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1、0,提案单位：上海华彩管理咨询有限公司 二零零七年十一月,北京航天斯达新技术装备公司管理诊断报告,1,1,前 言,本次深入诊断，使华彩咨询更加客观地认识到斯达公司目前在发展中存在的问题和亟待解决的矛盾。 发现问题并不是诊断的最终目的，诊断是为了通过发现问题，帮助斯达公司领导层认识到这些问题背后的根源，明确目前阶段应做的“正确的事”，共同寻找个性化的解决方案，为使公司在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。 华彩咨询此次进行的是管理诊断，对于属于项目任务约定范围内的内容，本文将从问题梳理提出、问题解剖分析析和问题解决思路几个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助斯达公司更好地认识和解
2、决问题。如涉及到项目任务约定范围以外的内容，本文仍然介绍诊断发现的问题和问题的剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。 在诊断出来的问题方面，华彩在此只提供解决思路框架，具体解决方案，华彩将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述。,2,目 录,第一部分： 项目第一、二阶段工作回顾,第二部分： 经营管理诊断综述,第三部分： 经营管理诊断详解,第四部分： 经营管理初步改进建议,第五部分： 项目第三阶段工作计划,3,航天斯达管理诊断地图,高层管理者,战略管理,总体运营诊断 战略管理诊断 各职能板块诊断,外部环境,内部环境,问题梳理提出,咨询公司直觉判断 基层非正式沟通 数据分析，理性研讨,三个维度,
3、资料研读 历史沿革资料 战略与经营计划 财务报告 规章制度 企业内刊,全面访谈 各级管理人员 部分骨干员工,根据上述诊断，进一步剖析原因并分析核心关键问题,问题解剖分析,真正深刻揭示企业的核心本质问题，并提出解决思路,问题解决思路,逻辑结构,4,4,项目第一、二阶段工作计划执行情况,11/05-11/05,项目启动会 决策委员会 职能小组 项目工作计划,项目组内部研讨 撰写管理诊断报告,一期报告汇报,提交管理诊断报告初稿 航天斯达反馈意见 华彩内部汇报 调整报告,11/16-11/23,内部员工访谈 内部资料收集研读 外部访谈调研,11/23-12/2,12/3,员工访谈记录,项目工作计划 资
4、料清单,管理诊断报告初稿,管理诊断报告定稿,11/05-11/15,5,采取了多种调研方式，深入了解斯达公司的管理现状,5,重 点 工 作,资料收集,从内部重点收集公司的工作总结、工作计划、财务报告、各项规章制度等,内部访谈,外部调查,对航天斯达的各级管理人员和骨干员工分别进行访谈，了解公司目前存在的问题,对公司所在行业、特定市场进行分析研究，了解行业发展趋势、主要区域市场及渠道状况,6,项目组共访谈各级管理人员和骨干员工41名，获得了大量的一手信息,7,7,同时阅读了大量的内部管理文件，提取了丰富的经营管理数据，为管理诊断奠定了坚实的基础,8,目 录,第一部分： 项目第一、二阶段工作回顾,第
5、二部分： 经营管理诊断综述,第三部分： 经营管理诊断详解,第四部分： 经营管理初步改进建议,第五部分： 项目第三阶段工作计划,9,纵观斯达公司发展历程，可以分为五个发展阶段,9,第四阶段 壮大阶段 （20世纪90年代末2004年）,第三阶段 拓展阶段 （20世纪80年代至90年代末）,第二阶段 跋涉阶段 （20世纪60年代中期至80年代初）,第一阶段 起步阶段 （20世纪50年代中期至60年代中期）,军民品得到快速发展。总产值由原来地几千万上升到产值过亿。,在发展军品的同时，开展民用产品的研制和推广，并形成了一批具有一定市场竞争力的拳头产品。,虽然受到文革的冲击，但是在圆满任务的同时，702所
