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1、项目管理,目 录,项目及项目管理简介 项目管理的组织要求 前期产品质量策划（APQP） 项目进度管理 总结项目管理成功与失败的因素,项目及项目管理简介,一. 项目定义 项目是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内，为了达到某一明确的最终目标而临时组合在一起的一组资源，每个项目只能进行一次，它具有具体的起始和结束时间以及最后交付的结果。,最终交付物 Final Deliverable,项目及项目管理简介,二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容,项目生命周期,概念阶段,设计阶段,实施阶段,终止阶段,1.识别需求,2.调查研究,3.分析可行性,4.确定目标,5.拟定战略方案,6.组建项目团
2、队,7.提出项目建议书,项目及项目管理简介,二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）,项目生命周期,概念阶段,设计阶段,实施阶段,终止阶段,1.制定项目政策与程序,2.分配主要成员的角色与职责,3.确定项目范围,4.制定项目进度计划,5.确定项目资源,6.确定质量标准,7.评估项目风险,8.制定采购计划,9.获取对项目计划书的认可,项目及项目管理简介,二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）,项目生命周期,概念阶段,设计阶段,实施阶段,终止阶段,1.执行项目计划,2.进行信息沟通,3.建设高效团体,4.落实激励政策,5.跟踪项目进展,6.控制项目变更,7.采购产品或服务,8.平衡项
3、目冲突,9.解决项目问题,10.进行阶段性评审,项目及项目管理简介,二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）,项目生命周期,概念阶段,设计阶段,实施阶段,终止阶段,1.核实质量与范围,2.评估项目绩效,3.移交产品或服务,4.清理资源,5.整理项目文档,6.总结经验教训,7.解散项目组,三. 项目的五个过程,项目及项目管理简介,项目的五个过程,1.项目启动,2.项目计划,3.项目实施,4.项目控制,5.项目收尾,四.项目管理的定义 所谓项目管理，最直观的解释就是对项目进行管理，也就是由一个临时性的专门组织，综合运用各种知识、技能、工具和方法对项目进行有效地计划、组织、协调和控制，以实现项
4、目目标的过程。,项目及项目管理简介,五.项目管理的目标（即T-时间、C-成本、Q-质量性能、S-工作范围） 项目管理的目标就是要在规定的时间内，在批准的预算内，完成事先确定的工作范围内的工作，并且达到预期的质量性能要求。 四个变量之间的数学关系式为Cf（T,Q,S），关系图如下,项目及项目管理简介,质量性能 Q,客户的质量性能要求是什么？,时间 T,在什么时间完成？,需要多少预算？,成本 C,范围 S,项目的任务包括哪些内容,六. 项目管理的内容,项目及项目管理简介,项目管理的内容,1.项目范围管理,2.项目进度管理,3.项目成本管理,4.项目质量管理,5.项目人力资源管理,6.项目风险管理,
5、7.项目沟通管理,8.项目采购与合同管理,其中项目范围管理是项目管理所有内容中最重要的一个方面，只有范围界定清楚了，项目所需要的时间、成本、人员及其它资源才能确定下来，否则，一切皆成空中楼阁。,除非你管理好项目 否则你将无法管理客户。 除非你管理好客户 否则你将无法管理好项目。,七.如何平衡,项目及项目管理简介,一.组织机构类型,项目管理的组织要求,组织机构类型,职能型组织,矩阵型组织,项目型组织,弱矩阵型组织,平衡矩阵型组织,强矩阵型组织,项目管理的组织要求,一.组织机构类型（续） 职能型组织,总经理,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,
