352BDZH--成都飞机制造工业公司报告资料讲解

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1、成飞公司全面管理诊断总体报告,北大纵横管理咨询公司 2003年7月,一期咨询总体报告,机密,重要说明,本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。 本报告旨在对成都飞机工业（集团）有限责任公司的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人。,项目进程,第1-7天,6.16-6.22,第814天,6.23-6.29,第15-21天,6.30-7.6,第22-26天,7.7-7.11,项目启动 参观工厂 资料搜集 内部访谈 内部研讨,补充访谈 问卷发放、回收 内部研讨 报告撰写,汇报,访谈及问卷 工厂参观：1次 高管访谈：13人次；其他人员访谈： 88人次。 共计：101人次 内部问卷发放772份，有效问卷

2、694份,撰写报告 其他人员访谈：195人次；电话访谈200人次。共计：395人次 专家研讨5次,汇报,第33天,7.18,补充访谈 报告撰写 问卷统计分析 专家研讨,第27-32天,7.12-7.18,撰写报告 内部研讨汇报 报告修改、完善 报告定稿,内部访谈 资料搜集整理 内部研讨 问卷设计,企业销售收入连年提高，近三年平均增长率达到26.6,公司战略目标：发展主体，壮大两翼,销售收入,时间,公司已连续二十多年保持盈利，累计向国家上交利税数亿元 ； 40多年来，成飞（集团）公司研制、生产、交付军机10多个型号数千架，外贸出口军机数百架； 公司率先拓展国际民机部件转包生产市场，先后与麦道、波

3、音、法宇航等世界著名航空企业开展了合作 ； 公司在发展中相继开发了汽车模具、洗涤设备、包装机械、高新材料、建筑安装、通信光缆等技术含量较高的项目 。,单位：亿元,管理诊断地图,高层管理者,战略管理,市场销售系统诊断 计划系统诊断 财务系统诊断 生产系统诊断 人力资源系统诊断 采购系统诊断 投资管理系统诊断 技术研发系统诊断 质量系统诊断 行政办公系统 审计法律系统 企业文化诊断,决策 组织控制 组织效率 执行力,外部环境,内部环境,全面管理诊断,有效性结果,建议方案,最终结论 各业务单元组织结构调整方案 公司层面组织结构变革方案,抽样分析： 组织部 民机公司 计划处 财务处 机电公司 技术中心

4、,考察维度： 公司对部门的管控方式 部门对内部员工的管控方式 主要业务的开展情况,系统渗透： 人力资源系统 转包业务 计划系统 财务系统 民品系统 技术研发系统,全面覆盖： 市场销售系统 采购系统 质量系统 行政办公系统 审计法律系统 企业文化 问卷调查 -694份覆盖全部业务单元,结论建议： 全面管理诊断报告 干部管理诊断报告 转包业务诊断报告 计划系统诊断报告 民品系统诊断报告 技术研发系统诊断报告 调查问卷分析报告,全面访谈： 57个处室处级/副处级干部 8位公司副总经理 5位副总工程师 大量科室人员 共访谈近200人，500人次,成飞集团高层管理急需解决五大问题，其中四项严重降低运营效

5、率,集团母子公司管理控制方式不适应现有业务布局。军品、民品和三产业务的职能管理过多集中在机关，一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要,高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任,组织,决策,战略,企划,执行,发展战略不够清晰，对历经45年努力形成的核心能力的价值认识不够，不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势,没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行的监督控

6、制和考核评估、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率,管理层推动工作过于依靠行政指令和部门及岗位职责规定，工作责任和压力没有自上而下层层落实和分解，也没有健全业绩导向的考核激励，高层放任中层吃大锅饭，中层也效仿高层放任基层吃大锅饭，导致工作缺乏主动性和责任心，互相推诿扯皮，效率低下,集团母子公司组织管理方式不适应现有业务布局，严重降低运营效率,成飞机关约40个职能处室，负责成员单位的大部分职能事务，包括约15个航空及相关生产单位、约28个非航空单位。一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要,审 计 处,公 司 办 公 室,经 营 计