6、综合试验和科研能力得到一定程度的提升。,成立强度试验室，由原来单一的力学试验，发展到热强度试验、振动试验等多方面的试验。,第五阶段 起飞阶段 （2005年至今）,寓军于民，发展民品，军民互动，双翼起飞。,10,10,新时期斯达公司在经营管理方面面临诸多挑战,集团公司整体发展要求,技术壁垒被打破，产品日趋同质化,新进入者不断增加，行业竞争日趋激烈,顾客购买行为日趋理性，砍价能力增强,竞争对手实力不断增强,经济持续增长带来的市场机遇,斯达公司,华彩咨询通过深入分析诊断，发现公司在总体上存在十大问题,11,战略管理,财务管理,人力资源,技术研发,市场营销,体制,文化,发展,管理,生产质量,四大根本问
7、题,六大价值链问题,12,一、受到管理体制和思想观念的限制，公司的运营整体差强人意，表现出效率低、效益低及竞争力低的典型特征,12,国有企业弊端,国防军工体制,离退人员包袱,观念陈旧,积极性不高,人员出口不畅,战略不清晰,实施性差,职能不明确,流程不合理,机构设置不合理,人员冗员,计划性差,市场意识不强,制度执行不力,运营成本高,反应速度慢,各自为政,效率低、效益低、竞争力低,体制,人事,战略,组织,运营,表现,13,二、整体文化氛围和思想意识演绎出的“大院文化”，阻碍了市场理念之树在大院里扎根,文化需求,客户导向,企业行为,市场主导,主动改革,流程文化,效益意识,变革创新,危机意识,整体利益
8、,收入合理差距,理想状况,文化缺位,技术主导,机关作风,官商做法,被动变革,职能文化,“老大”心态,粗放管理,管理惯性,局部利益,平均主义,目前状况,14,多年来斯达公司寄生于院所，民品没有彻底断奶，加之仍然为员工事业单位的身份，相当多数的员工没有危机感,14,员工身份,出身于“名门望族”，作为“大家闺秀”，靠着军工任务衣食无忧，无生存竞争压力 斯达公司不断输血，员工收入有保障,生产销售,部分产品拥有院内或系统内市场，具有先天优势 部分产品靠高层管理人员在系统内推销，市场压力不大,员工缺乏危机意识,15,15,电视 天线,彩瓦线,吸尘器,衡器,印钞线,振动台,大佛 工程,灌装线,传感器,印钞线
9、,振动台,灌装线,数据 公司,三、公司的发展和转型与国家的宏观政策和经济发展关联紧密，公司发展过程外因驱动明显，缺乏主动性和自主选择,产品选择主要以内部资源型为主，以所里的技术为依托，产品优胜劣汰，缺乏对市场需求的研究和规划性培育。,16,四、受制于体制和文化的影响，斯达公司尚未建立以市场需求为导向的营运管理模式,16,根据访谈分析，各个产品板块多年来一直围绕公司下达的销售任务目标进行工作，面对持续增长的任务目标疲于奔命，整体工作思路存在被动的短期行为。,转变,17,斯达公司还在价值链层面存在以下六大方面问题,战略管理方面,民品缺乏统一的发展战略规划 战略保障措施尚未进行系统思考,财务管理方面
10、,全面预算管理工作尚未有效开展 成本核算粗放，纯粹考虑成本因素定价，财务部门对定价工作参与不足,人力资源方面,斯达公司人员多为技术背景，呈现人才结构性匮乏现象 尚未制定细致的岗位职责，人员分工不明晰 冗余人员缺乏出口，给人力资源有效配置带来相当大的困难,技术研发方面,市场营销方面,真正的现代市场营销观念尚未形成 民品一直没有自己的注册商标 营销体系尚未建立，市场职能严重不足 缺乏系统、持续、有效的市场推广计划 尚未建立科学规范的客户关系管理体系 营销专业人才缺乏,生产质量方面,供应商管理分散，合格供应商评审制度和机制尚未建立 缺少对真正对质量负责的责任主体，还未建立质量责任的“问责机制”,研发
11、力量分散内部技术共享机制没有建立 市场部与技术研发人员之间缺乏信息共享机制，技术研发与市场的脱节 知识产权保护意识不强 对产品外观等其他商品属性重视不足，缺乏工业设计理念,19,目 录,第一部分： 项目第一、二阶段工作回顾,第二部分： 经营管理诊断综述,第三部分： 经营管理诊断详解,第四部分： 经营管理初步改进建议,第五部分： 项目第三阶段工作计划,20,五、战略管理诊断,21,1、斯达公司没有运用科学系统的战略规划方法，业务组合和产品结构仍需进一步梳理,企业内外部信息搜集,专业战略分析人员进行 企业内外部环境分析,所务会进行战略行动的讨论决策,专业战略分析人员进行 战略备选方案的设计,高级管
