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1、,目录,战略选择与评价的三个标准,适宜性 可行性 可接受性,第一、适宜性。 即衡量一种战略是否与企业自身条件相适应。 第二、可行性。 可行性是指企业所制定的战略在现实中是否可行，即评估一种战略具体实现的可行程度。 第三、可接受性。 可接受性是指企业战略预期的业绩及其符合期望的程度，即评估一种战略实施的结果是否可接受或令人满意。,10.1 波士顿矩阵,波士顿咨询公司 B.Henderson在 1963年创办。 主要从事国际化战略和一般管理咨询。,10.1.1 波士顿矩阵的内容,波士顿矩阵是在20世纪60年代后期由美国波土顿咨询公司（BCG）提出的，亦称“市场增长-市场占有率矩阵”。它在战略规划中
2、得到了广泛的应用和发展，它特别适用于多元化经营的大公司在规划其多种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。,10.1.1波士顿矩阵的内容,波土顿咨询公司假定，除最小、最简单的企业外，一般的企业都由两个以上的经营单位所组成，这些单位各有不同的产品和市场，所以必须就每个经营单位分别选择战略。在一个公司范围内，两个以上的经营单位称为经营组合。,两个维度 相对市场份额 市场增长率,关于相对市场占有率,一个经营单位如果比其竞争对手有较高的市场占有率，一般具有较高的利润率，便能获得较高的现金流量。某一经营单位任意一年的相对市场占有率计算公式如下： V=Q/Q100% 上式中V、Q和Q表示“相对市场占有
3、率”、“经营单位的销售额或量”、“主要竞争对手的销售额或量”。 或V=R/R R与R分别表示“经营单位的绝对市场占有率”、“主要竞争对手的绝对市场占有率”。 说明:通常以1、0 .75或0 .8把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者,关于市场增长率,市场增长率所代表的是某项业务所处的行业在市场上的吸引力，它与本公司该项业务所处的竞争地位无关。市场增长率高表示销售前景好，预示着投资机会的大小，如果市场增长迅速，就为企业迅速收回资金，支付实现投资收益提供了机会。,市场增长率的计算公式如下： R=（Q1-Q0）/Q0100% 上式中R、Q1与Q0分别表示市场增长率、当年市场需求与去年市场需
4、求。 波士顿咨询公司以相对市场占有率和市场增长率这两个参数为坐标，设计出一个具有四个象限的网格图，如图10-1所示,高,低,高,低,市场增长率,相对市场占有率,明星类,幼童类,金牛类,狗类,余者 放弃,清算,图10-1 波士顿矩阵,金牛类(Cash Cow)：,金牛类又称现金牛，是指在低增长的市场上具有较高的相对市场占有率的业务。较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而低增长的市场只需要少量的现金投入，因此，金牛类业务将产生健康的现金流。金牛类可以向公司提供现金，用于公司的其他业务的发展。 策略:金牛类的经营单位应该采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采取收获战略，即所投入
5、资源以达到短期收益最大化为限，以获得更多的现金。,狗类(Dogs)：,狗类又称瘦狗，是指在低增长的市场上具有较低的相对市场占有率的业务，较低的相对市场占有率通常意味着少量的利润。 由于增长率低，用追加投资来扩大市场占有率的办法是不可取的。因此，用于维持狗类业务竞争地位所需的资金经常超过它们的现金收入，狗类经常是中等的现金使用者，由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。 策略:一般采用的战略是清算战略或放弃战略。,明星类(Stars)：,明星类是指在高增长的市场上具有较高的相对市场占有率的业务，通常需要大量的现金以维持其增长，但具有较强的市场地位并能产生较高的利润，它们有可能处在现金平衡状态
