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1、生产运作管理,Production & Operations Management,2015年春期,第二章 企业战略与运作策略,生产 运作 管理,本 章 基 本 问 题,什么是战略和战略管理? 如何理解战略管理的重要性？ 为什么现代企业如此重视战略？ 企业战略管理的过程及包含的内容是什么？ 生产运作策略与企业战略的关系是什么？ 生产运作策略的类型有哪些以及如何选择？,本章主要内容,一个案例与一则寓言 2.1引言 2.2企业战略管理 2.3生产运作策略,一个案例：美国西南航空公司,为什么美国西南航空公司在全线亏损的民航业中创造了连续31年持续盈利的商业神话？,严格自律，始终盯住自己的目标-向短途
2、的、经常旅行的、点对点式旅行以及中途不改换航空公司的乘客，以最低廉的票价提供最及时的服务。(航班密集、直达飞行、迅速返航、不引进巨型飞机、不开设国际航线、不与主要航空公司面对面的竞争、避免使用拥挤的机场),一则寓言：龟兔新赛跑,兔子由于麻痹大意，中途睡觉输了比赛，不服气。又一次赛跑，可是兔子求胜心切，快到终点了，发现竟跑错了路，不得不重跑，最后还是落在乌龟之后，又一次认输。 启示：战略、方向、路线正确与否至关重要。从一定意义上来说，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略定位、运作战略选择的竞争。方向正确，企业投入才能获得事半功倍的收益；否则，只能是南辕北辙，投入越多损失越大。（举例：摩托罗
3、拉、长虹等离子电视）,2.1引言,2.1引言,“战略”最早是一个军事名词，“战”指战斗和战争，“略”指筹略、策略、计划。战略指的是对战争全局的策划、指导。,1938年，巴纳德（Bamard）首次将战略的概念引入管理理论，使企业战略思想得到理论界和企业界的重视。至20世纪60年代，企业战略逐步形成了相对完整的理论体系,一、战略和战略管理的基本含义,2.1引言,现在战略这个词运用得非常广泛，泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。,企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划 。 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略
4、。 P40,战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动。P41,2.1引言,二、为什么现代企业如此重视战略？,最主要的原因是环境发生了巨大变化，企业竞争日益加剧。,从卖方市场到买方市场-总体趋势 经济全球化-竞争全球化 需求日益多样化、个性化-顾客就是上帝 技术进步加速-产品寿命周期越来越短 基于时间的竞争-影响企业竞争力要素的变化（价格、质量、品种、服务、时间和环保）P40 环境问题日益突出-绿色制造 低碳经济 循环经济 先进制造技术的发展（数控机床、3D打印、工业4.0）,2.1引言,三、战略管理理论的演进 钱德勒 安索夫 安德鲁斯 波特 明茨伯格 哈默和普哈拉德,
5、2.1引言,四、影响企业竞争力的因素,价格,质量,品种,服务,时间,环保,主要竞争因素的变化,消费水平,低,高,2.1引言,价格因素为主基于成本的竞争大量生产 质量因素为主基于质量的竞争精细生产 品种因素为主基于柔性的竞争计算机集成制造 服务因素为主基于服务的竞争大量定制生产 时间因素为主基于时间的竞争敏捷制造和即时顾客化定制,2.2企业战略管理,2.2企业战略管理,一、战略管理过程P45,1.确定企业使命和主要目标,2.战略分析,4.战略实施,3.战略选择,P41战略制定 战略实施 战略评价,2.2企业战略管理,（一）确定企业使命,使命是企业存在的基础和原因。不同组织的使命是不同的。使命需要
6、清晰而简要地表达出来，作为企业的宗旨。企业的使命和宗旨为企业发展提供了一个总的方向，并由此产生企业的目标。（举例） 中国电信企业使命：让客户尽情享受信息新生活 中国移动企业使命：创无限通信世界 做信息社会栋梁 华为公司企业使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值,2.2企业战略管理,（二）战略分析 外部环境分析：识别机会与威胁 内部条件分析：找出优势与劣势,一种全面分析企业优势、劣势、机会和威胁四种因素的著名分析工具-SWOT分析法 SWOT分别代表优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunities)和威胁(Th
7、reats)。优势和劣势都是就企业本身而言的，机会和威胁是从外部环境分析出来的。四种因素不同的组合形成不同的战略。,2.2企业战略管理,（二）战略分析（续）,SWOT分析矩阵,2.2企业战略管理,（三）战略选择 企业的总体战略或公司战略：选择企业的经营范围和领域；在各事业部之间进行资源分配。 事业部战略（经营单位战略或经营战略） 职能策略：生产运作策略、财务策略、营销策略等。,2.2企业战略管理,（三）战略选择,一所大学的战略与战略管理问题,2.2企业战略管理,（四）战略实施 设计适当的组织结构与控制系统，并有效地分配资源，使组织确定的战略能够实现。,2.2企业战略管理,二、外部分析：识别机会
8、与威胁,政治因素,科技因素,社会因素,经济因素,宏观环境：PEST分析法 行业环境 竞争环境,波特五力分析法,2.2企业战略管理,三、内部分析：确认资源与竞争优势,产品或服务的竞争力分析（V和C决定之）,价值V、价格P、成本C关系图,2.2企业战略管理,价值链分析,三、内部分析：确认资源与竞争优势,2.2企业战略管理,四、战略选择 （一）公司战略 公司战略是企业最高层次的战略，解决公司应该投入哪些事业领域，以实现长期利润最大化目标。 战略类型选择 专业化战略：专注于单一事业 纵向（垂直）一体化 水平（横向）一体化:非核心业务外包；每个企业只做最拿手的；战略联盟；供应链之间的竞争。 多元化,2.
