国企总经理工作述职报告

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1、国企总经理XX年工作述职报告总结我个人的工作，离上级的要求与企业发展还有一定 差距。表现在政治理论不够丰富、业务知识学习少; 表现在我们企业管理行为、员工个人行为与企业经营管理理念之间 存在很大的差距；下面是国企总经理 XX年工作述职报告，欢 迎阅读参考。国企总经理 XX 年工作述职报告 我叫某，来自某区电信公司某分公司。某年月主持某市电信局全面工作，年底任局 长，某年月公司化后任党委书记、总经理。几年来，我们积 极稳妥地推进企业改革，有力地促进了企业的发展。电话用 户数由1998年的万户增至 20PC年的万户，普及率由 提高 到居全区第一位；业务收入由1999年亿元增加到20PC年 的亿元；

2、全员劳动生产率 110万元，列全区首位 ；收支差额由 1999年的支差510万元增长到20PC年18xx万元。职工的收 入有了明显提高。本人先后获得某电信“九五”期间先进工 作标兵等多项荣誉称号。现将我在地市分公司领导岗位上对电信企业管理创新 的一些思考、实践和体会向领导和同志们作汇报。（ 一） 以自己的观念更新带动员工的观念更新 在公司化不久的一次出差的飞机上，民航报上一组关于 一个服务案例的讨论吸引了我。该案例说的是，一位经济仓 的乘客因本仓的洗手间已经有人，情急之下想使用公务仓的洗手间，被一位航空服务人员阻拦和讥讽，引发乘客不满投 诉。这个案例引起了我深深地思考，同是从计划经济条件下 走

3、过来国有大型服务型企业，许多情形可能会是相似的。我 把这个问题带回来在我们的员工中讨论, 让员工们认识到该案例的实质就是是否做到了“用户至上，用心服务” ，是否 把握了根本服务理念问题。 此后我采用 “聊天法”、“剖析法”、 “社会现象分析法”等教育方法带动员工思想和观念的更新， 帮助员工树立新观念。聊天比灌输效果更好，我经常与各级 管理人员聊天，并倡导各级管理干部采取各种形式与员工聊 天，在聊天中与员工交心，增进了解和信任，进而做好更新 思想观念的教育工作 ; 用“剖析法”，剖析国内外优秀企业的 发展路子，找出自己的差距和企业的危险所在; 用社会现象分析法对社会现象进行分析，起到触类旁通的作

4、用。经过我 们多种形式的宣传教育，引导员工逐步树立学习观念、竞争 观念、市场观念、服务观念等新观念。趟开了思想与观念之 路，各项改革就有了基础。（ 二 ） 围绕市场运作企业 某作为某改革开放的前沿，新兴电信运营商把某当成市 场竞争的主战场和突破口，采用不惜一切争夺大客户、不计 成本大打价格战等策略，与某电信争夺市场。面对市场竞争 的白热化，我提出了“围绕市场优化资源配置、围绕市场开 展集约化管理、围绕市场强化竞争意识、围绕市场争取最佳 效益”的工作思路， 并以员工熟悉的北部湾海域的 “八爪鱼” 作比喻，形象地推出“八爪鱼”的经营理念：把某电信变成 一个像“八爪鱼”一样的有机体，它的触角发现市场

5、时，可 以自动作出一个触角去应对市场或多个触角抢夺市场或全 力以赴控制市场的决定。为争夺市场，我采取了一系列应对 措施。网络是市场竞争的物质基础，我组织相关部门优化资源， 降低成本，电话交换机实装率从 1988 年的 40%提高到目前的 80%。实现集约化网络管理。在全区率先推行集中维护、集 中管理和集中监控的维护体制改革，提高了维护水平，还能 把头脑灵活、有交往能力的技术维护人员抽调出来，充实到 市场和服务一线。争夺大客户是新兴电信运营商在市场竞争中的进攻战 略，我们在细分市场的基础上针锋相对，以积极防御的态势 稳定大客户。过去，大客户服务实行的是“项目经理+客户经理”负责制，这种“单一直线