6、。明星类通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。 策略:最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。,幼童类（Question marks）：,幼童类又称问号，是指在迅速增长的市场上具有较低的相对市场占有率的业务。高速的市场增长需要大量的现金流入，而相对市场占有率低却只能产生少量的现金。 策略:因市场增长率高，可以对该业务进行必要的投资，从而扩大市场占有率使其转变成明星类，当市场增长率降低以后，明星类就转变为金牛类。如果认为幼童类不可能转变成明星类，就应当采取放弃战略。,不同业务经营单位的特点以及所应采取的战略见表10-1所示,表10-1 BCG矩阵的战略选择,波士顿的
7、四象限矩阵是与产品生命周期曲线一致的，幼童类、明星类、金牛类和狗类分别相当与产品的引入期、增长期、成熟期和衰亡期四个阶段（如图10-2所示）。,对于大多数企业而言，它们的经营单位会分布与矩阵的任一象限，并不断地发生变化。企业所选择的战略要保证经营组合良性循环（如图10-3所示），尽量避难恶性循环（如图10-4所示）。,图10-3 良性循环,图10-4 恶性循环,10.1.2利用波士顿矩阵进行战略方案评价与选择的步骤,一、绘制公司整体经营组合图 1按照经营业务的不同将公司分成不同的业务经营单位。在矩阵中，用圆圈表示每一经营单位。 2矩阵中圆圈的位置代表该业务经营单位的相对市场占有率及市场增长率的
8、情况；圆圈面积表示各业务经营单位的资产在公司总资产中的份额或经营单位的销售额占公司总销售额的比重，代表着经营单位的相对规模。 3确定每一经营单位的市场增长率和相对市场占有率。 4绘制公司整体经营组合图，见图10-5。,明星类,幼童类,金牛类,狗类,市场增长率,相对市场占有率,图10-5 平衡的经营组合图,低,高,高,低,二、根据公司整体经营组合图选择适宜战略,公司整体经营组合图的绘制是公司进行战略选择的基础，公司可以依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。,明星类,幼童类,金牛类,狗类,市场增长率,相对市场占有率,图10-6 不平衡的经营组合图,低,高,高,低,结论：公司明
9、星类业务只有一个，且规模很小，公司发展空间有限；金牛类业务虽个数不少但规模太小，不足以提供公司发展所需资金；狗类业务太多，且规模偏大，对企业发展构成严重的威胁；幼童类业务虽然个数及规模都较合理，但其发展无现金来源。对该不平衡的业务组合，公司只有及时将狗类业务予以清算才可能扭转不利局面。一个公司不仅要对每类经营单位采取不同的战略，以及对经营组合采取整体经营组合战略；同时还要注意每类经营单位在整个公司经营组合中的比重，即要关注公司的整体经营组合的平衡性。只有平衡的经营组合才是理想的经营组合。明星类幼童类金牛类狗类市场增长率相对市场占有率图10-5 平衡的经营组合图低高高低。,方法局限性,市场占有率
10、不过是企业总体竞争的一个方面，市场增长率也不过是市场前景的一个方面，按这两个参数来决定经营单位的地位及其战略，并仅仅按高低两档来划分四个象限，这些都太简单化了。（参见教材183页）,10.2 PIMS分析,PIMS研究的目的:将战略与绩效紧密联系起来，并且在分析各种战略因素对绩效的影响，即发现市场法则，寻找出在什么样的竞争环境中，经营单位采用什么样的经营战略会产出怎样的经济效果。,一、PIMS研究中相关概念,1业务。是指PIMS研究的每一个观察单位，这些单位具有独特的产品，可识别客户群，特定的竞争对手。 2市场。包括与业务活动直接相关的所有产品，所有用户和地区。 3所在市场。是指业务集中活动的
11、那一个市场。 4市场份额。某时期中某业务的销售额占同一市场上全部竞争对手销售额的比重。,5相对市场份额。本业务的市场份额与最大的竞争对手的市场份额之比。 6营销开支。销售的成本，不包括分销成本。 7ROI。是指税前收入与平均投资额的比值。 8质量指数。优质品和劣质品的比值。 9研究开发支出。用于产品及工艺开发的费用。,二、PIMS研究的数据库,1经营单位环境的特性：（1）长期市场增长率；（2）短期市场增长率；（3）产品售价的通货膨胀率；（4）顾客的数量及规模；（5）购买频率及数量。 2经营单位的竞争地位：（1）市场占有率；（2）相对市场占有率；（3）相对于竞争对手的产品质量；（4）相对于竞争对