9、2企业战略管理,纵向（垂直）一体化：企业自行生产其投入(向后或向上游整合)，或自行处理其产出(向前或向下游整合) 纵向（垂直）一体化优点： 1.可以提高竞争者的进入障碍 2.提高专用资产投资效率 3.保证产品质量 4.便于加强计划与控制 纵向（垂直）一体化缺点： 1.成本劣势 2.缺乏适应技术变化的能力 3.当需求不稳定时，其有极大风险，协调也很困难,2.2企业战略管理,（二）事业部战略（经营战略） 简单地说，事业战略就是指在特定事业领域中如何去竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。 1.波特的三种竞争战略： 成本领先战略：在某项业务上成为该行业内所有竞争者中成本最低者的战略。 差异化战略：要创
10、造一种使顾客感到独一无二的产品或服务，使消费者感到物有所值，愿意支付较高的价格。关键是创新。 集中一点战略：关注细分市场，服务特殊目标的特殊需求 2.快速响应战略：基于时间竞争的产物。生产系统具有柔性；能可靠地按计划交货；速度。,2.2企业战略管理,（二）事业部战略（经营战略） 2.快速响应战略：基于时间竞争的产物。要求企业快速响应顾客需求的变化，及时提供顾客所需的产品与服务。 第一：能够可靠地按计划交货。 第二：速度，即缩短用户订货提前期。 第三：及时服务。 必须提高企业的柔性。（资源集成）,2.2企业战略管理,（三）职能战略（职能策略） 职能策略是指在公司战略与事业战略指导下，如何从职能上
11、改进，以达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应，以取得低成本和差异化，从而赢得竞争优势。 包括： 营销策略 生产运作策略 研究与开发策略 人力资源策略等,2.2企业战略管理,如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事”，则职能战略强调的为“将事情作好”。,2.3生产运作策略,2.3生产运作策略,2.2.1生产运作策略的含义及内容 2.2.2生产运作的总体策略 2.2.3产品或服务的选择策略 2.2.4产品或服务的设计与开发策略 2.2.5生产运作系统的设计策略,主 要 内 容,2.2.1生产运作策略的含义及内容,2.2.1生产运作策略的含义及内容,一、生产运作策略含义 生产运作策略是企业为了实现
12、总体战略而对生产运作系统的建立、运行、维护，以及如何通过生产运作系统来实现组织目标所做的总体规划。它是在企业总体发展目标的指导下，具体规定企业在生产运作领域如何操作的问题，以保证生产运作系统的有效性，顺利地进行生产运作活动。,2.2.1生产运作策略的含义及内容,二、生产运作策略主要包括以下几个方面的内容 生产运作的总体策略 产品或服务的选择策略 产品或服务的设计与开发策略 生产运作系统的设计策略,2.2.2生产运作的总体策略,2.2.2生产运作的总体策略,一、自制还是外购(外包) 二、产品结构集成化还是模块化 三、预测驱动还是订单驱动 四、采用高效供应链还是敏捷供应链 五、配送网络的选择,2.
13、2.3产品或服务的选择策略,2.2.3产品或服务的选择策略,一、产品或服务选择的重要性 二、产品或服务选择的考虑因素 产品市场需求的不确定性 外部需求与内部能力之间的关系 原材料、外购件的供应（制造大飞机） 企业内部各部门工作目标上的差别,2.2. 4产品或服务的开发策略,2.2.4产品或服务的开发策略,做跟随者还是领导者 自己设计还是请外单位设计 买技术或专利 做基础研究还是应用研究,2.2.5生产运作系统的设计策略,2.2.5生产运作系统的设计策略,生产运作系统的设计对生产运作系统的运行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。 生产运作系统的设计有4方面的策略 选址：具有先天性影响 设施布置：设施布置形式与生产类型密切相关；主要有四种；服务业。 岗位设计：关于工作安排的说明；如何分工；人机关系 工作考核和报酬,作 业,课后思考题：5、6、7题。 判断题与选择题做在课本上,