6、”制既使项目经理很累，又 使客户经理降为低层次的“传话筒” ，客户经理出差导致大 客户服务中断，还存在客户经理跳槽带走大客户的隐患。在 实践中，我和我的团队探索出“2b+d”的大客户服务新模式。 由两名客户经理集服务和营销职能于一身，共同服务一批大 客户，保证任何时候都有一名客户经理在为大客户服务。同 时由项目经理负责组成“ d”项目协调小组，形成快速反应市场需求的一个虚拟组织机构，其起关键作用的是项目协调 发起人。大客户部根据任务的轻重缓急，通过判断分析，协 调指定某管理人员或中层领导担任项目经理，必要时请示分 公司领导，由分公司领导出任项目经理。项目经理召集各部 门相关人员参与项目工作，

7、d 小组以该项目为首要任务，确 保“绿色通道服务”畅通。“ 2b+d”的新模式大大提高了对大客户的服务效率。在拥有 40 栋别墅的国家科工委指定度 假区、中国社科院专家园中航别墅区宽带接入项目的竞争中， 我们虽然捕捉信息晚了一步，但以“2b+d”模式，发挥企业的整体威力，三天拿出项目方案及工程预算，以高效率击败 对手赢得该项目，并且在一个月内完成施工。尽管竞争对手 在某组织一轮又一轮的市场争夺进攻战，我组织团队的整体 力量，打了一场又一场的积极防御战，有效地防止了大客户 的流失。某是一个只有 20 万城区人口的小城市，几个电信运营 商都在这里抢占市场。我意识到创服务品牌是企业竞争的利 器和杀手

8、锏， 在分公司提出一个员工、 一个部门、 一项工程、 一次服务就是品牌，以员工个人的品牌打造某电信“诚信、 高效、优质”的企业品牌，以此辉耀中国电信品牌。竞争对 手又是大客户的某移动公司新建机房需增加电路，以增强其 竞争能力。 他们既可自己建， 也可租用， 在其举棋不定之际， 我们向移动公司承诺，以最优的方案提供电路出租服务。我 组织各个部门紧密配合，半个月就完成了工程，及时提供了 能力，移动公司对交付时间和费用很满意。为了打造某电信 品牌，提高服务效率，我们创新了业务流程。我经常与管理 干部说，海湾战争中萨达姆以过时陈旧的作战思想驾御前苏联提供的现代化尖端武器，落得一个一败涂地、 不战而降的

9、后果 ; 企业管理也是如此，在今天的网络时代， 我们不能完全固守工业时代流水线作业方式，要在管理思想 上突破桎梏，与时俱进。为此，我们打破一环扣一环的流水 线闭环作业模式，代之以同步式作业模式。按这种新模式， 无论是营业厅的营业员还是负责营装修一体化的机线员或 者代理商，只要完成交易手续，受理端就可以直接向关联环 节发出配合指示，同步推进，其它手续随后在内部的环节上 按流程运行。一个用户到我们的营业厅办理装机业务，由于 我们创新了业务流程， 用户转到市场买菜 1 个小时回到家时， 电话已经装好了，惊叹某电信服务大改善。随着市场竞争的变化， 我们还不断调整营销、 服务策略。 今年初，我提出“通过

10、管理创新，提升企业对市场反应的速 度及使用企业资源的效益” ，在现有的 “某热线” 上开辟 “网 上营业厅”，用户可在电信营业点利用因特网办理小灵通自 动选号、即时开停机等业务，受到用户青睐，开通 4 个月， 2500 多用户惠顾，企业增收 30 多万元。我们还不断地推出 “挑战大富翁”等有奖竞猜活动，开发话务量，提高企业效（ 三 ） 改革创新运营机制 企业运行机制是市场竞争制胜的保证。我上任后，一直 在思考和推行企业劳动、人事、分配制度的改革。今年初又 按照中国电信集团公司的部署完善了三项制度改革。整个改 革起步早，积极稳妥，效果好。到目前为止，无一名人才流 失，无一人因利益调整而找领导上告

11、。三项制度改革是国有企业改革难以攻破的堡垒。要攻破 这一堡垒，必须形成强大的舆论氛围，做好改革的思想发动 工作。我经常与中层干部聊天，鼓励他们按照邓小平同志倡 导的实事求是、勇于实践、摸着石头过河的精神，敢闯、敢 试、敢冒险，不要求大小事都请示。对改革不提框框，不怕 出错，不追究失误，只要求各部门开动脑筋，勇于尝试，创 造性地工作，不怕做错，只怕不做。公司出台了“谁先爬上 谁先尝，谁先改革谁先获益”的激励政策，设立创新奖，对 工作有改革创新的部门进行奖励。20PC年号线中心率先改革原有分配制度，实行同工同酬、计件考核的劳动分配制度， 营销装机小组月装机数量大幅度提高。各个部门纷纷推出本 部门的

