《PDCA循环李晓双2月份知识讲解》由会员分享，可在线阅读，更多相关《PDCA循环李晓双2月份知识讲解（89页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、PDCA循环,兖矿总院评审办 李晓双 2013年2月,主要内容,基本概念 四个阶段 八大步骤 四个特点 医院评审 小结,一、基本概念,PDCA，是Plan， DO，Check，Action，四个英文单词的首字母的缩写，P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： P（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D（DO）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； C（Check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； A（Action）处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化，并加以适当推广；失败的教
2、训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。,戴明和他对品质管理所做的贡献(1),威廉.爱德华.戴明，1900年10月14日出生于美国依阿 华州的苏市. 1921年，他从怀俄明州立大学毕业，并取得电气工程 学士学位. 1925年, 他从科罗拉多大学获得硕士学位, 1928年, 又获得耶鲁大学的博士学位. 这两个学位都是关于数 学和数学物理学的。 1950年，日本科工联合会设立了戴明奖，并且每年都 在日本颁发，以奖励那些为统计理论做出突出贡献的 人.,戴明对品质管理所做的贡献主要在于，推广关于品质变异产 生的原因和造成的影响的见解。 戴明的十四步法有助于减少变异。十四步法的
3、六个都是关于 工作中的培训。戴明认为，如果给予工人的培训不足够，他 们每个人就会用不同的方法去完成同样的任务, 从而增加变 异。 戴明对全面质量管理理论所做的贡献是推广了休哈特的SPC 理论和PDCA思想，并将它们付诸实现。,戴明和他对品质管理所做的贡献(2),戴明和他对品质管理所做的贡献(3),PDCA 循环是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代 提出的, 主要为解决问题的过程提供一个简便易行 的方法。 1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、创 立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。 他的主要目的是，在持续改善的过程中运用PDCA循环，重建日本产 业，从而使他
4、们在不久的将来在世界市场中具备竞争力。,定义,PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中，所以又叫戴明环。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用并获得了经济成效。,PDC
5、A-PDCA-PDCA-PDCA-PDCA-PDCA-. P (计划 PLAN) :从问题的定义到行动计划 D (实施 DO) :实施行动计划 C (检查 CHECK) :评估结果 A (处理 ACT) :标准化和进一步推广 实质：通过一个一个的PDCA循环，达到质量的持续改进。,二、四个阶段,1、计划阶段 2、执行阶段 3、检查阶段 4、处理阶段,1、计划阶段,要通过对现有工作的认真研究，查找问题所在，确定产生问题的主要根源，确定质量改进的政策、质量目标和质量计划等。 1、现状调查； 2、分析； 3、确定要因； 4、制定计划。,2、执行阶段,实施上一阶段所规定的内容。根据质量改进计划，制订的
6、制度、规范、流程，进行执行前的人员培训，规范操作，做好各种记录。,3、检查阶段,主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。 1、自查 2、职能部门的监管（书面持续改进通知单）,4、处理阶段,主要是根据检查结果，分析原因，制订切实可行的整改措施，并组织实施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。即巩固措施和下一步的打算。,三、八大步骤,1、分析现状，找出问题2、分析产生问题的原因3、要因确认4、拟定措施、制定计划 5、执行措施、执行计划6、检查验证、评估效果 7、标准化，固定成绩8、处理遗留题目,步骤一,分
7、析现状，找出问题 强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的前提条件。,步骤二,分析产生问题的原因 找准问题后分析产生问题的原因至关重要的，可以运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。,步骤三,要因确认 区分主要原因和次要原因是最有效解决题目的关键。,步骤四,拟定措施、制定计划 5W1H，即： Why：为什么制定该措施？ What：达到什么目标？ Where：在何处执行？ Who：由谁负责完成？ When：什么时间完成？ How：如何完成？ 措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。,步骤五,执行措施、执行计划
8、 高效的执行力是组织完成目标的重要一环。,步骤六：,检查验证、评估效果 “下属只做你检查的工作，不做你希望的工作”IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性和必要性一语道破。 满意度调查。,步骤七,标准化，固定成绩 标准化是维持质量管理水平现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是可视管理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是医疗质量提升的动力，没有标准化，质量不会进步，甚至下滑。,步骤八,处理遗留问题 所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡;遗留的问题会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。,PDCA: 步步通,P