6、员工,项目协调,涂色框代表了参加项目活动的员工,项目管理的组织要求,一.组织机构类型（续） 项目型组织,总经理,项目经理,项目经理,项目经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目协调,涂色框代表了参加项目活动的员工,项目管理的组织要求,一.组织机构类型（续） 弱矩阵型组织,总经理,职能部门经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目协调,涂色框代表了参加项目活动的员工,职能部门经理,职能部门经理,项目管理的组织要求,一.组织机构类型（续） 平衡矩阵型组织,总经理,职能部门经理,员工,员工,项目经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目协调,涂色框代
7、表了参加项目活动的员工,职能部门经理,职能部门经理,项目管理的组织要求,一.组织机构类型（续） 强矩阵型组织,总经理,职能部门经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目协调,涂色框代表了参加项目活动的员工,职能部门经理,职能部门经理,项目经理的经理,项目经理,项目经理,项目经理,二.组织机构对项目的影响,项目管理的组织要求,无论那种组织机构，高层管理者的支持是至关重要的！ 建议采用矩阵型组织组建项目小组。,三.为什么需要项目组,项目管理的组织要求,多功能的团队力量大于个人力量 项目成员职责明确 项目经理易于协调 消除了信息屏障，利于信息沟通、集中交流，信息传递直接方便 项
8、目实施效率高,四.项目小组的角色,项目管理的组织要求,帮助建立清晰的目标 控制项目目标的实际实施 按会议要求确定小组任务或超越目标,五.职能部门经理的角色,项目管理的组织要求,履行工作 确定技术、职能标准 如何完成任务 在哪里完成任务 决定谁能做好该工作 提供充分的资源来完成目标 在约束范围内工作,六.项目经理的角色,项目管理的组织要求,项目经理职责 组织(组建项目小组、建立项目管理组织机构图、明确小组成员职责、促进小组内外部有效沟通） 计划（具体需要做哪些事情、什么时间做、誰去做、需要什么样的材料/设备/工具、花多少钱去做、 做这些事情会有哪些风险等） 指导（把握项目的方向、指引小组成员有效
9、地完成项目目标、进行项目决策等） 监督（监督项目计划中地各项活动） 控制（控制项目范围变更、控制成本/进度/质量） 交流沟通（负责项目内外部门的联系、汇报、沟通和检查） 使用标准工具 新产品开发系统（将另设该培训课程） 项目月度审核报告（将另设该培训课程） 关控审核（将另设该培训课程） 检验你的文件符合日期规定 时间进度表（将另设该培训课程） 问题清单（将另设该培训课程） 输出文件,七.项目小组成员,项目管理的组织要求,项目小组成员组成但不限于： 项目工程师/产品工程师（负责整个项目的工程工作） 物流/包装工程师（负责产品的包装设计和供应商的包装设计确认、物流方案的制定） 测试工程师 （负责产
10、品测试测量） （前期）制造工程师（负责过程设计、过程FMEA等） 模具/检具工程师（负责本公司模具/检具设计与制造，供应商模具/检具的设计与制造确认） 设计/造型工程师（负责产品的设计/造型、设计FMEA等） 工厂代表（负责车间现场生产线的布局，产品试制及批产的交接） 质量/APQP协调员（负责制定与监控产品的质量目标、控制计划以及APQP状态的跟踪） 成本分析员（分析与监控整个项目的成本、利润、收益等） 财务经理,七.项目小组成员（续）,项目管理的组织要求,采购工程师（负责原材料、外协件、设备、工装等的采购） 销售/市场代表（负责与客户信息传递、维护客户关系） 人力资源代表（负责项目小组成员
