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1、,项目管理,伟伦楼,Project Management,项目管理过程,启动,计划,实施,控制,收尾,工作量,项目运行时间,PMI项目管理的5个标准化过程,项目计划内容,Specific 明确的 Measurable 可度量的 Agreed 认可的 Reality 恰当的 Timely 有时限的,成功项目的 SMART目标,项目计划和控制的工具： （1）WBS：工作分解结构 （2）LRC：线形责任图/责任矩阵 （3）PERT：网络计划技术 （4）Gantt Chart：甘特图,项目的流程化实施,基于流程的项目管理,PMBOK：9大知识领域与5个标准化过程,项目管理知识体系,第四章：项目管理九大
2、知识领域,一、项目集成管理 二、项目范围管理 三、项目时间、成本、质量管理 四、项目人力资源和沟通管理 五、项目风险管理 六、项目采购管理,一、项目集成管理,项目集成/整体管理（ Project Integration Management ） 项目集成管理包括识别、确定、结合、统一与谐调各项目管理过程组内各种各样过程与项目管理活动时需要进行的各项过程和活动。,Project Integration Management includes the processes and activities needed to identify, define, combine, unify and co
3、ordinate the various processes and project management activities within the Project Management Process Groups.,一、项目集成管理,Framework for Project Integration Management,Focus on pulling everything together to reach project success!,一、项目集成管理,项目集成/整体管理： （1）制定项目章程：正式批准项目或项目阶段 （2）制定项目初步范围说明书：概括说明项目范围 （3）制定项
4、目管理计划：将行动形成文件 （4）指导与管理项目实施：执行项目管理计划确定的工作 （5）控制项目活动：监督控制项目过程，实现项目计划 （6）集成变更控制：审查变革，批准变更 （7）项目收尾：正式结束项目及其阶段,第四章：项目管理九大知识领域,一、项目集成管理 二、项目范围管理 三、项目时间、成本、质量管理 四、项目人力资源和沟通管理 五、项目风险管理 六、项目采购管理,范围,质 量,成 本,时 间,项目成功,二、项目范围管理,范围（Scope）是一个项目所提供的产品、服务或成果的总和。 产品范围（Product Scope）：表征某种产品、服务或成果的各项特性和功能。 工作范围（Project
5、 Scope）：为交付具有特定属性和功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。,产品范围的完成情况是参照客户的要求/产品质量性能来衡量的，而工作范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。,二、项目范围管理,项目范围管理（Project Scope Management）：是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。,Project Scope Management includes the processes required to ensure that the project i
6、ncludes all the work required, and only the work required, to complete the project successfully.,Deliverable: Any unique and verifiable product, result, or capability to perform a service that must be produced to complete a process, phase, or project.,可交付成果（ Deliverable ）：为完成某一过程、阶段或者项目，而必须交付的任何独特、可
7、验证的产品、成果或者提供服务的能力。,外部可交付成果（External deliverable）：需经项目发起人或顾客批准。,WBS之外的其他的分解结构,合同工作分解结构 （CWBS）：由签订合同卖方所提出和维护的子项目或者项目组成部分。内容比WBS的少，为WBS的一部分，用于卖方管理买方的工作。 组织分解结构（OBS）：按照层次将工作项目与组织单位形象地，有条理地联系起来的一种项目组织安排图形。用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位。 资源分解结构 （RBS）：按照资源种类和形式而划分的资源层级结构。 工料清单 （BOM）：制造业中对生产某种产品的原材料的结构化表述。,二、项目范围管理,
8、项目范围管理： （1）范围计划：制定项目范围管理计划 （2）范围定义：制定详细的项目范围说明书 （3）制作WBS：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和易于管理的组成部分 （4）范围确认：正式验收已经完成的项目可交付成果 （5）范围控制：控制项目范围的变更。,二、项目范围管理,第四章：项目管理九大知识领域,一、项目集成管理 二、项目范围管理 三、项目时间、成本、质量管理 四、项目人力资源和沟通管理 五、项目风险管理 六、项目采购管理,项目时间、成本和质量管理,项目时间管理包含使项目按时完成必须进行的各项过程。 项目成本管理包含为了使项目在批准的预算内完成，而对项目费用进行规划、估算、预算和