9、LAN 1. 分析现状，找出存在的质量问题 1.1 确认问题 1.2 收集和组织数据 1.3 设定目标 2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素 3. 找出影响质量的主要因素 4. 制定措施，提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源,8个步骤,DO 5. 实施行动计划,CHECK 6. 评估结果（分析数据）,ACT 7. 标准化和进一步推广 8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环,四、四个特点,PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。,（1）大环套小环，小环保大环，推动大循环,PDCA循环作为
10、质量管理的基本方法，不仅适用于整个医院，也适应于医院内的科室、班组以至个人。各级部门根据医院的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着医院的总目标朝着同一方向转动。通过循环把医院上下的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。,各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。,A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D
11、,（2）不断前进、不断提高,螺旋上升 每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样， 一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。,原有水平,改进,新目标,新目标,不断改进,A,P,D,C,A,P,C,D,A,C,P,D,（3）综合性循环,PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.,（4）、处理阶段是PDCA循环的关键,在PDCA循环中，A是一个循环的关键。 因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸
12、取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。,七种工具,是指在质量管理中广泛应用的其中工具： 调查表法 质控图 分类法（分层法） 排列图法（主次因素分析法） 因果分析图法（鱼刺图） 直方图法 散点图（相关图）,“在PDCA的各个步骤中能用到的工具?”,PDCA与质量持续改进（CQI）,质量持续改进（continuous quality improvement ，CQI ） CQI采用FOCUS-PDCA相结合的方法。即通过FOCUS（F：发现问题；O：成立CQI小组；C：明确现行流程和规范；U：问题的根本原因分析；S：选
13、择流程改进的方案）来立项。 利用PDCA（计划、实施、检查、处理）的工作模式来实现质量不断创新。,F-发现问题,O-成立改进小组,C-明确现行流程和规范,U-出现问题的根本原因分析,S-选择可改进的流程,P计划,D实施,C检查,A处理,“F”阶段 发现问题Find a process to improve,选择有待改进的问题 高风险、高频率、易出问题 确定CQI是解决该问题的最佳途径 定义问题的范畴,“F”阶段 发现问题Find a process to improve,领导层指定的重要领域 XX年医院改进目标：降低门诊病人均次费用 内/外部顾客的抱怨 “CT预约排队时间太长了！” 不良事件或
14、近似错误 严重不良事件,“F”阶段 发现问题Find a process to improve,监控指标的不良趋势 某病区某年满意度调查的趋势图,“O”阶段 成立CQI小组Organize a team that knows the process,确定CQI小组组长 从医院的不同层面恰当地选择小组成员 必要时确定一位协调员指导小组工作 CQI小组成员达成一致的改进目标 610人,“O”阶段 成立CQI小组Organize a team that knows the process,CQI小组是临时性组织,“C” 阶段 明确现行流程和规范；查找最新知识和有用的信息 Clarify the cu
15、rrent knowledge of the process,画出流程图 识别该流程所涉及的人员、制度、方法、环境等信息 找出关键质量特性（KQC, Key Quality Characteristics） 建立流程监控指标并收集数据,“U” 阶段 问题的根本原因分析Understand the causes of process variation,使用鱼骨图、排列图、散点图、控制图等工具分析数据 深入理解当前存在问题与改进目标之间的差距,环境,事项,设备,人员,患者安全,规定,药材,业务人员素质,手术,麻醉,患者人数,患者病情,人员责任心,患者年龄,血液制品,业务人员数量,危急值,信息设备
16、,治疗设备,检查设备,医疗耗材,病房,病床,相关药物,鱼骨图,安全教育,操作常规,规章制度,安全流程,安全计划,安全目标,等候区,监护人、陪人,身份,沟通,手卫生,管理人员,“S”阶段 选择流程改进的方案Select the process improvement,运用头脑风暴法寻找所有可能的改进方案 分析后确定最佳改进方案 对达到目标的贡献最大，而花费和困难又较少 与医院宗旨相一致 一些措施可能需要获得批准后才能执行,方案1,方案2,方案3,方案4,关键问题,“P”阶段 计划阶段Plan the improvement and continued data collection,制定行动计划和资料收集与分析计划，明确： 谁在什么时间内完成哪些任务 实施过程如何控制 实施多长时间 在改进过程的哪些环节实施测量 数据如何收集,“D”阶段 实施阶段Do the