12、改革方案，改革让员工释放出巨大能量，当年区公司 下达某的放号任务是确保万户、力争万户，分公司自我加压 提高到 5 万户，年终“盘点”突破了 6 万户，是上一年放号 量的 3 倍，主线普及率一下子提高了 4 个百分点。三项制度改革一直被视为国有企业发展的拦路虎，之所 以难，难就难在如何处理公平与效益的矛盾。我感到要处理 好这一矛盾， 关键是得到员工的认同， 认同才能产生公平感， 而广泛参与才能提高认同度。为此，我和其他领导研究，由 下而上实施改革，让员工参与、认同、支持改革。我们召开 员工代表联席会和利用办公自动化，将改革的方向、目标、 政策交给员工，具体改革办法由班组、部门自行制定。综合 营业

13、班共 18 人，其中受理班 8 人，收费班 6 人，公话营业 班 2 人，200 业务 2 人。由于业务的发展， 增加了数据业务、 isdn 、小灵通、综合业务查询、计费器维修、帐务变更、增 开“国通营业点”等新业务，要求增人。相关部门与综合班 反复探索，采用“一台清” 、灵活的弹性排班制和计件考核 等改革措施后，不仅不增人，还减少了 3 人。 899 寻呼业务 迅速发展，原有几名话务员无法满足用户需求，市场经营部 改革用工制度，将 899、114、 160“三台合并、三班合一” 成立话务中心，把职工培训成“全能手” ，人员由原来的 20 人减少到 16 人，并通过计件考核促使接通率大幅度提高

14、。 认同改革，使管理层的改革也很顺利。办公室、市场部的领 导领会分公司改革意图，向全体中层干部发出重新竞争上岗 的倡议，全体中层干部识大体、顾大局，纷纷响应倡议，向 分公司递交了辞职书，辞去原职，要求通过竞争上岗重新选 择适合自己的工作岗位。 人民邮电报曾以“一份倡议书引来大批辞职书”为题对此事进行了报道，充分肯定了我们 的做法。改革虽然取得了成功，但我认为市场不断变化，改革就 要不断深化、不断完善。最近我们根据市场的变化，提出了 开展贴身式的社区服务，营、装、修、维一体化流动服务， 只要找到社区身边的电信服务员工，电信业务都能及时解决， 而且能提高售后服务的水平。（ 四 ） 建设以人为本的企

15、业文化 在探索企业发展过程中，我经常剖析对比电信企业与发 达国家及国内的优秀企业的差距，发现优秀企业都实行企业文化管理。要提高电信企业核心竞争力，必须营 造出卓越的企业文化。组织教育培训，帮助员工认识企业文化。利用墙报、办 公网宣传，邀请专家授课，外出参观考察等多种形式开展企 业文化的教育培训，在全体员工积极参与下，制定了某企 业文化建设规划 。坚持以人为本，塑造和谐发展的文化氛围。员，是企业 的财富，企业内部员工至上。我的任务就是给员工一个公平 的舞台，让大家发挥最大潜能。我们将员工的精辟语言汇集 出版了某电信人语录 ，在某电信 上开辟“企业论坛” ， 供员工展示才华和参政议政，让员工感受到

16、企业的尊重。通 过竞聘上岗、轮岗换岗，将 10 名优秀人才竞聘到管理、技 术岗位大胆使用。我提出让在岗位上干得出色的员工换岗的 用人理念，把一批以前埋头机房的技术人员走上前台，到市 场经营部门、大客户部、服务中心等，使优秀的员工得到全 面的发展。我还注重因人设事，人尽其才，让有能力的员工 身兼多职，使优秀人才在实践中得到锻炼。为员工设计职业 发展道路，员工需要什么，就培训什么。以人为本的人本管 理文化的实施， 留住了人才， 某电信没有出现人才流失现象， 为企业的可持续发展鼓足了后劲。从点滴入手， 积极培育企业文化。 我结合企业日常管理， 以制度推进文化建设，规范员工行为，深化员工对企业文化 的认同度。加大企业民主管理，完善职工代表大会制度，实 行企务公开，大胆采用员工合理化建议，营造集思广益、群 策群力的民主环境 ; 逐步建立以人为本的工作机制，营造公 平、公开、公正的用人环境 ; 加强企业利益共同体建设，改 善员工物质、文化生活，营