培训目标 设计培训内容 确定培训方式 制定控制措施 决定评估方式,确定培训目标,知识目标：,行为目标：,结果目标：,培训后受训者将知道什么,受训者将在工作中做什么,通过培训要获得什么最终结果,3.5.4 实施培训措施,选择时间和地点 准备培训资料 确定培训教师：专职的培训人员、专业技术方面专家、科研院校的教师和学者、各部门主管、管理咨询公司的专家,谁做培训师最好？,3.5.5 培训效果评估,对前一阶段培训效果与利弊进行衡量、为培训成果的运用提供标准和依据、以改进和完善下阶段培训工作,培训效果评估,反应（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进评估。 学习（Learning）：针对

15、学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。 行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为是否因训练而有预期的改变进行评估。 结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。骨干员工流失率、成本节约、客户满意度、人均产值增长率。,培训效果评估,方式： 受训者考试：比较有效的方法。尤其对于知识型培训 受训者的意见反馈：围绕培训目标是否合理、培训内容是否实用、培训方式是否合适、培训教师是否有水平等 受训者的行为变化：培训结束13个月后进行，对工作积极性、行为规范性、操作熟练性、分析解决问题的有效性等作出评价,培训效果评估指标,培训的投入产出分析 投入回报率=收益成本/成本 培训收益率=培训收益/培训成本 培训成本：直接成本和间接成本 培训收益：短期，主要指工作效率；长期，主要是能力和素质的提高对企业发展的作用。,培训管理信息系统,培训追踪系统,培训设备,课程安排,培训学员档案,受训人员表现资料,个人培训资料,培训教师档案,培训成本记录,培训成绩评估,3.5.6 培训项目控制,效用控制 确定培训项目可以给企业带来何种效用，并对不同效用进行选择和调整