12、手的产品价格；（5）相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；（6）相对于竞争对手的市场营销努力程度；（7）市场细分的模式；（8）新产品开发率。,3生产过程的结构：（1）投资强度；（2）纵向一体化程度；（3）生产能力利用程度；（4）设备的生产率；（5）劳动生产率；（6）库存水平； 4可支配的预算分配方式：（1）研究与开发费用；（2）广告及促销费用；（3）销售人员的开支。 5经营单位业绩：（1）投资收益率；（2）现金流量。,三、PIMS运作步骤,1成员企业建立自己的数据库，与PIMS数据库联网。 2PIMS数据库集中所有成员企业的有关数据，按产业进行分类，并逐年进行数据更新。 3根据PIMS数据库
13、的数据进行独立的研究活动，得出一般性战略原则报告。,4根据成员企业的要求，开发对具体业务引进分析用的模型和软件，对具体业务进行战略分析并提出可供参考的战略建议，包括正常状态下的ROI量、特定业务的优势和劣势、对一些可行战略的模拟、对战略变革的设计、以及对一些相近业务的分析等。,四、PIMS研究的结论,（一）业务发展是有规律性的。 （二）可以对业务进行归类分析 （三）“市场法则”决定了不同业务中80%的经营结果。 （四）存在着九项影响盈利率和现金流动的关键战略因素，这些因素决定了业务成功或失败的80%。 1.投资强度；2.生产率；3.市场竞争地位 4市场增长率；5产品或服务的质量,6革新或差异化
14、； 7纵向一体比； 8成本因素； 9现时的战略努力方向,10.3 GE业务筛选模型,一、GE业务筛选模型的主要内容 该模型指出，企业必须从新行业的吸引力和企业自身进入优势两方面来对新业务进行评估。行业吸引力的评估因素主要包括：行业市场容量、发展前景、竞争强度、平均利润、进入退出壁垒、整合程度、行业顾客量等。一般来说，企业要进入的行业大部分在这些指标上都表现得较为突出，显示出较大的吸引力。,新行业的吸引力大并不意味着企业可以进入，因为决定企业是否可以进入的第二个因素是企业自身的进入优势，也就是企业现有哪些因素可以保证企业能够进入新行业并且获胜，这包括企业可以与新行业共享的采购、技术、生产、营销、
15、品牌、人才、管理等因素 。,GE业务筛选模型的特点,1.以一个字母代表一个产品或业务，并用圆圈标在GE业务筛选模型中。每个圆圈的大小是用销售额表示的行业规模。圈中扇形面积的大小代表每一个产品或业务单位的市场份额。 2.矩阵中的每个象限有着不同的特点。 3.GE矩阵中，若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争的影响。 (参见教材189页),二、GE业务筛选模型的应用,第一步：为每一产品线或业务单位选择衡量行业级别的指标，采用五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）评
16、估每一产品或业务单位整体的行业吸引力情况。 第二步：选择每一产品线或业务单位取得成功所需要的关键要素，然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定。,第三步：用图112所示的形式将每一产品线或业务单位的目前地位标在矩阵上。 第四步：假定不改变目前的公司以及业务战略，在矩阵中绘制公司未来的组合。,10.4 生命周期法,生命周期法是由亚瑟利特尔资讯公司所提出的一种战略评价方法，并被战略管理学界所接受。按照亚瑟利特尔的建议，企业有四种战略选择方式，既发展类、选择性发展类、收获或恢复类以及放弃类。该方法以两个参数行业生命周期以及战略竞争地位来确定公司中各个业务单位所处的位置，如图10-8所示：,图10-8 生命周期竞争地位矩阵,选择性发展,投入期,企业竞争地位,行业成熟度,一、行业生命周期的划