11、和现场操作人员的培训、调配） 客户代表（负责客户要求和信息输出给项目小组） 主要供应商代表（负责关键外协零件的要求、信息输入）,供应商项目小组由项目经理（必须）和主要职能部门至少一人参与组成（小组成员必须覆盖以上成员的职责）,八.权力和责任 项目经理通常负责整个项目的管理，覆盖了多个职能。 项目小组成员按照项目时间进度表负责实施确定的活动。,项目管理的组织要求,一.产品开发的几个阶段,前期产品质量策划（APQP）,产品开发的阶段,1.报价及定点阶段,2.产品与过程设计阶段,3.产品与过程验证阶段,4.投产准备阶段,5.批产阶段,1.报价及定点阶段 基于客户的要求制定业务计划； 明确产品定义；
12、明确过程定义及关键供应商选择； 报价准备并提交客户； 启动项目，成立项目小组。 在报价及定点阶段, 我们基于目标业务计划进行产品选择及报价, 一旦我们拿到项目, 就启动项目小组.,前期产品质量策划（APQP),2.产品与过程设计阶段 产品设计（设计潜在失效模式及后果分析DFMEA/设计验证计划DVP将另设培训） 过程设计（工艺流程/工厂布局/过程潜在失效模式及后果分析PFMEA/控制计划/检具计划/设备工装要求等将另设培训） 供应商选择。 在产品与过程设计阶段, 我们开发产品及相关生产流程。我们选择其余的供应商,完成设计样件发放。,前期产品质量策划（APQP),3.产品与过程设计验证阶段 产品
13、设计验证 设计验证试验 产品生产发放（物料清单BOM/生产用图等） 过程生产发放（工装图纸/设备夹具要求等） 供应商OTS交样（OTS:offtooling sample 即工装样件） 在产品与过程设计验证阶段, 我们完成设计文件发放, 制造样品并进行测试。我们将样品运给客户并完成生产文件发布。,前期产品质量策划（APQP),4.投产准备阶段 批量生产条件准备完成（设备/夹具/检具/效率等） 进行生产试验确认 客户批准PPAP,前期产品质量策划（APQP),在生产确认阶段, 我们证明产品及流程已作好生产准备。 供应商PPAP交样,5.批产阶段 生产车间介入启动经理的加入和支持 试生产的准备：人
14、、机、料、法、环等方面准备 获取客户计划并有效衔接 爬坡生产 批量生产,前期产品质量策划（APQP),在批产阶段, 我们为批量生产进行最后准备,标志启动成功。,二.APQP系统要求 多阶段项目开发体系 每个项目都将任命项目和启动经理 将由各功能部门人员组成一个跨部门的团队 团队每个成员对项目分工负责 跨部门团队将定期召开会议回顾项目进展情况 召开月管理层会议以协助该团队克服困难，协调资源 最高管理层参与各阶段项目审核 用绿，黄，红色对各项目指标进行等级划分，以点明重点。,前期产品质量策划（APQP),一.项目进度策划 编写项目的时间进度表并得到客户认可（定点前需提供初始的时间进度表，项目定点启
15、动后需提交正式的时间进度表，而且随着项目的开展应及时更新该进度表） 明确完成时间及责任人 制定防错、应急计划 进行风险管理(将另设此培训课程） 管理客户更改工程变更、成本变更、进度变更,项目进度管理,项目进度表实例附后,附表项目进度表实例,附表项目进度表实例,附表项目进度表实例,附表项目进度表实例,附表项目进度表实例,附表项目进度表实例,二.项目进度管理的基本方法 项目小组例会（问题清单、风险评估表） 公司管理层月度项目审核会（月度项目审核报告） 项目阶段关控审核会（gate16关控审核清单） APQP月度审核（APQP状态清单）,项目进度管理,所有审核活动贯穿在整个项目过程中。,1.项目小组例会 项目小组会议目的 项目小组会议议程,项目进度管理,项目小组会议目的 理解客户需求和明确目标 将小组融入整个进度中 开发小组精神 将实施目的反馈给小组成员 用相关程序培训小组成员 在职能部门中处理问题 增加交流沟通，确保项目信息的充分传递,项目进度管理,项目小组会议目的（续） 建立协同工作 汇报来自客户或项目中任何更改 明确各人角色和职责 适当的人在适当的场合讨论适当的事 帮助做出决定,项目进度管理,项目小组会议议程 时间进度表 输出文件提交（注意文件的审核） 开口问题清单 专题讨论 上次会议跟踪,项目进度管理,开口问题清单实例附后,附表
