{时间管理}项目时间管理四

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1、1,项目时间管理,2,内容提纲,1. 项目时间管理概述 2. 项目时间管理 2.1 活动定义 2.2 活动排序 2.3 活动历时估算 2.4 进度计划制定 2.5 进度控制 3. 有效进行时间管理,3,1.1时间管理为何如此重要,在讨论项目时，时间是所提及的一件重要事情，特别在国内往往被过分强调。 大多数项目都有一个规定的交付日期，这是因为 - 需求 - 市场环境 进度控制是项目管理中一个重要的组成部分 时间易于测量，缺乏弹性，利用的效率性特别重要 时间与项目的投入和产出有着某种函数关系 一般只比较实际进度与计划进度，忽略被批准的变更 进度、投资和质量控制的系统思考，在具体项目管理中往往得不到

2、很好地体现。,1. 项目时间管理概念,4,1.2 时间管理的相关概念,项目计划 是指导项目实施和控制的一系列纲领性文件，是经高层管理批准的项目正式文档。 进度计划 是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。进度计划是进度控制和管理的依据。 项目进度计划制定 是根据项目的目标，在项目确定的范围内、依据确定的需求和质量标准、并在项目成本预算许可下，制定出一个周密的项目活动安排的过程。,1. 项目时间管理概念,5,1.2 时间管理的相关概念,进度跟踪与控制：在项目的执行和实施过程中，经常检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、

3、修改原计划，直至项目完成的过程。 项目时间管理 包括为确保项目按时完成所需要的各个过程。 活动定义、活动排序、活动历时估算、项目进度计划编制、以及进度跟踪与控制过程等。,1. 项目时间管理概念,6,2. 项目时间管理,WBS,活动定义,活动清单,活动排序,活动网络图,活动历时估算,活动历时估算,制定项目进度计划,项目进度,项目进度计划,项目实施,进度控制,7,2.1 活动定义,对工作分解结构（WBS）中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体活动进行定义，并形成文档。,活动定义过程识别处于 最下层叫做工作包的可交付成果,8,2.1 活动定义,分解用于活动定义时，最后结果是Activiti

4、es；分解用于范围定义时，最后结果为Diliverables,9,2.2 活动排序,活动排序概念 是识别项目活动清单中各项活动的依赖关系，它的主要依据是已识别的活动清单。根据活动清单和依赖关系，安排项目活动的顺序和先后关系。 活动间的依赖关系（相关关系） 依赖（dependencies）关系表示两个活动（前导活动和后续活动）之间的关系，一般来说，活动间的依赖关系分为强制性的依赖关系、可以自由处理的依赖关系和外部的依赖关系三种。,10,2.2 活动排序,活动间的逻辑关系 - 完成-开始（FS, Finish-Stat）,- 完成-完成（FF, Finish-Finish）,- 开始-开始（SS,

5、 Stat-Stat）,- 开始-完成（SF, Stat-Finish）,11,2.2 活动排序,活动间的逻辑关系 - 提前（Lead）与滞后（Lag）,12,2.2 活动排序,13,工具与技术：箭线图法(ADM)-双代号网络(AOA),用箭线表示活动，用节点表示活动间的相互依赖关系。,(1) 只使用一种活动之间的逻辑关系：FS (2) 作图要求 每一个事件必须有唯一的事件号 每一个活动用唯一的紧前事件和紧后事件描述 紧前事件编号要小于紧后事件编号 (3) 是唯一使用虚活动的活动排序工具。,2.2 活动排序,Activity-On-Arrow,Arrow Diagramming Method,

6、14,虚活动 1）虚活动没有历时，不需要资源 2）箭线图网络表达活动关系的需要 3）用带箭头的虚线表示,工具与技术：箭线图法(ADM)-双代号网络(AOA),15,（1）这是一种使用节点表示活动工作、箭线表示活动间依赖关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。 （2）AON使用多种活动逻辑关系，其中FS关系用得最多 （3）没有虚活动,工具与技术：前导图法（PDM）-单代号网络（AON）,Activity-On-Node,Precedence Diagramming Method,16,工具与技术：前导图法（PDM）-单代号网络（A

7、ON）,17,2.3 活动历时估算,历时估算 估算完成项目每项活动所需要的时间（hour，day， week）。历时包括活动消耗的实际时间，加上间歇时间。 重要原则 历时估算应由项目团队中，熟悉项目活动特征的人或团体进行。,18,2.3 活动历时估算,输入,.1活动清单 .2资源需求 .3资源能力 .4历史信息 .5已识别的风险 .6 约束条件 .7 假定,工具与技术,.1 专家评定 .2 类比估算法 .3 PERT值法 .4预留时间（应急）,.1活动历时估算清单 .2估算的基础（依据） .3活动清单更新,19,工具和方法之一专家评估法,需要最新的知识 源于对项目的理解 考虑新的技术/方法,2

8、.3 活动历时估算,与先前的项目类比 是其规模的150%，因此也要多花费150%的时间（less learning curve） 通常花3周时间准备一个合同 建设阶段大约花12个月,工具和方法之二类比法,20,美国海军在1958年开发了计划评审技术PERT，北极星导弹系统项目。是一种期望平均工期法 PERT方法对每个活动的工期有3种估计： 1）乐观的 2）最可能的 3）悲观的 并假设活动工期服从贝塔分布,工具和方法之三计划评审法（PERT）,2.3 活动历时估算,Program Evaluation And Review Technique,21,22,每个活动的平均工期=（乐观的+4（最可能