12、理层进行 战略方案的选择决策,战略规划/战略决策的产生,高层管理人员 对信息进行简 单的个人处理,战略分析 工具,战略设计 工具,战略选择 工具,粗略 加工,经验 判断,系 统 分 析 与 科 学 决 策,粗 略 分 析 与 经 验 决 策,斯达公司 决策方式,22,民品虽然注册了斯达公司，但尚未完全按照企业模式独立运营；各研究室各自为战，资源和能力尚未完全整合,22,斯达公司,民品经理部,四室（印钞线）,十二室（灌装事业部）,民品市场部,六室（振动台）,各个研究室均为独立的利润中心，集研发、生产、质量、销售、售后服务为一体； 各研究室人员数量有限，基础管理薄弱，各职能板块能力薄弱； 由于条块
13、分割的管理模式，斯达公司整体力量分散，缺乏信息共享和协同作用； 民品经理部虽为协调管理部门，但由于历史、人员等原因，统一管理的作用尚未发挥； 民品市场部营销体系尚未建立，目前的工作还只限于产品推销。,九室（设备维修）,衡器分公司,印刷装饰部,23,2、有年度经营计划和投资发展规划，在战略实施方面分解不详细,经营战略,职能战略,基本 战略,根据华彩咨询四层级战略理论，航天斯达的战略规划大多还停留在口号和单纯的目标分解方面。,使命、愿景比较明确,业务组合相对清晰但存在偏差,对各业务板块的发展思路缺乏规划,对职能战略缺乏深入思考,发展战略,24,对保障战略目标有效落实的经营战略和各职能战略，尚未进行
14、系统思考和分析，规划不够清晰,目标管理和实施,在哪里竞争,如何竞争,时间上如何把握,斯达公司的经营战略和职能战略缺乏可操作的关键落地措施,25,六、财务管理诊断,26,1、在上级机关院所的指导下，长期以来只进行“二费”预算，全面预算管理工作刚刚准备起步，尚未有效展开,26,全面预算管理应以企业的发展规划和为基础，以市场销售预测为起点,预算内容不够完善，使预算目标可操作性差,公司长期计划,长期销售预测,产品组合策略,短期销售预测,制造政策,生产预算,材料预算,人事预算,资本支出预算,营销政策,广告预算,销售预算,研究和一般,管理政策,研究预算,管理人员预算,财务控制政策,产品预算,分部预算,地区
15、预算,预算财务报表,现金流量表,收益表,资产负债表,营销预算,27,2、由于产品成本核算比较粗放，项目分类也不规范，尚不便于对产品成本进行系统的分析,差旅成本,促销成本,传播成本,新产品市场验证成本,新产品备产成本,新产品上市成本,新产品设计、开发成本,物流成本,制造成本,采购成本,客户结算成本,客户关系管理 成本,维修、备件成本,1 市场与客户分析,2 新产品开发管理,3 市场与销售管理,4 提供产品与服务,5 收款及售后服务,行政成本、管理成本,信息处理及分析成本,渠道维护成本,安装成本,退货成本,成本构成,服务网络建设、维护成本,28,3、产品定价被动、单一、不灵活，考虑成本因素居多，财
16、务部门对定价决策工作参与不足,29,七、人力资源管理诊断,30,1、员工多为技术出身，经营管理人才短缺，呈现人才结构严重失衡现象,拔高用人，岗位要求与人员能力结构不适应,能力存在欠缺，不能胜任某个工作岗位,拔苗助长,经营型人才多从技术岗位提拔，经营管理、知识体系不够完善 职能管理人员，基本从生产一线选聘，存在很大局限性，多数岗位都是拔高用人 严重缺乏复合型经营管理人才,31,2、有粗略的部门职责，但尚未制定细致的岗位职责，人员分工不明晰,流程设计,组织结构,定岗定编,明确部门职责,职务说明书,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作规范/操作规程,工作报告标准,工作计划标准,岗位培训教材,公共职务资料,纵向描述了信息沟通的层级,32,3、由于人事体制约束，冗余人员缺乏出口，给人力资源有效配置带来相当大的困难,33,八、技术研发管理诊断,34,1、研发力量分散在各研究室，各产品研发力量相对薄弱、内部知识共享机