7、 划 处,总经理,公司管理委员会,科学技术委员会,劳 动 工 资 处,对 外 投 资 管 理 处,综 合 财 务 处,法 律 事 务 处,体 制 改 革 办 公 室,集 体 经 济 管 理 处,进 出 口 公 司,人 事 处,再 就 业 服 务 中 心,教 育 培 训 中 心,标 准 质 量 管 理 处,检 验 处,技 术 服 务 处,器 材 质 量 处,试 飞 站,装 配 厂,数 控 加 工 厂,钣 金 厂,集 成 科 技 股 份,锻 铸 分 公 司,复 材 加 工 中 心,工 艺 装 配 厂,标 准 件 公 司,航 空 液 压 件 厂,民 用 飞 机 制 造,动 力 公 司,设 备 公 司

8、,数 控 加 工 中 心,热 表 处 理 中 心,机 电 产 品 公 司,包 装 机 械 公 司,生 活 服 务 公 司,成 都 华 驰 物 流,成 飞 宾 馆,高层： 董事长兼总经理1 书记1 副书记/副总经理11+2 总工/副总工15+5,机关 40个职能处室（不包括技术中心、无损检测中心和计算中心）约2800人,生产经营 约15个航空及相关业务单位，约7000人 约28个非航空领域下属公司，约3000人 其他约2000人 行政事务、财务、法律、人事、劳资等大都由机关负责,组织,决策,战略,企划,执行,高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营

9、计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任,组织,决策,战略,企划,执行,估量机会 国内外政治经济和军事形势以及行业竞争格局,确立目标 公司发展方向 公司主要目标 目标完成期限,计划前提 计划执行的 内外部环境,方案设计 公司可以采 取的备选方案,方案对比分析 目标一致性 成本或利润 资源/财务预算,方案选择 高层管理决策，批准计划和预算,执行评估和滚动调整计划和预算 高层评估关键节点，审批计划和预算的调整,执行 通常中层承担计划和预算执行的直接责任 高层提供支持和例外管理决策,高技术/大投入的其他军品,发展战略不够清晰，对历经4

10、5年努力形成的核心能力的价值认识不够，不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势,组织,决策,战略,企划,执行,成飞目前主 要收入来源,核心能力：应该是航空飞行器的集成制造和研发 战略选择： 1、航空产品集成制造和研发，包括军用和民用，增加产量和品种 2、相关多元化军用或民用航空产品 3、高技术、大投入的民品或其他军品,军用航空产品,民用航空产品,第二选择,第一选择基于核心能力,第二选择,军用航空飞行器,航空飞行器（核心能力）,民用航空飞行器,第三选择,高技术/大投入的其他民品,第三选择,没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行的监督控制和考核评估、

11、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率,组织,决策,战略,企划,执行,2001年年度计划主要内容摘录,说明：由于军工企业的长期政府计划色彩，成飞公司的年度计划1号文件实际上停留在生产计划的层面上,1号文下发后，计划处不再审核各专业主管部门上报各自的年度计划，只要求几家重点部门在下发各自的年度计划同时上报计划处备案,1号文下发各单位,总师办,下发年度军品研制计划,生产指挥长室,下发年度生产计划,外贸处,下发年度外贸产品生产计划,科技处,下发年度科技攻关计划,计算机中心,下发年度信息系统建设计划,同时上报计划处,同时上报计划处,同时上报计划处,同时上报计划处,同时上报计划处