9、控制的各个过程。 项目质量管理包含实施组织为了满足项目需要而确立的质量方针、目标与责任的过程和活动。,Project Time Management includes the processes required to accomplish timely completion of the project. Project Cost Management includes the processes involved in planning, estimating, budgeting, and controlling costs so that the project can be comp
10、leted within the approved budget. Project Quality Management includes the processes and activities of the performing organization that determine quality policies, objectives, and responsibilities so that the project will satisfy the needs for which it was undertaken.,项目时间管理,PDM（前导图法，Precedence Diagr
11、amming method） 或者称为：AON（单代号网络图，Activity-On-Node） 用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系 活动之间存在四种依存关系：结束开始；结束结束；开始开始； 开始结束 对活动增加了滞后、提前的关系 没有虚拟活动,ADM（箭线图法，Arrow Diagramming method） 或者称为：AOA（双代号网络图，Activity-On-Arrow/Arc） 用箭头或弧线表示活动，用节点表示事件：每一个事件必须有惟一的事件号；每一个活动必须用惟一的紧前事件和惟一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号 活动之间只存在1种关系：即开始结束 使用不需要资
12、源的虚拟活动：虚拟活动没有历时，不需要资源；用带箭头的虚线表示 箭线图网络重点表达活动关系的需要，利于计算活动总时间，并找出关键路径,PDM（前导图法或AON单代号网络图）,后续活动,前导活动,后续活动,前导活动,后续活动,前导活动,前导活动 Predecessor,后续活动 Successor,后续活动,前导活动,项目时间管理,项目时间管理,FS,PDM（AON）,PDM（AON）,项目时间管理,项目时间管理,ADM（箭线图法或AOA双代号网络图）,问题界定 1 2,系统分析 2 5,设计输入 设计输出 3 3,开发输入 5 8,测试系统 8 6,实施系统 9 5,开发输出 6 10,开发数
13、据库 7 2,设计数据库 4 15,活动名称 序号 工期,项目时间管理,在上图中增加1项历时5天的新活动R，新活动R的前导活动是A，后续任务是B，问项目的工期是多少单位？,2. 上图项目的关键路径是什么？,3. 根据上图，你完成了最初的进度计划，并发现活动C的竣工日期滞后于规定的交付日期。为了对项目历时进行压缩并实现里程碑，你应该如何做？ A. 减少活动E的工作 B. 对活动B增加资源 C. 对活动I进行外包 D. 将活动C分为两部分，并使得新设立的活动CA与活动A并行。,4. 将此前导图网络更改为箭线图网络。,项目时间管理,Gantt Chart for Software Launch Pr
14、oject,当前日期,里程碑图 Milestone Chart,里程碑（Milestone）是一个历时为零的活动： 表明重要的事件，主要可交付成果的开始和结束等 有利于与客户或者上级沟通项目状态，并向他们汇报,项目时间管理,项目时间管理,PERT 平均时间历时计算： 标准差历时计算： = (tc-ta)/6 方差计算： 2= (tc-ta)/62,最乐观时间ta：Optimistic time 最可能时间tb：Most likely time 最悲观时间tc：Pessimistic time,注：箭头下面表示活动，上面的三个数字依次表示最乐观、最可能和最悲观活动时间,项目时间管理,正态曲线,标
15、准差 1.067天,项目平均工期13.50天,工期,PERT,12.4 13.5 14.6 天,项目在12.4到14.6天完成（te 1）的概率为68.26% 项目在14.6天内完成的概率是50%68.26%/284.13%，即85的可能性。 项目在15.6天内完成的概率是50%95.46%/297.73%，即98的可能性。,项目时间管理,GERT（图示评审技术）,GERT 用于条件网络图（Conditional Diagramming method）； 允许有非序列活动，如回路（LOOP），PDM和ADM都不允许回路存在。,项目成本管理,项目成本管理： 项目每项活动必须有成本的预算、监督和控
16、制 成本必须是可以说明的，必须有一个体系来监督活动的花费 项目的成本体系及其管理最好包含在公司的体系中，并统一管理 项目成本管理应该是全过程、全寿命周期的成本，比如包括项目决策对项目成本的影响 沉没成本不能作为项目选择/决策的因素,100%,95%,75%,35%,10%,25%,1/4,3/4,1/2,对项目经济性影响的程度,设计准备,初步设计,技术设计,施工图设计1,施工图设计2,施工,资金累计曲线,花费的成本,项目成本管理,竣工,典型工程项目累计投资和影响对比,成本估算的工具和技术,项目成本管理,挣值管理（EVM，Earned Value Management， 也称为：实现价值管理，赢得值管理） 挣值管理是一种综合了范围、进度计划和成本数据，测量项目绩效的方法。 挣值是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。挣值比较了计划工作量、实际挣得多少与实际花费成