9、的）+悲观的）/6 T=(tO + 4 tm + tp)/6 每个活动工期的标准差（） =（乐观的-悲观的）/6 每个活动工期的方差（） =（乐观的-悲观的）/6）,工具和方法之三计划评审法（PERT）,23,2.4 制定进度计划,进度计划编制： 定义：就是根据时间管理前几个过程的结果所进行的分析和项目计划的编制。项目计划要确定项目活动的起始时间和完成时间。同时要考虑其它因素的影响。 进度计划中的几个时间参数和相关术语 ES: 最早开始 EF：最早完成 LS：最晚开始 LF：最晚完成,24,2.4 制定进度计划,浮动时间（float） 反映活动的机动性，是一个活动在不影响整个项目完成时间的情况

10、下，可以延迟的时间量。因而，也称为最大的机动时间。 TFLSESLF-EF 自由浮动时间（free float） 是指可以在不推迟任何后续活动最早开始时间的情况下，本活动可以推迟的时间。一般情况下，FFTF。自由浮动时间的计算方法为： FF后续活动的ES本活动的EF 活动属性：活动属性包括“由谁执行该活动”、“地理位置或地点（在何处进行这项工作）”和“活动类型”，这些属性的描述可以帮助项目活动的排序和分类。,25,输入,.1进度网络图 .2活动历时估算 .3资源需求 .4资源库描述 .5项目日历 .6约束条件 .7假定 .8提前与滞后 .9风险管理计划 .10活动属性,工具与技术,.1数学分析

11、 .2进度压缩 .3资源平衡试探法 .5项目管理软件,输出,.1项目进度计划 .2编制说明 .3进度管理计划 .4资源需求更新,2.4 制定进度计划,26,关键路径法（CPM）：根据制定的网络顺序逻辑关系和单一历时估算，计算每一个活动的唯一、具体的最早和最迟开始及完成日期。其核心是计算浮动时间，确定哪些活动的进度安排灵活性最小。 确定项目的开始时间和结束时间 绘制网络图 AON、AOA 不考虑资源约束的条件下，计算项目的工期，包括： 网络的关键路径、各个活动的自由浮动时间 计算资源需求计划,2.4 制定进度计划,工具与方法之一关键路径法（数学分析法）,27,示例,工具与方法之一关键路径法,28

12、,正推法,从网络图左边开始，为每项任务计算最早开始和最早结束日期，一直到网络图结束（最右边）,工具与方法之一关键路径法,29,以项目完成日期为开始日期，是用结束时间和逆向工作，计算最迟开始和最迟结束日期,逆推法,工具与方法之一关键路径法,30,示例,工具与方法之一关键路径法,31,尽快原则，最迟原则和固定日期,从关键路径之外的活动中可获得一些自由浮动时间（float ,also called slack） 在这些活动完成过程中存在一个窗口时间（windows of times），这个窗口的极限是： - 尽快原则（As Soon As Possible ,ASAP） - 最迟原则（As Late

13、 As Possible ,ALAP） 大量的项目计划以ASAP为前提假设，但当ALAP与项目内容更相关的时候可以使用。 固定日期（Fixed Dates）是另一种选择。,工具与方法之一关键路径法,32,项目工期优化,项目工期越短越好吗？ 工期压缩、并行施工需要付出代价。 增加资源的数量一定能实现工期的优化吗？ 有时，通过增加资源压缩工期是无效的。 一般地，考虑在资源约束下，将项目的工期、费用、收益进行综合考虑，选择科学的项目工期！ 考虑资源平衡（基于资源的方法）:减少资源得过度分配 逆向资源配置计划：从项目结束日期开始，利用倒推得方式进行进度计划编制。,33,2.4 制定进度计划,进度计划的

14、几种表示方法,34,2.5 进度计划控制,.1进度计划控制系统 .2绩效测量 .3补充计划编制 .4项目管理软件 .5偏差分析,进度计划跟踪与控制的依据是什么？,35,2.5 进度控制,影响项目工期计划变化的因素进行事前控制 进度的度量和采取纠偏措施 对计划变更进行控制,36,绩效度量,度量周期的选择 进度度量指标的复杂性,搜集数据并将数据转化为信息,搜集数据 - 沟通:原因、需求、格式 - 衡量进度 将数据转化为信息 - 分析/加工/理解,37,控制进度变更,进度计划的实际检查 人的问题 - 授权项目团队成员对他们的活动负责 - 激励罚1元钱 - 纪律Deadline - 谈判： 1、技术人

15、员内向外向 2、年轻年长 3、坚持立场,38,3. 项目成员的时间管理,每个周末，找出几个（25个）下周要完成的目标。 每天结束时，列出第二天要做的事情。 早晨的第一件事是看一下这个做事表，一整天都要看到这个表。 控制干扰。（电话、Email、随时的来访者） 学会说“不”。 有效利用等待时间 尽量一次处理大部分文件工作 周末，如果你完成了全部目标，就奖赏自己。,39,40,课程内容总结,项目时间管理的内容和过程。 活动历时估算的方法。,41,缩短项目工期方法,在进度计划制订后，可能项目结束日期不满足要求，需要进一步缩短进度计划的项目工期。 可以采用赶工（Crashing,通过增加资源） 或快速跟进（Fast tracking,通过并行施工）等方法。,42,赶工（Crashing)增加资源,在资源有限的条件下，尽可能把资源用到关键活动上，以有效压缩项目工期。,赶工的原则： 问题对关键路径上的活动增加资源； 选择那些赶工费用最少的关键活动来优先进行。,43,快速跟进（Fast tracking ）并行施工,将一些一般顺序进行的任务改为并行实施，比如，软件项目设计完成之前开始写代码。 并行施工经常导致返工，一般要增加风险。,Return,