12、,现状：公司计划主要是自上而下的进行，按照年初规定的节点对各专业部门进行考核； 分析： 1、各专业管理部门根据1号文自行制定工作计划，计划之间缺乏科学细致的平衡； 2、如果二级计划之间不能完全配合，比如生产与采购计划，必然造成计划执行当中大量的矛盾出现，最终导致整体目标难以实现，或者以付出额外成本为代价！,组织,决策,战略,企划,执行,经营计划应改为滚动战略规划及运营计划，综合平衡资金预算计划和局部计划，才能保证整体目标得以实现，生产计划一枝独秀是导致“年初晒太阳，年底赶星星赶月亮”的重要原因之一,滚动战略规划及运营计划,集团年度经营目标,子公司经营指标及策略,子公司销售计划,生产 计划,研发

13、 计划,工程服务 计划,人力资源 计划,投资 计划,公 司 财 务 预 算,年度经营计划及预算,。,组织,决策,战略,企划,执行,从干部管理管窥成飞集团执行管理：貌似严格，实际上没有逐级落实责任，考核奖惩效果不彰，高层放任中层吃大锅饭，中层放任基层吃大锅饭,目标责任管理避实就虚，制度本身就无法保证目标责任落实。选拔培养管理人才作为干部处主要职责在责任指标中根本得不到体现。 公司对部门的考评奖惩基本无效，也就是高层管理放任各部门吃大锅饭。2002年部门考核最高分100分，最低分94.34分，而制度规定90分以上得全额年终奖。 部门内部考评奖惩基本无效，考评结果和奖金分配没有拉开差距，优秀员工得不

14、到实质性的认同，混日子的员工不受处罚。正如高层放任部门吃大锅饭，部长也放任部门成员吃大锅饭 组织部严格执行了干部考核相关制度和年度工作计划，但是由于制度和评价指标设计存在致命缺陷，干部年度考核实际上是认同度调查，而不是业绩和目标导向 干部职工考核淘汰的力度不够，雷声大雨点小，没有把处级以上和更大比例的干部纳入考核淘汰范畴，考核制度也存在比较大的缺陷，但这是高层决策的问题 即使定量考核强制排序制度存在较大不足，仍然对干部职工的观念形成了强有力的冲击，是非常有价值的管理创新，值得总结提炼和推广,高层管理,中层管理,工作计划和制度执行,组织,决策,战略,企划,执行,分类问题及建议（一）,分类问题及建

15、议（二）,分类问题及建议（三）,军用飞机 近期： 装配交付及售后 中长期： 取决于世界政治军事形式和军方要求,专业厂 近期： 航空产品零部件配套 中长期： 仅保留核心加工能力,供应 近期： 作为平级单位负责航空业务采购供应 远期： 作为核心业务单位的附属职能,成飞集团组织管理布局建议：集团中心集中控制，职能和业务执行分散到业务单位，在现状与充分授权两个极端之间，有众多中间方案,技术中心 近期： 二代机改进改型、少量民品研发及工装设计 远期： 尚不确定，取决于战略规划,生产保障 能源动力 质量检测、计量 生产基建 信息通讯系统 安全保卫,民用航空 近期： 转包业务装配销售 中长期： 民用航空飞行

16、器业务，包括飞机维修、改装等业务,集成,威特,民品,三产,高层管理 包括：-董事会 -经营层 基本定位：-战略决策控制 -例外管理,集团中心 近期和中长期： 定位于监督控制和支持服务,近期： 根据精化分立要求，民品、三产、社会职能分步剥离或改组 中长期： 集成、威特需根据公司的发展战略确定加强、维持现状或退出,社会职能,军工,航空,共用,民品,集中化与多元化导向战略布局备选方案：现状、方案一、二、三均为近期；方案二、三为中期；方案四、五为远期,方案三,方案四多元化战略导向,方案二,方案五 集中化战略导向,方案一,导读,战略选择,组织效率 组织控制,全面 管理诊断,企业文化,建议方案,为实现2005年50亿的目标，转包和民品业务是极为重要的因素,在保证完成军品任务和进一步扩大军品销售收入的前提下，必须在战略上侧重民品